前言

百果园是一家奇特的企业。

我是从2017年开始做百果园管理顾问的，一开始觉得它不过就是一家卖水果的连锁企业，但是第一次和创始人余惠勇先生的交流就让我感受到了它的奇特。

当年商业界流行起了很多概念，如产业生态、产业互联网、数字化改造等，大家基本上还停留在讨论的阶段，很困惑到底该怎么做，而据余总介绍，百果园已经不声不响地进行了许多成功的实践。

另一点让我觉得奇特的是，我曾介绍一位做数字化物流的朋友和余惠勇合作，但后来这位朋友却告诉我没法合作，因为百果园的物流成本已经非常低了。这也给我留下了一个困惑，百果园的物流成本为什么会如此之低？毕竟我这位朋友的物流公司是数字化驱动的公司，优势就是成本低、效率高，而车辆、燃油、司机费用这些又都是刚性的。

2018年，我和余惠勇在一次长谈时提出了心中这个困惑，才知道百果园物流费用低是因为对业务模式的改造。这也是他们在经历经营艰难时做出的创新选择。

当时百果园总部给门店送货需要验收，但如此一来，一辆车一天只能送几家店，效率太低，而且由于要从早上送到晚上，晚送的门店就会错过销售时机。怎么办？要么增加车辆，满足门店送货要求，但这意味着成本会急剧上升；要么保持现有做法，将物流成本控制在一定范围内，但有些门店会错过销售时机，并且库存会加大，水果鲜度会降低。

这是一个两难问题，但余惠勇却创新出第三条道路：保持现有做法，但取消门店验货。一旦后续出现缺货、坏货等情况，只要门店提报，总部都认账。这种方式既不用增加车辆，又能保证所有门店订的货都可以在凌晨送达。

这是百果园“经营信任”的开始。可以说，“信任”已经成为百果园的商业基因，体现在了方方面面。

百果园多年前就对消费者实行“三无退货”政策，这在极其非标准化（以下简称非标）的生鲜行业是不可想象的。要知道哪怕是同一棵树上的水果，味道都有可能不一样。“三无退货”是很容易把企业“退”破产的，然而，百果园用实际行动证明了“信任”的价值。

此外，百果园与供应商合作，从不让供应商吃亏，更不存在“店大欺客”；和区域管理班子合作，激励方案一签就是20年；在百果园，采购不轮岗；等等。这些在其他企业都是很少见的。

百果园是水果零售业的“丰田”，与上下游形成的是一体化战略关系。举个例子，一般超市是以议价选购的方式向上游采购，百果园则是根据自己的销售计划，指导战略性合作供应商的种植计划，从而实现整个产业链的协同。

可以说，百果园的成功关键就在于文化的成功和战略的成功。在商业模式、数字化、运营模式、管理机制、企业文化等方面，百果园都有自己独特的实践。

担任百果园管理顾问不久，我就被它在商业模式方面的独特实践所吸引，并专门写了一篇文章《别忽悠新零售了，还是看看独角兽百果园是怎么干的》（见本书后面的附录B）。那时，我就与余惠勇先生约定，等百果园再成熟一些，就写一本关于百果园的书，围绕百果园的商业逻辑，分享百果园的成功实践。这也正是本书的由来。

基于这篇文章中对百果园商业模式的初步总结，以及多年来的跟踪调研和微调，本书总结的百果园的商业逻辑如图0-1所示，即心零售+新零售、产品为王+全产业链管理、终端驱动+一体化协同。

心零售+新零售

信念加上信任的力量，一路为百果园保驾护航，让百果园意识到了“心零售”的力量，并提出“三大满意”战略——顾客满意、员工满意、加盟商满意，商业归根结底是经营人，经营人心。提前布局的“新零售”，更是让百果园如虎添翼，突飞猛进。

可以说，文化驱动的“心零售”和数据驱动的“新零售”是百果园的核心管理基础。

这是我总结的百果园商业逻辑的第一个底层机理“心零售+新零售”，具体实践见第一章至第四章。

产品为王+全产业链管理

如果说百果园只是一家水果专卖连锁企业，那也就没有什么独特性了。它的独特性不是体现在“商业”上，而是体现在“产品”上——产品为王。

水果是一种极其非标的生鲜产品。百果园总结出，要想在水果领域做到产品为王，必须以“标准”为抓手，进行全产业链管理。

根据多年来经营水果的经验，并通过三次大讨论，百果园最终将水果标准分为“四级三等”——招牌、A级、B级、C级四级，大、中、小三等，共12个等级。其中，“四级”标准就是从“四度一味一安全”（糖酸度、新鲜度、爽脆度、细嫩度、香味、安全性）这六大维度进行划分的。

百果园以“好吃”为定位（2019年将定位改为“好吃不贵”），以衡量水果好吃的标准为抓手，进行全产业链（包括农用物资、种植、采摘、采后、运输、仓配、门店陈列与销售）协同管理，实现了只要是相同标准等级的水果，好吃程度基本是一致的。在此基础上，百果园已打造出良枝（富士苹果）、猕宗（猕猴桃）等多个品类品牌，未来将打造100个这样的品类品牌，就像新西兰经营猕猴桃的佳沛公司一样。如果这些品类品牌发展起来，那就相当于百果园拥有了许许多多个小佳沛公司。

因此，我总结百果园商业逻辑的第二个底层机理是“产品为王+全产业链管理”，具体实践见第五章、第六章。

终端驱动+一体化协同

首先，百果园是一家终端驱动的企业——水果专卖连锁，拥有包含产品（采购）、仓配、线上线下终端（门店+app+微信小程序+第三方平台）的供应链体系。

随着终端的发展，百果园也会像亚马逊一样不断叠加品类。亚马逊原来只是卖书，现在已经发展成为一个拥有图书、音乐、手机数码、家电等几十个大类的商业帝国。终端的发展推动品类的叠加，反过来又会带来更多的顾客和流量，进一步推动终端的发展，这可能会形成百果园新的增长飞轮。

可以说，终端驱动对于百果园甚至整个种植行业都有着不一般的战略意义。因为终端驱动可以提高销售的确定性，不仅能够解决生鲜产品的“供应刚性”（种出多少就要尽快卖出多少）、“供应的不确定性”（每年能产出多少不确定，往往要看天吃饭）、“货架期（最佳口感期）短”等特性带来的问题，而且在某种程度上能够缓解种植业投资大、见效慢的矛盾。

其次，生鲜行业经营的本质是“准、快、好”。要实现“准、快、好”，最重要的一方面就是实现多个环节的一体化协同。

以百果园与供应商的协同为例。百果园会提前一年告诉供应商下一年的销售计划，供应商根据销售计划进行种植。到了采摘时节，百果园就会直接按照销售计划进行采购。在这种“以销定采”的模式下，市场与种植是直接对接的，这就大大提高了确定性和效率，降低了风险。这种模式改善的不是百果园一家企业的效率，而是整个产业链的效率。

所以，我总结百果园商业逻辑的第三个底层机理是“终端驱动+一体化协同”，具体实践见本书第七章。

如今，经过不断的延伸发展，百果园已初步形成包含渠道子生态、产品子生态、赋能子生态的产业生态型公司。百果园、果多美、小檬侠、般果、第三方平台、与第三方合作的渠道公司等，共同形成渠道子生态；自有品类品牌和上游供应商达成战略合作，形成产品子生态；数字科技、金融、种植与采后研发等，共同形成对全产业链进行赋能的赋能子生态。

所以，你说百果园是一家什么公司？商业连锁公司？供应链公司？水果产品品牌公司？数字科技公司？金融公司？都是！

本书基于以上三个底层机理，对百果园的商业实践进行了系统性的刻画。希望书中的一些具体做法和演进过程，能够为读者提供一点场景化的启示。

尽管我担任百果园管理顾问多年，在本书正式创作期间，我和我的助理还是又集中访谈了60多位百果园人，其中既有百果园创业初期的“元老”，也有走上工作岗位时间不算长的“新人”，以及百果园生态圈里的合作伙伴。同时，我们还查阅了大量相关的内部资料和文件，在本书中也有所引用。

在这里，首先要感谢余惠勇先生，感谢他博大的胸怀和利他精神。他没有给我设任何限制，并表示非常乐意通过这样的方式，将自己经营企业的“秘密”和实践经验分享出去，为水果行业、种植行业乃至中国商业做出一份贡献。

还要感谢总裁徐艳林女士，以及焦岳、袁峰、龚建明、徐永剑、朱启东、肖晓明、杨茜、陈继敏、陈猛、范枫枫、付晓丹、龚勋、孙鹏、苏彦、吴中平、谢凌云、谢云、许楚然、张林凤、张旺波、耿艳辉、何专成、李想、李小雪、罗奎、姜珍珠、欧广强、陶军、王涛然、王筱东、王瑶、徐欣、姚杨、张虎、周月光、丁铭、何拥真、黄慧欣、胡燕兰、李双双、刘克文、罗杰锋、王辰龙、钟展华、曾剑城、张子平、左拉、陈炜达、戴俊杰、何晓东、龚哲明、管茹月、周超、陈方宇、胡巧萍、黎召云、宋玲、王康裕、谢绮翘、肖秋月、陈锦文、李伟（商品开发副经理）、卢炜杰、施兆渲、高春飞、李伟（优果联葡萄事业部）等所有配合我们工作的百果园人，感谢他们毫无保留、不吝分享。

感谢机械工业出版社的编辑老师们。

感谢正和岛的曹雨欣老师，为本书提供了不少宝贵的修改建议。

感谢我的助理袁语晗，协助我访谈，并做了大量的初稿写作工作。

最后，书中难免有不够严谨之处，欢迎批评指正，也希望和各界朋友做有关企业经营管理方面的交流，我的邮箱：lion127@126.com。

夏惊鸣

2023年4月