2.1　供应链的流程观点*

供应链是由一系列的流程和流构成的，它们发生在不同环节之内和不同环节之间。流程和流相结合，可以满足客户对产品的需求。供应链中的流程可从两个视角进行观察，包括循环观点和推/拉观点。

2.1.1　供应链流程的循环观点

供应链这个术语形象地描述了产品或原材料从供应商到制造商，到分销商，再到零售商，直至客户这一链条移动的过程。供应链管理通过多个环节共同作用提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，它们之间存在错综复杂的关系，形成网络系统。这个系统也不是静止不变的，不仅网络间传输的数据在不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。供应链涵盖接受并满足客户需求的全部功能，包括但不限于以下内容：新产品开发、市场营销、生产运作、分销、财务和客户服务。

由于技术、市场、人员、管理等因素处于不断变化之中，因此，供应链流程也并非一成不变，企业要根据各项因素的变化进行判断和分析，并适时对供应链流程进行重组。图2.1所示为供应链流程模型。

图2.1所示的供应链流程模型可以分为一系列循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节间进行。供应链流程模型可以分解为图2.2所示的4个供应链流程循环，包括客户订单循环、补货循环、制造循环、采购循环。

并非每个供应链流程都必须划分为这4个循环。例如，一个便利店的供应链流程就可能有4个分开的循环，在便利店的供应链流程中，零售商储备了产品并向分销商提出补充订货；而戴尔公司直接面向客户，可以直接越过零售商和分销商两个环节。在现今B2C电子商务迅速发展的背景下，更多的企业越过各类分销环节，直接面向电商零售平台。

每个循环由6个子流程构成，如图2.3所示，子流程循环往复。

根据交易过程的不同情况，图2.3所示的子流程可应用于适当的供应链流程循环中。例如，客户通过京东商城在线购物时，他们成为客户订单循环的一部分——客户作为买方，京东商城作为供应方。相反，当京东商城向一个分销商下订单来补充其库存时，他们成为补货循环的一部分——京东商场作为买方，分销商作为供应方。

在每个循环内部，买方的目的是确保可以得到产品并且通过规模购买实现低价买入，供应方的目的是试图预测客户订货量并且尽量降低接收订单的成本。因此，供应方在接收订单时会准时完成并改善订单履行的效率和准确性，买方也会致力于降低收货过程的成本。买方通过对逆向物流的管理降低成本并满足环保目标的要求。

尽管每个循环有基本相同的子流程，但每个循环之间还是存在几个重要的区别。第一点区别在于需求的确定性。在客户订单循环中，需求发生在供应链外部，并且是不确定的；而在其他循环中，虽然需求也是不确定的，但是可以根据供应链各环节传递出的信息反映出来。例如，在采购循环中，只要了解了汽车制造商的生产计划，轮胎供应商便可以准确预测其轮胎的需求量。第二点区别在于订单的规模。就单个客户而言，他只购买一台汽车，但是分销商会从制造商那里一次性订购多台汽车，然后制造商会从供应商那里订购大量轮胎。从客户到供应商，订单的规模在增加。因此，当我们从最终客户向供应链上游环节运动时，在供应链各环节之间共享信息和政策就越来越重要。

供应链流程循环观点的优势在于能够清楚划分供应链成员的任务，清楚地显示所有流程及每个流程的承担者，明晰了供应链上每个成员的职责，并且指出了每个流程的预期产出。

2.1.2　供应链流程的推/拉观点

根据对最终客户需求的执行时间，供应链中所有流程可分为两种类型：一种是拉动流程，订单的执行依据客户订货；另一种是推动流程，订单的执行依据对客户订货的预测。因此，在拉动流程中，客户需求是已知的、确定的；而在推动流程中，客户需求是未知的，相关方需要进行预测。拉动流程是对客户订货需求端的反应，所以可以看成是一种反应流程。推动流程具有投机性（或预测性），不是实际需求，所以可以看成是一种投机流程。图2.4所示为供应链的推/拉流程。因为客户需求尚未知晓，所以推动流程是在一个不确定的环境中运作的；拉动流程是在已知客户需求的环境中运作的，但是经常受限于推动流程的库存和生产能力决策。

推式生产有库存风险，但单纯的拉式生产也并不完美，订单有了，虽然没有需求风险，但因为要货急，供应风险大增。例如，客户给的交货期是3周，供应商的零部件需要5周才能到齐，还不算加工组装时间，且加急赶工时总成本往往更高。

尽管说拉式生产有诸多优势，但很少有供应链是纯拉式生产的，几乎都是推拉结合。那么推与拉的结合点应该设在哪里？简单理解就是：能预测的部分用“推”，不能预测的部分用“拉”。

产品定制化程度越高，需求预测准确度越低，推拉结合点离消费点越远。例如，在多品种、少批量的设备行业，产品配置多样化，制造商主要依赖客户订单驱动生产组装，推拉结合点在零部件采购环节——对于通用零部件，制造商会按照预测驱动供应商生产（“推”），等客户订单到达，再进行最后产品的组装（“拉”）；对于通用程度低的零部件，制造商往往等客户订单到达后再向供应商下单，推拉结合点离消费点更远。相反，产品标准化程度越高，需求预测准确度越高，推拉结合点就越接近消费点。

此外，客户对产品时效性的要求越高，推拉结合点就离消费点越近。例如大型设备的关键备件，一旦停机待料，损失就非常大，所以在很多行业中，关键备件供应链的推拉结合点就在客户的生产设施附近，以及对供应客户的生产需要。例如，半导体设备制造商在制订全球备件计划时，将价值一亿多美元的备件库存，分为20多个仓库，建在全球芯片制造的主要地区，80多个寄售库存点就直接建在芯片生产商现场，从而最大限度满足时效性需求。航空业也有类似的指标，飞机因备件不到位就无法起飞，备件的交货时间也以小时为计量单位。在这种情况下，库存就被“推”到离消费点非常近的地方。这样做违背了需求预测的准确性要求，因为在消费点附近，非易耗备件的需求一般很难预测，即使人们能大致预测平均需求，但究竟什么时候需要还是无法预计。相反，在全球或区域层面，由于需求的整合效应，需求预测的准确度更高，但库存如果离消费点太远，就难以满足客户的需求。库存“推”到客户附近，满足了客户需求，相应付出的代价就是很高的库存水平、很低的库存周转率。例如在很多大型设备行业，备件的库存周转率一年只有一两次。

在供应链领域，很多效果较好的实践都与有效定位推拉结合点有关。例如戴尔公司的直销模式在产品层次是典型的拉式生产，不见订单不组装；但在零部件阶段，却是典型的推式生产，因为这些原材料通用性高，用量可预测。惠普有名的延迟战略（Postponement）也是同理：产品的共同部分好预测，用推式生产，以取得规模效益、降低成本；差异化部分用拉式生产，以降低需求变动带来的库存风险。直销模式和延迟战略的成功，就在于其有效定位了推拉结合点。

推拉结合点不是一成不变的，即使在同一个行业、同一个企业，也可能随产品的生命周期而变化。例如戴尔公司刚创立直销模式时，计算机是创新性产品，机型配置多、产品降价速度快，产品层次的预测准确度低，库存风险成本高，直销模式是总成本最低的供应链模式。但是，这些年计算机逐渐成为大众产品，配置越来越标准化，预测的准确性也越来越高，推拉结合点从生产商处前移到零售商处，即生产商按照预测批量生产，批量供货给零售商，在零售商处变为“拉”。这种方式最大限度地发挥了规模效益，所以整体供应链成本最低。相反，戴尔公司的直销模式如果仍采用单件生产、单件递送，在计算机库存风险成本显著降低的情况下，高昂的运营成本将无法通过库存风险成本节支来抵消，直销模式的总成本不再是最低的。

推拉结合点选择适当，会有效地平衡供应链的响应速度、成本和服务水平。相反，推拉结合点选择失当，则会造成诸多问题，增加供应链的总成本。例如，在时装行业常见的订货会模式下，其推拉结合点在经销商处，品牌商要求经销商提前两个季度订货，由经销商的订单驱动整个供应链。这对品牌商而言是拉式生产，对经销商则是推式进货，即他们的订单需求依赖预测，而预测的准确度通常很低。例如夏天时，经销商，尤其是小店主往往无法预测冬天会流行什么，自己的店能卖掉多少货，所以这种预测无疑是不确定的，其结果要么是货物短缺，要么是货物积压。货物积压时，品牌商也得一起买单。当经销商因货物积压而缺少资金，没钱订下季度的货物，或者因货物积压而打折出售时，品牌商花费那么多资源建起来的品牌就会在一次次折价中贬值。这就是一些品牌商看上去只赚不赔，却陷入困境的原因。那么，时装行业的拉推结合点应该在哪里？答案是在品牌商处。因为品牌商设计时装，对流行时尚的理解最深，而且可以整合不同经销商的需求，其预测准确度更高。

具体的解决方案有两个。方案一是品牌商竖向集成，进入零售领域。这不但要求品牌商投入大量资本，而且对运营管理提出了新的要求，因为渠道运营与品牌的设计、生产不尽相同。方案二是理顺渠道关系，增进相互之间的合作，通过改善信息流提高供应链的响应速度。例如经销商及时共享零售的早期销售数据，以便品牌商调整生产计划。方案二要求具备更强的供应链管理能力，当品牌商不具备这样的管理能力时，就选用竖向集成，采用方案一的模式。

在进行供应链设计的策略决策时，应用推/拉观点是非常有用的，其目的是要找出推拉结合点，使供应链能够实现供给和需求的有效匹配。油漆行业对供应链的推/拉调节应用得很得当。油漆生产需要经过底漆、调色和包装3个过程。直到20世纪80年代，这些都由大型工厂承担，油漆桶被直接运送到商店。这些可以看成是推动过程，因为是根据消费者的需求预测进行的。由于需求的不确定性，油漆供应链在进行供给和需求的匹配时存在很大难题。到了20世纪90年代，油漆供应链的结构发生了变化，调色活动在消费者发出订货需求之后由零售商承担。换言之，在底漆活动和包装活动都保持推式生产的情况下，调色活动从推式生产变成拉式生产。其结果是消费者可以按自己的要求选择颜色，也使供应链中的油漆产品库存得以降低。