1.1 我是管理者：坐上那把椅子

作为新晋管理者，第一个考验来自自己：有没有准备好成为一位管理者？此时，很多人会忐忑，甚至会怀疑自己，并且不知所措。

怎么办？

答案很简单：坐到管理者的椅子上。

1.1.1 照镜子：我是管理者

1.管理线和专业线最大的不同：与外部世界的连接

做员工的时候，可以只关注自己的任务，不用关心其他人做得怎么样，也不用管最终的成果。随着能力的增长，处理的问题越来越专业，此时作为专业线的专家，会以自己为基点，让其他人为自己服务。对员工和专家来说，其工作的关键都是自己：自己的能力、自己的工作完成情况。

而作为管理者，其工作的关键在于外部世界。管理者的基点是团队而不是自己，其发展方向是团队的目标，实现目标的方式是借助他人的能力、资源。所以，有时候也说管理者的核心在于影响力——对外部世界的影响力。

作为新晋管理者，应该站在镜子前，问问自己：有没有做好与外部世界连接的准备？有没有把自己融合为团队的一部分？是不是在面对自我与外部世界的挣扎时选择外部世界？

管理者是没有自我的，而领导者表现出浓烈的自我。

要先学会管理再去领导。

2.选择成为管理者是一种直面竞争的行为

现有管理学有一个基础：一个团队一个头。这造就了一个个金字塔结构，而所有小金字塔叠加成一个大金字塔，这就是公司的组织结构。每个金字塔都是一个团队，顶端是管理者。从这个角度来说，公司的组织结构就像一座山，而选择成为管理者就代表了主动向上攀登。

就像登山一样，在一步步向上晋升的过程中，管理者会面临超越别人的情况，也会面临被别人超越的情况。而个人的职业发展路径和登山又不同，因为一个萝卜一个坑，超越意味着替换。

所以，管理者本身是自带竞争“基因”的。而在管理的过程中，更需要管理者带领团队，通过竞争取得最终的成果。

作为新晋管理者，应该站在镜子前，问问自己：能不能接受自己的收获可能是别人所拥有的这一事实？有没有做好准备与人竞争？是不是虽在意成败但不会因此而停下脚步？有没有掌握竞争的技巧？

3.管理者最大的挑战是变化，最大的能力要求是学习能力

如果在一成不变的环境中，是不需要管理者的，因为一切都有确定的流程、规范、惯例保证运转。在未来，不变的甚至可以用机器替代。而管理者一直是应对变化的关键所在。

市场在波动、政策在调整、技术在进步，原材料供应价格起起伏伏，团队成员进进出出……外部的大环境时好时坏，企业就是在这样不断变化的环境中经营的。直面这些变化，并且让企业、团队能够在变化中发展的是管理者，而管理者也是金字塔塔尖的职责承担者。

变化意味着原有的方法失效了，面对新的问题需要寻找新的方法来解决，这就要求管理者具备极强的学习能力。这种学习能力的核心在于广度而不是深度，也就是说能够快速地对某方面的知识有所了解，同时能够进行初步应用的能力。而要想进一步掌握这种能力，则需要专业人员的支持。这里的核心是快速和准确。

作为新晋管理者，应该站在镜子前，问问自己：是不是能够接受永远处理新的问题？是不是能够接受不断地学习新的知识和技能？是不是能够适应不断变化的工作环境？

最后，问问自己：是不是喜欢管理的工作？

1.1.2 坐上去：成为管理者

小明来到办公室，看着那把经理的办公椅，慢慢走过去，坐下来，抬起头，看着埋头工作的下属，心定了许多。

1.正式：坐上那把椅子

员工和管理者在行为表现上有一点不同：员工的非正式行为多过正式行为，而管理者相反。新晋管理者要掌握一点：增加正式行为，减少非正式行为。比如沟通，大部分员工会通过私下谈话的方式来沟通，而管理者的沟通方式则有很多，如开会、一对一、信函等。

这是为什么呢？因为管理者代表的是组织、团队、领头人。新晋管理者的第一个正式行为应该是：自信满满地走进办公室，稳稳地坐到管理者的椅子上。

坐上去，看看自己的团队，体会一下，理解其中代表的责任和权力。跟自己说一声：我的团队，我去带领。

2.开个会

新晋管理者应该通过开会这个仪式向团队宣告自己的身份。会议开成什么样，影响很大。作为新晋管理者，在开会时有几个方向的选择：不出错，点大方向、大原则，树立鲜明的风格。

（1）不出错。中规中矩地讲一下，表明自己的身份。这适合特别熟悉或特别不熟悉团队的管理者。

（2）点大方向、大原则。在前一点的基础上，增加方向性的内容，如“今年是‘效率年’，因此要……”，或者讲一些大原则，如“我做事比较认真”“对我来说细节很重要”。这是大多数管理者采用的开会方式。

（3）树立鲜明的风格。这里分为两种方法：一是个人领导风格的强烈展示，如疾风骤雨式的行动派或直接式的授权派；二是工作上强有力的推动，如对计划的时间点、成本核算等的重视。采用这种开会方式的管理者比较有使命感，或者本身的行事风格强烈。

一般我们选择点大方向、大原则，点到为止，以便树立起管理者的形象，同时为后续的工作做好铺垫。

这场会议怎么开？有很多种方法，如借助日常总结会议或专项沟通会议召开，这里举一个例子——新晋管理者了解情况会议。

● 自我介绍，包括姓名、工作经历、自己擅长的方面。如果想表现亲和力，可以再加一些兴趣爱好。

● 让下属依次进行自我介绍，包括姓名、主要负责的工作、目前正开展的主要工作、主要联系的人员和部门。

● 在下属介绍的过程中，要一边记笔记，一边仔细观察，还要适当询问。

● 简要说明一下工作的大方向或自己的工作原则，没有方向可以直接说原则，然后说明自己接下来会视工作需要找大家了解情况。

1.1.3 亮个相：新官上任三把火

小明坐在自己的座位上，思考这一周的工作情况，感觉自己和团队成员还没有融为一体。自己安排的工作看似有所推进，但经不起深究。虽然团队成员看上去对自己笑脸相迎，但仍缺乏深入的交流。怎么办？

这是新晋管理者能否坐稳位置的关键。通过开展项目，新晋管理者正式亮相，展示自己的能力和风格，同时调整团队的状态。

烧什么火？有三个原则。

（1）找关键点，从小入手。

（2）顺势而为，借力打力。

（3）周期要短，见效要快。

具体的项目可以来自五个方向。

（1）正在进行的工作。

（2）全公司正在推进的工作。

（3）被点名表扬或批评的工作。

（4）员工主动提出来的工作。

（5）自己擅长的工作。

亮相是最后的目的，因此在选择项目的时候，不可纠缠于问题的解决——这可以在后续的工作中持续展开。这是“借假修真”，借的是事，修的是团队。