第一部分 竞争优势解剖：SELECT分析框架

竞争优势乃超常经营绩效之根基。了解竞争优势的解剖对那些肩负企业长期生存和成功之责的战略管理者意义重大。本书第一部分提出一个名为SELECT的分析框架, 来帮助战略管理者系统地考察竞争优势解剖的方方面面: 实质要素、表现形式、存在方位、作用影响、起因缘由和时间跨度。参见图Ⅰ. 1。

分析竞争优势的起因可以帮助企业创造和获取竞争优势。研究竞争优势的实质、表象、定位和作用可以使企业更好地发挥其竞争优势。审视竞争优势的时间跨度能够帮助企业更完全地了解竞争优势的潜能和可持续性, 从而更有效地加以利用。

具体而言, 竞争优势的实质要素 ( Substance) 意指其构成要素与内容分类。首先, 我们可以区分同质优势 ( Homogeneous Advantage) 与异质优势 ( Heterogeneous Advantage) , 比如电商相对于实体店的优势以及同类电商之间的优势差异。其次, 我们区分位置优势 ( Positional Advantage) 和动态优势 ( Kinetic Advantage) 。概而言之, 前者包括以所有权 ( Owner-ship) 和获取权 ( Access) 为基础的优势, 比如企业拥有的专利和与供应商的良好关系; 而后者则包括以知识 ( Knowledge) 和能力 ( Capability)为基础的优势, 比如研发实力。

竞争优势的表现形式 ( Expression) 可以通过如下两个分类来考察:单体优势 ( Discrete Advantage) 与复合优势 ( Compound Advantage) 以及有形优势 ( Tangible Advantage) 和无形优势 ( Intangible Advantage) 。单体优势可以独自存在并产生作用, 比如店铺的优质地点本身; 复合优势则是由多种单体优势叠加构成, 比如成本优势。有形优势显而易见, 比如连锁店的规模与覆盖面; 无形优势秘而不宣, 比如企业的独家知识产权与技术诀窍。

竞争优势的存在方位 ( Locale) 可以从企业经营战略的层级以及竞争优势的可获益性 ( Appropriability) 主体两个方面来分类。首先, 我们可以从制度战略 (如良好的社会形象)、公司战略 (如卓越的公司治理能力)、业务战略 (如产品与服务的成功差异化) 和职能战略 (如品牌打造能力) 等多个层面来考察竞争优势在组织中的方位归属。其次, 不同的相关主体从竞争优势中获益的权利和机会是不同的。我们可以分别考察以所有者、管理者抑或员工等个体为依托的优势 ( Individual-Based Advan-tage) , 比如经纪人公司中明星经纪人的社交网络与影响力; 以组织集体为依托的优势 ( Firm-Specific Advantage) , 比如百年老店的总体声誉往往高于任何当下的明星雇员的影响; 以及存在于组织之外的抑或组织与外部实体关系层面上的所谓虚拟优势 ( Virtual Advantage) , 比如依靠开放式创新获取的商业先机。

竞争优势的作用影响 ( Effect) 则指的是竞争优势与企业经营绩效( Performance) 的关系。竞争优势对经营绩效的影响可以是绝对的 ( Abso-lute) 抑或相对的 ( Relative) 。比如近乎垄断的市场地位带来的绝对压倒优势所导致的超额利润, 以及几乎旗鼓相当的企业之间具有微弱优势者所享有的较小的利润增值。竞争优势对于企业绩效的作用方式可以是直接的( Direct) 抑或间接的 ( Indirect) 。制造企业之产品在卖场中显眼的货架摆放位置可以直接为其贡献销售与利润, 而优秀企业文化对利润的贡献链条则相对较长, 因此影响相对间接。当然, 也存在这样一种可能: 企业的竞争优势并不对其经营绩效产生明显的或者实质性的影响。比如, 在获取某项竞争优势的过程中, 企业已经过多地支出, 耗费掉了未来潜在的增值空间。再比如, 企业与对手间只忙于“互掐死磕”, 忘记了为顾客创造价值的根本使命, 即使获得了暂时的竞争优势, 也难以轻易地从中获利。还有, 竞争优势的作用影响往往是具有很强的情境性的, 并不是在所有的游戏中都能够贡献于企业经营绩效或者决定绩效的优劣。总体而言, 竞争优势与经营绩效之间的关系通常并不完全确定。

竞争优势的起因缘由 ( Cause) 也许是关于竞争优势的最为令人感兴趣的话题。我们可以从内部 ( Endogenous) 原因和外部 ( Exogenous) 原因以及主动谋求 ( Purposeful) 与自然涌现 ( Serendipitous) 两个维度来系统地考察竞争优势的源泉, 或者将其简单地归类为运作与运气。运气( Luck) 可以来自纯粹不可控的外部事件与契机, 比如重大灾难降临之际那些原本销售不旺但恰巧可以用来救灾的产品; 也可以是来自企业内部的“有用的杂草” ( Useful Weed) , 比如万艾可那样的偶然发明, 无心插柳、歪打正着。介于主动谋求和自然涌现之间的则通常是半明半暗、亦正规亦尝试的所谓“地下工作者” ( Skunk Work) 所带来的创新, 比如腾讯公司的远离其深圳总部的广州研发中心所独立开发的微信产品与服务。运作则包括管理举措与战略运作。企业可以着力于内功修炼与管理举措 ( Manag-erial Initiatives) , 从而提高运作效率; 改善和提高组织能力 ( Organization-al Improvement) , 从而增强组织韧性和灵活性以及快速有效的应变能力。当然, 战略管理的重点在于不断地进行产品与市场上的创新以及有意识地规划和协调自己与对手间的竞争 ( Competition) 、合作 ( Cooperation) 、竞合( Co-Opetition) 和对第三方利益相关者的拉拢 ( Co-Option) 。

竞争优势的时间跨度 ( Time-Span) 主要涉及竞争优势的时效表现。我们可以从竞争优势的整个生命周期的视角来考察其在不同阶段的表现特点以及相关的管理含义。我们可以区分潜在优势 ( Potential Advantage) 与实际优势 ( Actual Advantage) 以及短期优势 ( Temporal Advantage) 与持久优势 ( Sustained Advantage) 。潜在优势通常指的是暂时没有得到充分认识、开发和利用的某种优质资源与能力, 比如某些人才济济但业务定位错乱或者领导轻视人才的企业; 实际优势则是人尽其才、物尽其用, 优势得以淋漓尽致地发挥。短期优势转瞬即逝, 比如犬牙交错、你追我赶的对手间的暂时的市场份额差异; 持久优势则通常指的是那些基业长青的百年老店, 比如De Beers在钻石业务上的霸权或者同仁堂在中药界的地位。当然, 在竞争日益激烈的当今时代, 也许持久竞争优势越来越难以存续。企业需要不断通过积极主动地构建短期优势从而以阶段性继起的迭代创新( Successive Innovation) 来促成总括包络性的长期优势 ( Enveloping Advan-tage) , 比如谷歌通过不断进行各类貌似互不相干的业务创新来充分地利用其网络信息搜寻能力以及与之密切相关的广告收入和盈利能力。

行动中的 SELECT: 耐克的竞争优势解剖

自1962 年以来, 耐克公司的竞争优势主要包括成本优势和形象优势两方面, 如表 I. 1 所示。首先, 我们来看耐克的成本优势。菲尔·奈特( Phil Knight) 关于利用海外廉价劳动力造鞋的远见, 以及根据这个远见制定的战略, 是耐克在运动鞋企业中享有成本优势的主要原因。这个精明的战略在耐克成立初期帮助其有力地与当时运动鞋领域的世界头号霸主阿迪达斯进行竞争。这一成本优势基本上是单体的、有形的。这一优势并不是什么秘密: 制鞋业是劳动密集型行业, 控制了劳工成本就解决了根本问题。

如今, 耐克成本优势的实质主要是同质的。这是因为耐克并没有从根本上采取不同于别人的制鞋方法。它的制鞋方法与对手一样劳动密集, 只不过它的人工成本相对较为低廉。耐克在整个运动鞋产销价值链上, 只关注设计和营销——附加价值较高的环节。它的成本优势来自与制造商的关系和对它们的控制。因此, 耐克的成本优势是一种位置优势。从这个意义上讲, 耐克成本优势的存在方位其实是虚拟的。但由于可观的规模和强大的议价能力, 相对于它的那些比较小而且分散的代工企业而言, 耐克在这种关系中占上风, 因而能够获得绝大部分的利润。

耐克的成本优势的作用影响很明显, 为其打败阿迪达斯立下了汗马功劳。至少在早期, 耐克相对于阿迪达斯的成本优势是绝对的, 因为当时阿迪达斯在德国雇用成本极高的德国工人制鞋。后来, 这种优势便逐渐变得相对化了, 因为包括阿迪达斯在内的其他对手们成功地模仿了耐克的海外廉价制鞋战略。虽然导致这一优势的战略可以被模仿, 但是对手在这一方面超过耐克的可能性应该不太大。耐克的先动者地位和经验使它的成本优势比较容易持续。随着从最初的日本、韩国向中国、泰国以及后来的墨西哥和越南等多个国家的迁移, 耐克不断通过寻找拥有廉价劳动力的代工企业来延续其制造优势。其协调代工企业关系的能力、实现采购规模经济的能力以及拉拢和安抚代工企业及其所在国民众与社区的能力 (比如各类社会责任举措) 等多种因素, 使得其成本优势日益成为一种相对可持续的复合优势, 并为其超常经营绩效贡献卓著。但随着其他运动鞋企业对其外包制造战略的模仿, 耐克的成本优势逐渐从初始的绝对优势转变成当下的相对优势。

耐克的形象优势从哪里来? 一句话: 明星效应, 亦即体育明星的示范效应。耐克的形象是冠军的形象、赢者的形象。这种形象来自耐克与众多全球超级体育明星多年的合作关系。这一优势的起因也来自创始人菲尔·奈特为耐克制定的初始战略——虽然成本相对低廉, 但设计和质量争取达到世界一流, 为最好的运动员服务。首先, 耐克为参加奥林匹克运动会的运动员提供运动鞋。到耐克成立20 年的1982 年为止, 所有中长跑世界纪录均由穿耐克运动鞋的选手创造。品牌认知和轰动效应随之而来。其次,广告为耐克提供了一个塑造品牌形象的有力武器。 20 世纪80 年代以后,所有的耐克广告都集中在耐克品牌上, 而不是某一个具体的产品系列上。简单易记的“对号”商标和干脆响亮的“尽管干” ( Just Do It!) 口号极为奏效。再有, 对体育项目和不同层次的体育队伍的赞助使耐克在年轻人中得到很好的品牌宣传。最后, 可能也是最重要的一点, 就是请体育巨星作为耐克的形象代言人。从篮球到足球, 从网球到高尔夫, 以乔丹等体育巨星为代表的耐克代言人在各类广告和促销活动中频频出现, 并产生了持久的品牌影响。

形象优势是一种复合优势, 而不是简单的单体优势, 因为它从多种活动和领域中结晶而成。它是无形的, 因为在顾客心目中它以某种难以琢磨、难于言表的社会心理意识和情感诉求来打动顾客, 影响其感知和对耐克品牌的好感。它又是有形的, 因为耐克明星代言人在广告中展现的卓越与求胜的精神如此生动感人, 真实得似乎可以触摸。耐克已不只是一个品牌, 它甚至要求并创造社会文化趋同性: 大家都有耐克, 你有吗?

与成本优势不同, 耐克的形象优势的存在方位是企业内部。虽然每个耐克明星代言人的个人魅力都很强, 但总的赢家是耐克。企业大于个人。这种形象优势是以企业为依托的, 它与位置优势更为接近, 因为它表现了耐克的市场地位。它是异质的和绝对的优势, 因为在很多顾客心目中, 耐克独树一帜、不可替代。形象帮助卖鞋, 耐克在卖形象。 60 年来, 耐克的品牌形象深入人心, 其形象优势延续持久。

显然, 耐克的两个主要竞争优势的构成是不一样的。成本优势比形象优势相对更容易被模仿, 形象优势的作用更大而且可持续性更强; 成本优势来自与供应商的良好关系, 形象优势取自协调高效的营销组合; 成本优势表现在同质化的操作效率, 形象优势派生自异质性与独特性; 成本优势在耐克发展早期功不可没, 形象优势的被强调和利用越来越多; 成本优势基于对他人资源的获取, 形象优势靠的是耐克自身的能力。如果说是耐克的成本优势帮助造就了它的形象优势, 似乎显得突兀牵强。但是, 必须注意到, 成本优势给耐克带来了很大的边际利润, 使得昂贵的明星代言和夺人眼球的广告促销成为可能。要在这一行业获得胜利并持续领先, 很显然, 耐克需要两种竞争优势共同效力。

从耐克的案例中可以看出, 研究竞争优势的解剖能够帮助战略管理者更好地了解一个具体的优势如何组合构成和发挥作用, 同时也可以帮助企业了解该竞争优势在整个企业竞争优势集合中逐渐演化的角色。如此, 这个企业可以更好地将其战略承诺聚焦在它能够创造更大价值的活动中, 并捕获所创造的价值。

总体而言, SELECT 框架的六个侧面其实是紧密相关而又有所重合的。它们之间的关系更是千丝万缕、错综复杂。出于行文简洁的需要以及分类解剖的初衷, 我们不得不分别单独呈示每个侧面的具体细节。笔者也尽可能地在行文中关注和梳理不同侧面间的关系与相互作用。下面六章(第三章到第八章) 将具体阐释SELECT框架中的六个侧面。