导论 战略管理之终极诉求：持久超常经营绩效

第一章 从竞争优势到卓越价值

一个世纪以来, 战略管理领域及其前身——企业政策研究所面临的终极问题是企业间经营绩效的差异。为什么有些企业能够长期持久地享有超常的经营绩效? 早期的解释聚焦于竞争优势及其可持续性, 近期的研究则专注于卓越价值的创造与捕获。本章概要地回顾竞争优势与价值创造的相关研究与实践含义, 并系统地比较二者的特点及其一体互鉴的总体关系。在此基础上, 我们提出通过竞争优势来创造卓越价值从而赢得持久超常经营绩效的核心命题, 并以此奠定全书的基调与主题。

企业是现代社会中不可或缺的重要经济和社会实体。企业经营管理这一游戏的实质在于对社会与生态环境中有限资源的竞争。游戏中的胜者,根据定义, 注定是那些能够攫取、占有和使用大量社会与经济资源并对社会和民生产生深远影响者。对于企业, 尤其是优胜企业而言, 它们的存在证明了它们相对于其他企业或社会经济实体的竞争优势 ( Competitive Ad-vantage) 。换言之, 它们之所以存在, 是因为它们能够更好地为顾客提供价值、满足社会的需求。正因如此, 它们也通过获取持久超常经营绩效( Persistent Supranormal Performance) 而赢得应有的嘉赏与褒扬。一言以蔽之, 要在竞争中生存并取胜, 一个企业需要拥有竞争优势并创造卓越价值。

在战略管理学 ( Strategic Management) 领域, 从源自哈佛商学院的企业政策 ( Business Policy) 传统的创立算起的一个世纪以来, 学者们所关注的核心因变量 ( Dependent Variable) 一直是企业间经营绩效的差异。为什么有些企业能够获得比其他企业更加持久超常的经营绩效? 此乃战略管理学的标志性追问与终极诉求。而对这一问题的回答, 自从战略管理学科在20 世纪七八十年代正式定名之后, 主要聚焦于对竞争优势的探究, 尤其是对可持续竞争优势 ( Sustainable Competitive Advantage) 的考察。无论是战略管理研究中先后出现的两大主导范式——产业定位学派与资源本位企业观, 还是之后的动态能力学说, 都是力图揭示可持续竞争优势的来源与特点。同样, 在管理实践领域, 各类管理者们对于竞争优势更是极力追捧、青睐有加。

如果你没有竞争优势, 干脆别竞争。

——杰克·韦尔奇 ( Jack Welch) ,

通用电气公司前CEO (首席执行官)

投资的关键不在于估算一个行业将如何影响社会抑或它能增长多少, 而是在于确定一个特定企业的竞争优势, 而且更为重要的是, 确定这一优势的可持续性。

——沃伦·巴菲特 ( Warren Buffett) , 投资家

世纪之交, 随着信息技术行业的迅猛发展, 商业模式创新为战略管理的研究与实践注入了新鲜活力。进入21 世纪, 数字经济的日益常态化更是拓展了研究者和实践者的思维与眼界。在以竞争和替代为主线的传统思维定式之外, 大家开始逐渐认识并积极拥抱竞合和互补思维的含义与启发。生态系统与平台战略等相关概念也在文献中立足生根、广泛传播。与此相伴, 大家关注的焦点从作为价值创造之利器的竞争优势逐渐转向卓越价值的创造与捕获本身。

我在这个行业33 年了, 似乎每隔10 年我们就会被提醒去重新认识我们业务的真谛, 那就是为顾客提供更好的价值。

——约翰·佩珀 ( John Pepper) , 宝洁公司前CEO

在数字经济时代, 商业模式创新更加强调生态系统的思维以及“价值共创” ( Value Co-Creation) 的概念。本章概要地追溯对竞争优势与卓越价值各自特点相关研究的演进及其实践含义, 并对这两个概念之间的关系进行剖析解读, 为本书所提供的有关竞争优势与卓越价值的分析框架奠定坚实的基础。

对竞争优势的青睐

战略管理的研究者和实践者一直专注并青睐于优胜企业所享有的持久超常经营绩效。这样, 他们对竞争优势的实质与起因理所当然地表现出浓厚的兴趣和不可抑制的好感。迄今为止, 关于竞争优势的理论框架和视角可谓百花齐放、蔚为大观。我们不妨首先回顾一下文献中对竞争优势的探究历程。表1. 1 对现有关于竞争优势的主要理论学说从三个基本方面进行了精炼的总结。第一, 对企业观的阐释有助于我们了解每个理论如何看待企业和企业存在的理由。第二, 对核心概念的陈述有助于我们理解每个理论学说对竞争优势的界定与解析。第三, 对不同理论学说关于战略管理首要任务之看法的系统梳理有助于管理者思考如何应对构建、保持和应用竞争优势时所面临的挑战。

产业定位学说

在20 世纪80 年代, 迈克尔·波特 ( Michael Porter) 对产业结构分析之正规化所做的贡献在战略管理领域里可以称为划时代的成就。以产业组织经济学中的“产业结构—企业行为—经营绩效”为基本理论范式, 产业结构分析法将企业看成一个产品和市场组合。企业所在产业的产业结构决定企业的行为与战略, 企业的行为与战略决定企业的经营绩效。根据这种分析范式与方法, 在具有吸引力的产业建立可以防御竞争者的市场定位将使持久竞争优势的存在成为可能。产业的吸引力则取决于那些能够影响和改变产业结构的五种基本力量 (供应商、购买商、现有竞争对手、潜在竞争对手和竞争性替代者) 的具体组合。

波特将其产业分析框架 (五力模型) 的终极目的定位在解释企业相对于直接和潜在竞争对手的超额利润率的持久性上。根据产业结构分析的解释, 战略的实质在于企业如何进行产业定位的选择。一旦进入一个具有吸引力的产业并建立了可以防御竞争者的市场定位, 企业的战略任务便是筑起和操纵进入壁垒, 并打击和阻挠潜在竞争者的进入, 从而保护企业的市场定位, 使竞争优势以及相关的垄断利润得以持久。

战略承诺学说

企业的诸多战略行动之所以能够被称为战略行动, 就在于它们牵涉到大规模的不可取消和不可逆转的资源投入。这种一旦投入就不可轻易撤出的资源承诺 (沉没成本极高), 决定了企业行为的不可逆转性和企业战略的相对稳定性, 乃是企业获得持久竞争优势之充分必要条件。战略承诺可以导致强势产业定位并阻止潜在竞争者的进入。如果没有这种承诺, 大家都企图永远“灵活多变”, 就不会产生企业间战略的持久性差异。换言之, 如果企业的定位选择对企业没有相对长期持久的影响和约束, 那么,预测未来, 并对某种想象的未来做相应的承诺, 也就没有什么意义可言。

由于战略往往取决于并最终体现在企业的一系列不可逆转的投资决策上, 在高度的环境不确定性和复杂性面前, 善于预测或感知未来并坚定不移地朝着某个战略方向不断加强承诺, 是企业战略的首要任务也是最为严峻的挑战。在战略承诺的研究中, 沿袭产业组织经济学的传统, 大家对进入壁垒和流动壁垒也非常关注。可持续竞争优势得以实现的前提就是通过那些不可逆转的投资决策造就实实在在的进入壁垒 (或流动壁垒), 来阻止潜在进入者 (或产业内其他对手, 尤其是来自不同战略群组的对手)的威胁。

资源本位企业观

资源本位企业观强调企业资源与能力才是企业可持续竞争优势的主要来源。具体而言, 某些企业资源是有价值的、稀缺的、难以被模仿的并难以被替代的。这样的独特资源将为企业带来可持续竞争优势, 从而带来企业的经济租金 (李嘉图租金) 和持久超常经营绩效。产业分析学派强调的是产品市场结构的不完善 (或非完全竞争), 而资源本位企业观强调的则主要是资源和能力市场的非完全竞争。这种非完全竞争导致企业间战略资源分配的差异性及其持续存在。

根据资源本位企业观的解释, 企业经营战略的首要任务在于发现和寻求独特的资源与能力, 并以之为基础构建其他企业不可能模仿和替代的战略。与产业结构分析学派的进入壁垒概念相似, 资源本位企业观用资源实力壁垒——限制和阻止对手模仿某个企业资源与能力组合的机制——来解释可持续竞争优势。核心竞争力学说乃是资源本位企业观在管理实务文献中应用的典范。

效率学说

企业以管理命令链条来组织和监管生产与交易活动。它是相对于市场机制的另外一种配置有限经济资源的制度安排。某些经济活动与决策之所以在企业内发生, 正是因为企业在这些情景下通常比市场更有效率。奥利弗·威廉姆森 ( Oliver Williamson) 尤为强调效率在企业经营活动中的重要性及其对经营绩效产生的影响。有关效率、战略运作和竞争优势, 威廉姆森 (1991: 75) 做如下评述: “经济性是最好的战略。这么说, 并不意味着通过巧计和定位等手段打压和击败对手的战略运作不重要。但是, 长期而言, 最好的战略就是有效率地进行组织和操作……增强经济性才是更根本的。”

同样, 产业组织经济学中的芝加哥学派也坚持认为, 企业发展壮大主要靠它们的效率而不是垄断强权。虽然芝加哥学派并不否认垄断利润的存在, 但这一学派倾向于认为企业的超常经营绩效所反映的主要是企业的效率租金, 而不是垄断强权本身。从这个意义上讲, 当一个企业可以更有效率地服务整个市场的时候, 自然垄断是完全可能的。而该企业所享有的超常经营绩效可以被看做对其效率的奖赏。

超级竞争学说

由理查德·达文尼 ( Richard D'Aveni) 所提出的超级竞争学说, 描述了一种狂争恶斗的“厮杀”场景。在这个场景中, 企业竞争不断升级、步步推进, 从价格和质量到时间和诀窍, 从争夺势力范围到打造丰厚资源储备。超级竞争的一大特点就是竞争优势难以持续。毫不奇怪, 这种学说将企业看成一个超级竞争者, 无时无刻不在与对手过招较量。为了生存,它不得不尽力地去不断创造短期竞争优势。作者提出了一个新的“7S战略武器体系”来帮助企业在超级竞争中取胜。

超级竞争, 就其实质而言, 可以说是熊彼特竞争的极端表现形式, 亦即所谓的“破坏性创新”, 不仅时间跨度缩短, 而且发生频率增强。合作战略并不能导致企业走出超级竞争的困境。在超级竞争中取胜的唯一手段就是毫不犹豫、无所畏惧、全面拥抱、拔剑而战。只有适应不断“打硬仗”的挑战, 企业才有可能在超级竞争中获得竞争优势, 虽然这种优势往往是非常短暂的。不断构建和应用短期竞争优势, 大概算是超级竞争中企业战略管理的最高境界了。

动态能力学说

如前所述, 在战略管理学领域, 最早的关于竞争优势的考量来自对企业政策的研究。 SWOT分析的精髓在于企业自身条件和运作与外部环境要求和变化之间的契合。这种契合乃是竞争优势的重要决定因素。之后, 产业定位学派强调了产业环境的重要性; 资源本位企业观强调了企业内部资源与能力的重要性; 自20 世纪末至今仍然盛行不衰的动态能力理论则再次强调企业政策研究传统与SWOT分析所强调的契合: 企业与环境的动态契合。

如欲保持竞争优势的持久, 企业必须时刻审视自身的资源与能力组合以及外部环境的变化, 并适时地感知变化、捕捉机会、重组更新、转化自身。也就是说, 企业要根据环境的变化或者依照自己对未来的预期, 不断地重组资源、再造流程、更新业务, 从而实现企业自身运作与外部环境要求的动态契合, 不断地构建与保持其竞争优势。

对卓越价值的痴迷

需要明确指出的是, 对于竞争优势的定义本身从一开始就是与价值创造 ( Value Creation) 密不可分的。我们不妨首先看看战略管理文献中关于竞争优势的最为经典和权威的定义之一。波特在《竞争战略》一书中对竞争优势做出如下论断:

竞争优势, 就其根本而言, 来源于一个企业所能够为其买主提供的, 并高于企业为之付出之成本的价值。价值才是买主愿意支付的,卓越的价值在于为顾客提供同等的效用但比对手价格低廉, 或者为顾客提供某种独特的效用而顾客愿意为之付出高昂的价格。 ( Porter, 1985 : 3 )

波特的定义的精彩之处在于它以市场和顾客为基准以及对顾客价值的强调。在竞争优势研究的演进过程中, 有些理论学说, 尤其是早期的研究工作, 主要聚焦于竞争优势本身的来源和特点, 比如表1. 1 中总结的各种理论学说; 另外一些理论潮流, 尤其是近期的研究工作, 则更加关注价值创造的过程与结果本身, 比如表1. 2 中列出的理论学说。尽管具有不同的语境和关注点, 但价值创造研究与竞争优势研究实质上是密不可分的。以波特的定义为例, 简而言之, 竞争优势可以被认为是有利于价值创造的使动因素, 而卓越价值的创造与实现正是由于竞争优势而促成的结果。在很大程度上, 竞争优势研究与价值创造研究的差别只是各自关注的侧重点不同而已。

显然, 如果不能够导致卓越价值之提供, 企业的竞争优势就很难被明确地界定和体现。而卓越价值的创造, 靠的仍然是竞争优势, 而并不仅仅是商业模式、平台战略和生态系统等更为时髦的术语与概念。无论是个体企业还是整个生态系统, 要想比其他企业或者生态系统更好地创造卓越价值, 都离不开各类竞争优势。进一步说, 虽然价值创造过程需要更多的协作与共创, 但在大家争相捕获价值的时候, 参与的各方之间仍然是激烈竞争的关系。

只是创造价值是不够的, 你必须能够从创造的价值中捕获一部分。

——彼得·蒂尔 ( Peter Thiel) , 《从0 到1 》作者

价值创造是一个天然的合作过程, 价值捕获则是天然地极具竞争性。

——巴里·内由巴夫 ( Barry Nalebuff) , 经济学家

如前所述, 战略管理的终极问题是如何获取持久超常的经营绩效。从这一点来看, 竞争优势与价值创造都不过是作为手段和方法的中间变量。正是因为我们对持久超常的经营绩效感兴趣, 所以我们才对竞争优势与卓越价值感兴趣。因此, 本书遵从如下基本逻辑链条: 通过可持续的竞争优势去创造卓越价值并赢得持久超常经营绩效。

熊彼特创新学说

对于战略管理学研究者而言, 世界上最伟大的经济学家、对市场经济运行机制理解最深刻透彻的学者当首推约瑟夫·熊彼特 ( Joseph Schum-peter) 。他对企业家角色的贴切描述以及对创新机制的精辟论断至今仍被奉为学术经典和理论高峰。熊彼特认为, 追逐利润的企业家将不断地通过创新来打破经济发展中现有的均衡。创新是市场经济自我促动的引擎。由于其“创造性破坏”的特质, 熊彼特型竞争不可能是稳定的, 而注定是动态的、非均衡的和难以预测的。然而, 正是不确定性才使战略成为必需。在以不确定性、复杂性、革命性和迅捷性为特色的熊彼特型竞争中,正是企业家在战略运作中的远见、判断和冒险使一批又一批的新兴企业后来居上, 推出新的价值创造方法与手段, 从而推动经济不断发展。

简言之, 创新是战略成功的一大法宝。无论是产品的创新、新市场的开发、新原材料的发现、新型企业组织管理制度的创立, 还是各类企业活动的重新组合, 都会帮助企业更好地为顾客提供价值。显然, 按照熊彼特创新学说的思路, 战略管理的主要任务应该是不断创新: 不断创造新的游戏或改变现有游戏规则并在创新中取胜。熊彼特创新学说的精彩之处恰恰在于其主张的“创造性破坏”。与诸多的企图使得现有竞争优势得以持续的学说与做法不同, 这种思路实际上是强调击败或者越过现有强势企业的竞争优势。因此, 它所研究和服务的对象主要是挑战企业和新兴企业。

蓝海战略学说

在战略管理学领域将熊彼特创新学说继承和发扬光大的典型代表就是所谓的蓝海战略学说。蓝海战略学说不仅是一种思维方式, 也是一套行动指南。其基本理念和哲学意蕴在于其独辟蹊径的主张: 通过进入那些需求尚未被发现或者尚未被充分满足的市场从而实现价值创造。其实质精髓在于精准定位, 找到适合的消费者群体并为他们提供量身定制的产品与服务, 而不是在所有的相关维度上平均施力故而毫无特色。所谓适合的消费者群体, 特指那些企业愿意准确地了解和把握其痛点与诉求并愿意为之提供深度与精准服务的顾客, 而且这些顾客也愿意接受并欣赏和褒奖这种企业所提供的服务。

蓝海战略的主要实践指南包括两个相关的分析框架。首先是价值画布框架, 它帮助企业提供精准的产品与服务组合。企业应拒绝不假思索地追求大而全、小而全、一个“均码”对应全场。企业应该只提供那些顾客需要的产品与服务属性, 而顾客不需要的就根本不提供。此乃通过精准定位而创造卓越价值之根本。其次是价值杠杆框架, 它帮助企业对自己的产品与服务进行定制: 出台那些顾客需要但企业尚未提供的产品与服务属性; 剔除企业当下正在提供但顾客其实并不需要的属性; 增加那些顾客极为需要但当下满足力度不足的属性; 减少顾客虽然需要但当下的提供已经过剩的属性。

竞合学说

合作与竞争乃是企业常见的关系形态。在极端情况下, 你死我活的对手间必须时刻保持竞争的意识与行动。通常情况下, 尤其是在新兴的行业里, 企业间很可能既竞争又合作。所谓的竞合 ( Co-Opetition) ——与竞争者合作、与合作者竞争, 乃是特指对手间同时进行竞争与合作的情形, 是从其意识上的认知定位到实际的行为姿态。与产业定位分析中对竞争者与替代者的重视不同, 竞合学说更加强调互补者和在游戏中的重要角色。竞合学说, 是与产业定位学说尤其是以超级竞争学说为代表的过分强调竞争之不可避免性阵营强烈对立的一种学说。

竞合学说认为, 把互补者的角色放回到分析图景中, 能够帮助企业思考和寻求合作的机会以及双赢的可能。竞合学说的核心主题是, 企业可以通过改变游戏而获取竞争优势。通过竞合, 参与的各方或许能够更好地创造价值。需要强调的是, 竞合思维主要关注的是人如何通过互补与合作将整个产出的价值做大。至于参与者在价值创造过程中如何分享或捕获属于自己的价值, 则既可以是双赢, 也可以是零和游戏。如果是零和游戏, 则某些企业注定获得了更多的利益或者增强了自己的竞争优势。这一点是不应该被轻易忽略的。

生态系统学说

生态系统学说将企业看做属于某一个特定物种的实体, 它试图在生态系统中调整自己去适应变化、攫取资源, 并接受系统和更大外部环境的选择 (或淘汰)。生态系统学说的一个重要研究焦点就是不同生态系统之间的竞争, 而不仅仅是同一个生态系统内不同物种之间的竞争。这样, 环境选择不仅发生在个体物种层面, 而且发生在多个生态系统之间。不难想象以下情况: 一个物种在一个具体的业务生态系统中是主导性 (或基石)物种, 但整个生态系统可能正游走于分崩离析的边缘。如此, 任何一个渴望在生态系统中占有主导地位的物种, 它的进化模式必须使其在自己的生态系统中脱颖而出, 同时使其所在的整个生态系统在与其他生态系统未来的争斗中保持强劲的战斗力和韧性。

显然, 在当前新的语境下, 生态系统的概念与方法则主要强调某个具体的生态系统内不同物种之间的协作共生——大家共同创造卓越价值。与此相关, 也许我们需要区分“企业生态系统”和“业务生态系统”。比如, 所谓的“腾讯系”之“生态圈”中的企业, 它们的身份主要是以其与腾讯的关系来界定的。它们也可以同时游走于其他企业生态系统, 包括与“腾讯系”直接竞争的生态系统。具体到某个业务市场, 比如电商领域的竞争, 这个实际的生态圈中不可能只包括自己人 (合作伙伴和上下游企业) 而不包括竞争对手和相对独立的第三方。如此, 在具体的“业务生态系统”中, 自然存在着以不同企业为基准的“企业生态圈”或曰不同的、相互竞争的“亚生态圈”们。业务生态圈是真实存在的领域,囊括了所有参与和潜在参与的“物种”。企业生态圈则是有选择的概念性和意识性的感知, 只关注自己体系内部的“物种”。

商业模式学说

所谓商业模式, 指的是一个企业在价值创造过程中与不同参与者之间的关系以及交往互动的架构设计与规制准则, 是一种超越企业自身边界的关系模式与活动安排。它界定和描述不同参与者的角色定位和贡献方式以及获利的途径与空间。一个清晰的商业模式通常是一个令人信服的故事,告诉大家收入从哪里来以及盈利如何产生并如何在参与者之间进行分配。具体而言, 商业模式的主要构成要素包括价值主张、价值交付和价值捕获。价值主张阐明为谁创造什么价值。价值交付说明如何制造价值并将其交付给目标受众。价值捕获取决于具体的盈利模式设计, 要界定企业如何在创造价值的同时有效地获取属于自己的那部分价值。

传统的竞争战略所关注的是不同对手之间在为顾客创造价值的过程中的竞争较量与相互钳制。商业模式思维则相对注重企业与合作伙伴间的角色互补以及共创价值的协作关系。上述的生态系统思维便是与商业模式思维同时兴起的相互映衬的新兴学说。商业模式主要体现在参与者所共同践行的活动体系 (如何分工并相互连接) 以及维持多方参与者之间关系的相应的治理机制。在某种意义上说, 商业模式可能是一种广泛使用的业态, 比如电商相比于线下零售。由此, 在同一种商业模式下, 企业可以采取不同的竞争战略, 比如综合电商和垂直电商; 而同一种竞争战略, 比如差异化战略, 也可以通过不同的商业模式来实施, 比如奢侈品的线上营销与线下营销的齐头并进。

平台战略学说

平台战略和商业模式的概念与生态系统思维密不可分。可以说, 平台战略是基于生态系统思维的一种特定的商业模式。通常情况下, 平台战略特指营造和维护平台的企业的战略。该战略旨在构建和经营有多个售卖者和多个购买者参与交易的平台体系, 并通过特定的治理机制与准则来促成或增进交易的便利。平台的架构者不仅可以提供交易的场所和信息渠道,而且可以提供咨询、担保、仲裁、支付、赔付、短期融资等多种增值服务, 增进交易的便捷性与安全性, 从而进一步吸引更多的卖家与买主。平台战略的功效不仅在于增速扩容、提效添益, 而且在于诱发新创、使动催生。一方面, 平台战略能够提高交易的效率与便捷性从而降低交易成本;另一方面, 它也能够在原先由于信息不对称或者交易量过小而形不成实际交易的场景下促成交易的实现和相关市场的诞生。

其实, 数字时代只是放大和增强了平台的效应。在模拟世界中, 平台经济与平台战略就早已存在并盛行, 比如庙会和集市、跳蚤市场等。再比如, 以建材、装修和家居为主题的综合卖场——居然之家便是容纳多种相关店铺的实体平台。其先行赔付政策保证了顾客不会受到那些依赖其平台而生存的独立商家的无端刁难。在数字经济时代, 各种先进的信息技术使得许多全新的市场得以被激活, 比如优步等平台战略的践行者在网约车市场上对多个司机与多个乘车者的匹配服务。最早的线上平台之一便是亚马逊商城, 它在自营业务之外为其他商家提供销售平台与各种辅助服务。

除了货物交易, 平台战略也可以是技术上的共享、合作与交易, 比如亚马逊和阿里的云平台或者早期的 IBM PC (个人计算机) 平台以及当下的安卓智能手机平台。在以技术创新为主要目的而存在的平台上, 多方合作者与互补者共同协作、共同演进, 促成某种技术上的创新或者价值链上某个具体环节上的创新。比如, 上述的安卓智能手机操作系统及其主要竞争对手苹果的iOS系统, 都是典型的技术创新平台。

从竞争优势的魅惑到卓越价值的梦幻

如上所述, 作为实现超常经营绩效的法宝和利器, 持久竞争优势与卓越价值创造深受战略管理者之青睐与痴迷。但过分的青睐与痴迷可能使得管理者陷入魅惑与梦幻的误区, 导致本末倒置、表里相隙、手段至上、目标游离。而忽视二者的内在联系与总体关系则更容易使管理者走火入魔、固守偏执、南辕北辙、枉费心机。通常境况下, 过分关注竞争优势与竞争本身, 可能忘却了价值创造的必要性与紧迫感, 死缠烂打、乐此不疲; 而以价值创造之名去从事自己毫无竞争优势的业务, 最终可能是水月镜花、画饼充饥。

简而言之, 关于竞争优势与卓越价值的侧重点与分水岭, 说得极端一点, 就是盯住对手和拥抱顾客的区别。盯住对手, 通常意味着以竞争思维为主导, 千方百计地要打败对手或者至少领先于对手, 为竞争而竞争。对于竞争优势本身的追求流淌在血液里, 落实在行动中。此时的目标, 主要在于造就和保持相对于竞争对手的竞争优势本身, 而创造客户价值可能会沦落为次要的考量。

没错, 恰如波特对竞争优势的经典定义本身确实是根植于企业间在创造价值方面的差别, 但此时企业强调的也许主要是企业间的差别而不是创造出来的价值总量。比如, 在恶性竞争 (尤其是恶性价格战) 中, 企业关注的就是如何打赢价格战, 而不是如何通过产品与服务创新来更好地满足顾客需求。长此以往, 即使暂且存活的企业依靠微弱的竞争优势打败了竞争对手, 整个行业的前景亦是极为堪忧, 因为此时要为顾客创造卓越价值的使命和初衷已然被抛在了脑后。

拥抱顾客, 通常意味着以价值创造为主导, 煞费苦心地要为顾客创造价值, 关注他们的“痛点”, 满足他们尚未被满足的需求。无论是蓝海战略还是商业模式创新, 它们所尊崇的都是价值创造至上的逻辑思路。然而, 拥抱顾客有时可以变种为怂恿顾客甚至忽悠顾客。其中包括各类想象力丰富的所谓“价值主张”, 声称要诱发和满足那些消费者尚未想象到、意识到和提出希望的需求, 从而主动地、当仁不让地要为他们创造卓越价值。

艺高人胆大。确实有天才企业家献身于此类创业活动而终获成功。然而, 虽然我们不能简单地以成败论英雄, 但在很多时候, 以为顾客创造卓越价值的名义进行的各类创业与创新举措其实是不符合商业逻辑并难以为继的。商业模式创新以及价值创造并不是缺乏潜在可持续盈利能力的“遮羞布”。甚至无须奢谈盈利, 能够最低限度地保证足够的现金流从而能够持续生存就可以证明价值创造的潜能。价值创造不仅仅是一个虚幻的概念和良好的愿景。一个旨在创造卓越价值的企业应该给大家提供一个令人信服的理由, 来说明其所作所为比现有的商业模式有更加可观的前景,抑或其独特的执行能力可以弥补和消除所选商业模式本身的弊端与不足。否则, 就是假借价值创造之名为自己想方设法地捕获价值、攫取利益。即使其创业初衷完全是满足顾客需求, 如果企业不能在为顾客创造价值的同时得到相应的回报、获取自己应得的价值, 那么这种价值创造过程也无法持续。

任何一个日本企业的终极目标都是要保持它的永久生存。与风险投资资助的企业和美国公司不同, 我们的首要目标不是短期利润最大化。我们的首要目标是在保持生存的稳定基础上持久地赢利。

——贺来隆三郎 ( Ryuzaburo Kaku) , 佳能前总裁

总之, 比竞争对手为顾客创造更加卓越的价值, 靠的正是相比于竞争对手或者其他生态系统和商业模式所具有的竞争优势。没有竞争优势的企业不可能单单靠新的概念和所谓的全新模式就能凭空创造价值。而过分痴迷于竞争优势本身的魅惑也会使得企业偏离价值创造的航线。因此, 再次强调, 本书的主旨就是探讨企业如何通过构建与发挥持久竞争优势为顾客创造卓越价值, 从而为自己赢得持久超常经营绩效。

本章结语

战略管理的终极目标是企业的持久超常经营绩效。这也是战略管理研究中最为重要的因变量和战略管理实践结果的“试金石”。在战略管理学的演进过程中, 对于超常经营绩效的探究首先聚焦于竞争优势的起因与特点, 并随着数字经济时代的来临逐渐转向以价值创造为核心主题的研讨。本章概要地总结和梳理了有关竞争优势与价值创造的研究潮流与理论学说, 并阐明了二者的独特之处与总体关系。虽然整个领域关注的重点和流行的语境从以竞争优势为主导渐次转向以价值创造为核心, 但二者其实是相互依赖和表里共存的关系: 没有竞争优势, 企业难以创造卓越价值; 没有卓越价值的创造, 竞争优势本身的存在单薄无力。本书的主旨就在于对竞争优势与卓越价值创造的整合性处理: 通过竞争优势创造卓越价值并从中获取持久超常经营绩效。