1.2 管理改进三原则

为了让企业好好地、持续地活下去，企业经营者会制定很多管理举措。这时，我们需要考虑一个问题：这些管理举措都涉及哪些内容？

我们不妨把一家烧饼铺作为一个最简单的经营单元，从烧饼铺老板的视角来进行分析。

想正常经营一家烧饼铺，一些基本的要素要先梳理清楚。面、肉、燃料、佐料、包装、工具、租金、人工费（可以简单理解成工资）等，都是经营烧饼铺必不可少的要素。想让烧饼铺活下去，得先算一笔简单的账。把上面这些要素全部加起来，平均到一个烧饼上的成本是2块钱，如果我们把烧饼的价格定为2块钱以下，就会亏本，亏本的生意是不能持续的。因此，烧饼铺老板必须把烧饼卖到2块钱以上。

具体价格是多少，就需要烧饼铺老板动一番脑筋了。他要考虑烧饼铺所在的城市和地段，不同城市和地段的人消费力是不同的，这决定了买烧饼的人愿意花多少钱来买一个烧饼；要考虑市场上竞争者的情况，其他烧饼铺的定价会对他的定价产生影响，为了抢占市场，他还要思考是否有可能做出不同于别家的烧饼；要考虑在哪个菜市场能采购到物美价廉的原材料，甚至要研究本地城管条例，以降低经营风险。

城市和地段带给烧饼铺老板的是潜在客户和购买力，制造出不同于别家的烧饼描绘了产品以及产品的差异性，原材料带给我们最直接的思考是关于采购和供应链的。除此之外，还有很多值得关注的环节，比如财务和人力资源。对于烧饼铺的老板来说，是自己管钱还是让妻子管钱是值得推敲的事情，开一家夫妻店还是请亲戚朋友来帮忙更是一个敏感的话题。涉及人的部分是我们自以为擅长的领域，因为大部分企业的绩效管理是人力资源部或者是起着人力资源管理作用的办公室、人事部、综合管理部的事情。

上述的任何一个因素都能决定一个烧饼铺是否能活下去，任何一个因素对烧饼铺来说都是至关重要的因素。这些因素以及这些因素的延伸问题就成了烧饼铺老板可以着手改进的管理方向。

我们从如烧饼铺一般简单的经营体逐渐发展、抽象，一直到将经营单元扩大到一家上规模的企业，企业经营者的管理改进举措随之逐渐丰富和完善。如果要概括成一张关于改进点的全局图，平衡计分卡（Balanced Score Card）或许可以给我们一个相对满意的答案，如图1-1所示。

平衡计分卡是对企业管理举措的系统性提炼与描述。描述是管理的前提，正如平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿（David Norton）的说法：“不能描述，就无法评价，而无法评价，就无法进行管理。”平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织战略分解为可操作的衡量指标和目标值。平衡计分卡系统因为兼顾五项平衡[3]而为我们提供了一个透视和推动企业经营的完善系统，它也因此被誉为近几十年来世界上最重要的管理工具和方法。

很多人会提出疑问：这么多切入点，到底哪些才是我们当下该选择的呢？全局图让我们对管理举措的切入点有了更多选择，但也提高了我们优选切入点的难度。其实，企业的现存问题、问题解决者的已有经验、企业经营者甚至是老板本人的要求，都有可能成为管理改进操刀者选择的依据。

老邱公司的几位前任总经理就是如此。用华为式的LTC优化流程，提高从订单到收款的运营效率，是一种解；深度建设学习型组织，提升人员的眼界与能力从而带动组织变革，是一种解；加强绩效考核，向全员施加压力，促进员工的绩效提升，也是一种解。如果老邱公司经营管理部的总经理一直换下去，还会有其他不同的解法，比如提升产品化，拓展新客户，优化供应链，投融资与并购，等等。

有的操刀者会选择“组合拳”，综合使用各种方法，多方位出手，以此来达成提升业绩的目的。华为采用的也是这样一套“组合拳”，1995～2019年，华为在公司运营、业务赋能、系统支撑三大领域进行多条线协同的深度变革，使华为业绩保持了相当比例的复合增长，如图1-2所示。

如果说业绩的提升是每家企业都想抵达的“罗马”，那么各种管理举措就是通往“罗马”的条条大路。以学习型组织的建设为例，如果用柯氏四层评估法来分析，其第四层的结果评估考察的是工作中导致的结果（在学习型组织中，这体现为培训创造的经济效益），如表1-1所示。以引进末位淘汰、严格绩效考核的方式为例，不断地末位淘汰期待的是通过每个个体单位产出的增加来整体提升企业经营效益。

如果说各种管理举措是通往罗马的条条大路，那么我们应该选择其中最通畅的一条。虽然道路有很多，但有些管理举措可能会因为推进不合理等原因，互相冲突甚至互相妨害。比如，有些企业一边推行组织扁平化管理——减少管理层级、让信息透明，一边推行信息安全建设——通过信息管理权限的设置确保公司信息安全，保护公司无形资产。两种举措碰撞在一起，让员工和管理者无所适从，最终结果不堪设想：要么一对多的管理者会忙疯，每天审核众多的信息开放权限审批，要么公司的一些秘密甚至绝密信息变成超市里的商品，谁想拿走就拿走。再比如，有些创业型企业在业务规律、组织形式、管理机制都有待建设的情况下，推行人力资源三支柱模式，以标准化、规范化为核心的共享服务中心，与以解决问题为导向的HRBP以及以抽象化、制度化为核心的COE之间存在大量矛盾与冲突，本来以提高人力资源支撑力为目的的改进，反而成了制约管理升级的桎梏。退一步讲，即使不同的管理举措之间不存在互相冲突、互相妨害的关系，在企业资源相对有限的情况下（其实企业资源永远都处于一种有限的状态之中），管理举措同时上马、齐头并进的可能性也不大。因此，选择其中最通畅的一条道路，才是通往罗马正确的选择。而如何选出合适的路径，需要我们有一颗清醒的头脑，对企业经营进行认真审视。我们认为，判断管理举措是不是值得优先选择，需要考虑以下三原则。

第一，好的管理举措一定是互惠的。

互惠在这里有两层意思。第一层意思是参与方之间的互惠，主要是以老板为代表的企业和员工双方。如果我们把管理者从员工方剥离出来，那么这一关系就是企业、管理者和员工三方。我们要推动的管理举措需要兼顾各方利益，实现共赢。在企业经营效益固定的情况下，无论企业和员工双方，还是企业、管理者和员工三方之间，在利益分配上永远都是零和博弈，企业拿走的多，员工拿到的就少，要想各方受益，只有在做大蛋糕的情况下才能实现。

第二层意思是短期与长期之间的互惠。企业经营者最想要的是企业好好地、持续地活下去，在企业经营效益固定的情况下，当前的“爽”和持久的“爽”也是零和博弈。把赚到的钱全部撒出去，一点都不留，当前会感到很爽，随之而来的就是企业逐渐失去竞争力，在后续发展中很有可能处于竞争劣势。赚到的钱撒出去很少或者不撒出去，全部用来培养和提升企业的竞争力，实现“厚积薄发”，也许老板会觉得这样挺爽，但回过头一看，跟着自己打江山的兄弟们没剩下几个。毕竟，对管理者和员工来说，物质需求是最基本的需求，光靠愿景、未来和梦想不能维系队伍。要想长短期互惠，也只有在做大蛋糕的情况下才能实现。

在华为的管理逻辑中，这一维度被提炼成两个问题：如何花钱和如何分钱。对企业而言，钱要花在哪里？花在提高投入产出比和企业及产品的竞争力上，花在核心技术的创新上，花在核心产品的改进上，花在核心员工的能力和薪酬提升上，花在管理机制及体系建设的沉淀和演进上。又该如何分钱呢？钱要分给增量，要分给核心员工的独特贡献和额外努力，要分给认可公司文化和核心价值观并积极推行的核心员工。

第二，好的管理举措一定是聚焦的。

聚焦在这里至少包含几层意思。首先，要旗帜鲜明、主攻方向明确。如果主攻方向有多个，那就意味着企业的资源会被稀释。这就相当于，仅有的一点水被用来大水漫灌，但没有一块地皮能够被浇透。

其次，能够带动整个系统。在企业经营的大范畴中，一项举措如果可以作为企业这艘大船的龙骨，使其他结构都围绕着它来展开建设和加固，那么这项举措就是我们必须牢牢把握的。以人力资源系统建设为例，绩效管理（广义绩效，包含绩效管理和激励机制）可能成为人力资源系统这艘大船的龙骨，而员工关系就很难成为龙骨。通过绩效管理，可以撬动人力资源规划，可以拉通招录与配置，可以推动能力体系建设和人才的培养培训，还可以为企业经营与战略调整注入强大动力。

再次，在一定时期内主攻方向是相对固定的，可以进行适度微调，但不能彻底转换。在挖井理论与“船小好掉头”两个选择中，华为更愿意选择前者。任正非在2016年1月13日市场工作大会上讲：“……出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集能量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。我们的战略目的，就是高水平地把管道平台做大、做强。”这种思想的具体体现就是华为的针尖战略。无独有偶，位列全国民营企业前15强的国家特大型工业企业、全国最大的民营钢铁企业江苏沙钢集团，在总结自己的发展战略时提到的“拳头观点”也有异曲同工之妙——张开五指，不如捏紧拳头，一定要培植自己的当家产品，在未来激烈的搏斗中才能取胜。

最后，我们选取的举措一定是能凝聚共识的。这一点和主攻方向的聚焦有关联，又有不同。企业选取的主攻方向可以理解为企业的战略行为或者经营行为，而凝聚共识体现的是企业集体动员方面的能力。企业的战略与经营主张能不能得到广大员工的支持，在很大程度上能决定工作的成败。有一位HRD朋友曾经讲过一个实例，他所在的企业是一家垂直行业、2B类型的软件类公司，高层制定了向Sass领域拓展的战略，获得了董事会的支持，但在后续的战略推动中，中基层员工却并不理解这一战略甚至进行抵制。这导致人员的调转不顺畅，调转过去的员工态度也不积极，核心骨干频频流失，最后这项业务几乎陷入死局。

第三，好的管理举措一定是有力的。

有力就是有力量、有力度，不是轻轻触碰、可有可无，更不是隔靴搔痒。如果我们拿这一项标准来衡量老邱公司经营管理部前几任总经理的管理举措，会发现建设学习型组织不算有力度，优化流程和加强考核还算有些力度。但为什么都没有获得老板的认可？

这是因为学习型组织的建设像是挥动铲子挖井，挖得久了可能会挖到井水，但也可能挖不到，毕竟从开放人的思维，到试图固化人的行为，再到通过固化的行为取得效果的链条太长，哪个环节没有做到位，效果就会大打折扣。

而优化流程的尝试更像是砌墙防贼，虽然在可见的未来里会产生较大的效果，但需要的时间太长。这一点我们可以参照华为的LTC变革。从2008年到2017年，华为的LTC变革历时9年，流程成熟度3.26分（满分5分），内控成熟度是基本满意的水平。尽管这项变革为华为业绩提升带来了不可估量的推动力，但有多少企业、多少老板会有9年之久的战略定力？

严格绩效考核更像是挥鞭子，跑得慢我就抽，跑得快的人是因为怕挨抽，而不是跑得快可以得到自己想要的好处。

老邱的老板要的是有效果而且效果较明显、见效较快的方法，这几位前任总经理都没有找准三者兼备的工具。

由此，我们构建了一个三棱镜（见图1-3），一条边为参与到管理变革中的各方寻找收益（互惠），一条边为进攻方向拔除杂草、清理障碍（聚焦），一条边为变革成效提供动力和足够分量的预期（有力）。用这个三棱镜作为衡量标尺，能够有效通过棱镜的光线顿时变得稀少、清晰、明朗起来。