第一部分 企业为什么要做好增量绩效管理

CHAPTER 1
第1章 为什么追求增量绩效

和老邱喝的三次咖啡 [1]

认识老邱已经有十几年了，他是我亦师亦友的一位兄长。老邱39岁，本科和硕士都毕业于某名牌大学工程管理专业，毕业之后去了一家校办上市企业，从项目助理干起，4年5次升职，28岁时就已经是一名出色的项目经理了。后来，他的老领导跳槽，出于对领导的认同，当时还是邱经理的老邱（当时还是小邱）毅然跟着老领导跳到一家在香港上市的知名软件企业。在新公司，老邱通过自己的努力和领导的关照，用了2年时间，从项目经理做到项目总监。老领导做了公司COO之后，老邱也从项目总监做到了经营管理部的副总经理、总经理。

我和老邱一起喝过很多次咖啡，给我留下深刻印象的有三次。

第一次是老邱决定跟着老领导一起到新公司报到时。那天，本来不怎么爱说话的老邱一连说了好几个小时，咖啡续了好几杯。他谈了将要入职的新公司的管理是多么规范，当然，也少不了吐槽原公司的毫无章法。他尽情地畅想着自己在新公司如何大展拳脚——如何建立一支能打仗的项目管理队伍，如何对原来队伍的人员进行调整，如何通过项目奖金来激发项目经理的管理潜能，从而间接撬动（老邱的高频率用词之一）项目组成员的积极性、提高项目交付的效能。那天大部分时间都是老邱在说，我就专心做了个“嗯啊先生”。是啊，面对这么一位充满憧憬和工作激情的朋友，我还用得着说什么呢。

接下来的大半年，老邱果然如他所说，在新公司大显身手。他曾兴致勃勃地给我打电话，说他只用了两个月就使原来的项目经理队伍彻底更新换代，老的项目经理只留下六个人，然后从技术岗和产品岗调来了五个得力的人才，又从外部头部厂商那里挖来了几个能人。经过这一番调整，项目管理团队战斗力爆棚：项目经理的总人数虽然少了，但项目数量和规模都扩大了，项目的交付周期也比之前缩短了近三分之一。在电话里，老邱还谈了很多管理心得，比如如何打造学习型组织，如何给团队人员培训赋能，如何进行团队考核，如何让项目经理接受360°考核，如何让客户参与到项目经理的考核等。看得出来，老邱的状态很不错。

第二次和老邱的深度交流正赶上他被任命为经营管理部副总经理的当口。本来是我打电话约老邱，想请他给我所在公司的项目管理部开个小灶，讲讲项目管理的实战方法，在这方面我相信老邱能“秒杀”很多专门讲项目管理的培训师。电话里，我问他何时方便，谁知他比我还要着急，当天晚上就要见面聊。

我原本以为，老邱一定是新官上任、春风得意，谁知道，一见面，我看到的竟然是他满是愁容的脸。刚落座，老邱就迫不及待地“交代”了这副苦大仇深模样的原因。

原来，老领导当了COO，他也成了经营管理部副总经理，虽然叫副总经理，但实际上是主持工作的一把手，理论上来说，只要老邱做得不差，总经理的位子如同探囊取物。但这时偏偏出问题了。

经营管理部上一任总经理是老板的“嫡系”，跟着老板创业起家，做过老板的秘书、采购经理、办公室主任。他在经营管理部勉力支撑了近一年，因为没能达到老板的要求，被换回办公室主任的位置了。加上他，这个岗位三年里已经换了五任，平均在职时间只有半年多。这五任总经理，既有像老办公室主任那样土生土长的内部专家，也有从竞争对手那里挖过来的专业选手，甚至还引进过出身BATH[2]的高级经理人，但他们都没能让老板满意。老板的要求说起来也挺简单，就是快速有效地提升公司的业绩，多快好省地建设公司的伟大事业，但做起来并不容易。

老邱当上副总经理后，老板给他下了一道命令：如果老邱不能在半年内让公司的业绩获得明显突破，就马上换人，顺带连老邱的老领导、现任COO也要下岗。新的职位老板也给规划好了，工会、几个委员会的闲职随便挑。这下子，老邱顿时感觉到了沉重的压力：自己卷铺盖走人不要紧，连累老领导也被边缘化，那可真是良心不安！可是，把业绩搞好哪是那么容易的事，虽然自己对项目管理非常擅长，但对推动业绩提升、管理组织绩效并不在行。所以，他虽然硬着头皮接下了任务，却焦头烂额，不知如何是好。

说到这，我明白了，这次老邱是想找我出主意，帮他破局。作为朋友，我当然义不容辞。我准备在问题中寻找突破口，于是，我接连问了老邱几个问题：老板定下的目标包括哪些方面？是提升业绩、改善财务指标（比如加快回款速度、增加现金流），还是提高核心产品的竞争力、市场份额，又抑或是提升公司的人均效能？前几任总经理都做了哪些尝试？是优化了流程，还是改进了方法？最终效果怎么样，群众的反响如何？

对我的问题，老邱对答如流，可见他已经下功夫做了全面的调研。根据老邱的说法，老板最关注的还是业绩的提升，毕竟作为上市公司，董事会对公司的业绩提升有持续的要求。之前的几任总经理，有通过优化流程提高公司运营效率的，主要打法是加强从订单线索到项目立项一直到应收款这条线的管控，删繁就简，这明显是大厂职业经理人的常规方法；有和人力资源部深度合作，大张旗鼓搞学习型组织的，通过强化人员能力来提升效能的；还有采用高压式管理的，给各个事业部下硬指标，一个月了解一次进展，对完成情况欠佳的事业部，扣发业务配套费用，对业绩不理想的销售人员进行强制性淘汰。

听到这里，我追问了一个问题：“你对这些做法有什么感觉？”老邱皱了皱眉头，很谨慎地说，他觉得这几位总经理的做法都是正确的，但总觉得没有打到七寸上。于是，我跟上一句：“你是不是觉得他们的做法偏防守，没有体现进攻？”老邱狠狠地拍了下桌子：“对，就是这种感觉。”聊到这个程度，努力的方向渐渐明朗：要进攻，向着业绩增长的方向进攻！

最近一次和老邱喝咖啡是在2021年2月，那时老邱已经做这个经营管理部副总经理半年多了。见面时，老邱明显轻松了一些。果不其然，他在公司推动了以业绩增长为主导的进攻策略。虽然2020年的业绩还在统计中，不过据他估算，尽管这一年新冠肺炎疫情的冲击使公司经营受到了影响，但总体来说，公司业绩会有较为明显的增长。老板已经找他谈话，要把他副总经理的职位“扶正”了。

听完这个故事，你有什么想法？接下来，我们来聊四个话题。