差异化人才策略：一次根本性的变革

我们坚信，制订和执行人才管理策略的方法需要一次根本性的变革。我们将新的更有效的方法称为“差异化的人才管理策略”。好的策略，意味着做出正确的决策，并进行正确的投资。人才管理策略同样如此。它并不是简单地加大对员工的投资，更重要的是选对特定职位，并对这些职位上的员工进行重点投入——这些职位和员工对战略目标的达成尤其重要。

没有企业还愿意沿用20世纪50年代的战略，但很多企业似乎还不能跳出20世纪50年代的员工管理思维。世易时移，但在制定人才管理策略时，却极少有企业能够像制定经营战略一样，遵循严格的标准和规则。在过去的50多年里，人才策略对企业的潜在价值不断增加，但可惜的是这种潜能没有得到有效的利用，甚至没有人意识到这一点。

与其他战略性决策一样，在人才管理方面你也必须做出选择。人才管理策略的最重要特征就是“差异化”。差异化的策略要求你回答以下问题：资源将投向何处、哪些职位是关键的、谁对员工的成功负责、如何评估人才管理工作的成果。

差异化的人才策略对经营战略非常重要，因为战略的目的是创造竞争优势：以创新的方式为顾客创造价值。持续的竞争优势是获取高于平均水平的增长率和利润率的基础。如果竞争对手能够轻易模仿竞争优势，高于平均水平的收益将会迅速下降。因此，差异化的人才管理策略不仅能够助力战略的执行，而且不易被竞争对手模仿。事实上，当人才管理差异化策略得到充分执行时，它必定与企业个性化的战略有机结合，竞争对手的简单模仿难以产生价值。详见下文“来自《点球成金》的启示”。

人才管理差异化，意味着组织要采取与众不同的方法来设计和管理人才策略，这种独特性的方法是价值创造的关键所在。这种全新的方法意味着什么呢？全新并不意味着换一种花样来开展传统的人力资源实践，如薪酬激励计划、人才发展计划等。这些实践算不上人才策略，而是说它们必须由差异化的人才策略来统领。

差异化的成功与否，将决定你能否真正地将人才策略与经营战略相联系并且相匹配。人才的差异化可能存在于不同组织之间、同一组织的不同部门之间，甚至同一部门的不同员工之间。最有效的人才策略意味着彻底的差异化。如何决定差异化水平，将是本书讨论的重点之一。

来自《点球成金》的启示

美国职业棒球大联盟提供了一个有趣的例子，可以帮助我们理解“人才争夺战”和“人才管理战”的区别。从迈克尔·刘易斯（Michael Lewis）的畅销书《点球成金》（Moneyball）中我们可以看到，大联盟球队都在玩着同一个“游戏”。在这个游戏中，球员被视为商品，对每个球队的价值都是相同的。各个球队哄抬球员价格，最终更富有的球队赢得游戏——获得更多的人才。但奥克兰运动家队并没有加入人才争夺战，而是制定了差异化的人才策略。

奥克兰运动家队为取得比赛胜利制定了一种完全不同的战略。在这一战略体系中，一些在其他俱乐部不被重视的球员发挥了独特的作用。对于大多数组织而言，若想提高战略收益，应该强调投资回报率（ROI）公式的分子（每个位置的独特价值），而不是分母（该位置的市场价格）。也就是说，要以同样的人才投资来实现最大的组织绩效。因此，奥克兰运动家队转换了竞争策略，以期用较少的球员投资来保持较强的竞争力。(4)

其实大部分的组织所面临的局面都比奥克兰运动家队要好，因为奥克兰运动家队有一大弱点，它的战略是相对透明的，很容易被模仿。事实上很多球队也是这样干的。相比之下，企业从人才差异化策略中所能获得的竞争优势则更长久：首先，它不容易被模仿，因为它并非源于外部的“最佳实践”，而是来源于企业的竞争战略，因此具有与竞争战略相似的独特性。其次，除非竞争对手也有一套类似的战略体系，否则单纯模仿人才策略没有任何价值。

因此，差异化是唯一的“最佳实践”，它是人才策略的基础。即使其他组织了解到差异化策略的成效——通常这是标杆学习的关注点——也没有太大的价值。

什么是差异化人才策略？

有效的经营战略会使你的企业独具特色，赢得客户的青睐，并让你的竞争对手无法轻易模仿。为了让企业在外部看上去与众不同，需要在内部实行与众不同的管理策略。内部的差异化，主要体现在如何执行战略。哈佛大学的战略管理大师迈克尔·波特就高度重视这一点，他强调，战略的本质，就是创造出一系列“独一无二”的活动，以此来满足客户价值主张。这一系列“独一无二”的活动构成了企业的战略执行体系。对很多企业来说，人才管理策略是该体系的核心。

成功地执行战略需要一系列独特的业务流程和活动。问题在于，当涉及人才策略时，大多数公司开始强调“最佳实践”和“顺应潮流”。尽管在人才策略中采取差异化方法更符合商业逻辑，但管理者往往会采用行业“最佳做法”。IT行业有句名言，没有人会因为购买了IBM的产品而被解雇。上述管理者的行为可谓是这句经典格言的现代翻版。著名的管理顾问埃里克·博纳博（Eric Bonabeau）在《哈佛商业评论》的一篇文章中指出：“对最佳实践的模仿会让企业逐渐大同小异，这会损害企业的价值，因为它们忽略了战略的本质就是差异化。”人才策略也是如此。

像其他战略一样，人才管理策略也包含两个基本要素：第一，目标是什么；第二，如何实现目标。只有目标设立正确了，之后设计的体系和行动计划才有可能正确。所有的人才管理策略都必须回答两个简单的问题：员工是如何为企业的竞争优势做出贡献的？要使员工做出相应贡献，企业需要如何来管理他们？换句话说，人才管理策略的规划和执行都很关键。

人才管理策略如何才能为企业赢得竞争优势呢？与罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿和拉里·博西迪（Larry Bossidy）一样，我们关注的是“执行”。有些企业能够成功是因为他们拥有行业内最优秀的人才。但是这种建立在“人才争夺战”基础上的人才管理策略，会遇到什么挑战？我们可以推测，市场上优秀人才的供给是相对固定的，随着越来越多的企业追逐“优秀人才”这一竞争优势，争夺人才的竞争也会加剧。激烈的人才竞争导致薪酬水平不断提高，以致能支付起高水平薪酬的企业越来越少。最终，在人才供应停滞不前的情况下，赢得人才争夺战的企业将发现自己陷入了“胜利者的灾难”，因为过高的薪酬支出抵消了来之不易的竞争优势。更致命的是，这种基于人才争夺逻辑的战略，违背了战略的基本原则，因为它很容易被模仿。

显然，在考虑人才管理策略时，我们不能忽视“人才”。然而，重点不应该放在如何争夺人才，而应该放在如何用好人才。人才是战略性资产，与其他资产一样，它的价值是由相对于获取和保留这种资产的成本所获得的预期收益决定的。

由职位等级和资历决定的薪酬体系、对内部公平的过度重视、对严格绩效评估天生的反感以及法律合规性上的要求，这些都是导致“无差异化的”人才管理策略持久存在的主要原因。加上缺乏有效的评估人才策略是否成功的方法，更使得这一现象愈演愈烈。由于没有更好的方法，很多企业在进行人才管理决策时，理所当然地转向外部对比和标杆分析。然而，标杆对比虽然能够提供一些绩效标准，但其本身并无任何战略性可言。很多企业在高回报（真正的战略性）人才身上投资过低，却对非战略性人才进行了过多的投资。究其原因，就是因为没有采取恰当的差异化人才管理策略。

战略的本质是差异化和价值创造，标杆比较的本质是同质化、顺应潮流和成本控制。如果企业战略旨在实现差异化和建立独特的竞争优势，那么，人才作为战略执行的最重要驱动因素，却被当作无差异化的资源来管理，这是否明智呢？传统的人才策略看起来很符合逻辑，但对于如何管理那些具有战略性影响的人才，它却缺乏针对性。若想建立竞争优势，就意味着要像开展其他独特的战略活动一样，实行差异化的人才策略。正是这些独特的活动和策略，才是经营战略的组成部分。

下文“人才管理差异化程度不足的标志”提供了一些指标，可以帮助你评估你所在企业的人才策略现状，以及它的无差异化程度。采取无差异化人才策略的组织，并不一定具备表中的所有特征，但是利用这些指标，你可以做出快速的诊断。请记住这些特征，以便在阅读有关员工差异化策略框架的章节时进行对比。如你所见，差异化的人才策略不仅仅是重新设计传统的员工管理体系。当高级管理者和HR探讨人才问题时，如下症状将会显现出来。

人才管理差异化程度不足的标志

组织缺乏正确的战略人才管理的标志有：

·　没有清晰的人才策略。

·　没有人能够清楚地叙述人才策略对战略目标达成的贡献。

·　人才管理实践与经营战略之间缺乏直接的联系。

·　与HR部门关于财务的谈话主要集中在控制总体预算上。

·　HR不清楚如何成为战略性的业务伙伴。

·　谈论HR转型，却从来没有真正投入时间行动。

·　人才管理工作的价值是通过与外部最佳实践的比较来评估的。

·　对某些员工的“受冷落”心理有顾虑，难以对关键人才进行重点投资。

组织在日常人才管理实践中缺乏正确方法的标志有：

·　容忍绩效欠佳的行为，有时甚至是在关键职位上。

·　员工的绩效目标和企业战略之间没有明显的关系。

·　薪酬调整时，高绩效员工和低绩效员工之间差别不大。

·　高级管理者对关键人才的管理不承担责任。

·　很少采用发展导向的职位轮换，或者职位轮换并没有向关键人才倾斜。

·　HR和直线经理的对话主要围绕员工关系、成本和预算、人员配置等。

·　从财务角度评估人才管理方案时，重点放在成本上。

资料来源：摘自本文作者撰写的《A级员工还是A类职位？人才管理的战略逻辑》，《哈佛商业评论》，2005年12月。