2.4.2 世界级企业的组织文化跃迁

随着国际化进程的不断深入，华为遇到了诸多的管理问题，其中一个主要的问题就是如何使不同的文化恰当地融合。比如说，沙特阿拉伯办事处在2005年时员工人数就已经超过了300人。我们知道，沙特是伊斯兰国家，他们的工作人员每天都会在固定的时间放下手上的工作去参加礼拜，如果华为的员工也这样做，那就会给华为沙特办事处的日常运营带来比较大的挑战。类似的困扰同样发生在其他国家办事处。这就要求华为在国际化过程中，既要尊重不同国家和地区的文化，又要向外籍员工灌输企业的价值观，通过文化融合找到两者的平衡点。

然而，之前华为文化的表现形式主要是《华为基本法》，带有浓重的中国特色。为了与国际接轨，真正走向全球化，成长为一家世界级企业，华为先是于2005年更换了企业标识，把原来的红太阳标识改为菊花标识，之后又对公司的愿景、使命和核心价值观进行了重新界定。

2005年5月8日，华为更换了企业标识。更换之前，华为的标识是红太阳，11根线，一轮红日喷薄而起；更换后标识变成了红菊花，八条线，色彩更丰富。有人调侃这个变化说：“华为从2005年换标之后，华为人的工作时间由11小时变成了八小时。”

伴随着华为标识的更换，华为也重新界定了愿景、使命和核心价值观。

华为新界定的愿景是“丰富人们的沟通和生活”。现在有的企业把使命放在前边，这是错的，应该把愿景放在前边。这点在企业文化中应该规范一下，国外的企业也都是愿景在前。华为同样选择了将新愿景放在使命之前，实现与国际接轨。

华为的新使命有两点：①华为的追求是实现客户的梦想。②聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

2008年，华为成立了“核心价值观整理工作小组”，经小组提议EMT审议，形成了六条核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

经过一系列整理，华为的愿景、使命、战略和核心价值观等形成了一个完整的体系，更符合国际表达规范，也便于海外员工和客户理解、接受。

除此之外，另一个主要问题是大企业病的问题。随着华为业务在海外的不断扩张，组织机构也越来越膨胀，大企业病开始显露。

2010年，华为员工张运辉以“五斗米”为笔名在心声社区发表了题为《华为，你将被谁抛弃》的文章，文中所罗列了公司的“十大内耗”：①无比厚重的部门墙；②肛泰式（膏药式）管控体系；③不尊重员工的以自我为中心；④“视上为爹”的官僚主义；⑤令人作呕的马屁文化；⑥权利和责任割裂的业务设计；⑦集权而低效的组织设计；⑧挂在墙上的核心价值观；⑨言必称马列的教条主义；⑩夜郎自大的阿Q精神。

尽管这是从华为底层发出的呼声，不见得一定正确，但是确实表明当时的华为或多或少地患上了大企业病。在2009年1月的华为销服体系奋斗颁奖大会上，华为提出要从中央集权管理过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应千变万化的情况并能够及时决策。与此同时，任正非更是提出华为要从“功能型组织”向“项目型组织”变革，形成面向客户的“铁三角”作战单元，打破功能壁垒。

尽管消除大企业病不是一蹴而就的事情，但是华为在发展过程中始终在与大企业病抗争，正如任正非所说的：“解决大企业病也不是一朝一夕的事，要先炮轰，然后再一点点改革。我们只要看到方向，就能慢慢改革，提高效率。”