1.1.2　改革旧有层级式管理模式

复星集团董事长郭广昌曾在演讲时说：“路径依赖与人的依赖是企业走向衰亡的很重要的原因。”因此升级管理模式，是企业健康发展的重要任务。

在企业新的价值体系与小程序平台的双重指引下，如何激发团队的战斗力，把新的价值体系落实在实际运营细节中，这是重点之重。很多企业曾尝试以小程序为杠杆，优化商业模式与价值体系，但大部分没有成功，是核心原因是用固有组织管理模式执行新的战略。

新的战略需要用全新的思维体系与管理模式才能有更高的成功率。回顾一下为何拼多多不是出自BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）巨头，为何微信不是QQ产品团队打造出来的？原因很简单，过去的成功容易让团队掉进“能力陷阱”。由此可见，调整组织结构是把企业新的价值体系在小程序平台上充分落实的核心。

本书通过大量研究与实战经验，推荐以下三种有效的新管理模式。

1．阿米巴模式——分形思维

小程序与京东、天猫、淘宝电商，以及实体经营思维有所不同，它是以经营用户关系为核心，建立企业私域流量池，以期达到建立消费入口的目的。由于要保持小程序打开快、体验好等核心优势，往往一个企业的多个品牌需要用多个小程序，形成矩阵，相互协同助力。这种情况下，需要采用新的管理模式，如阿米巴模式，其优点是让每个员工参与经营，培养员工的参与感、责任感、使命感，具有经营者意识的人才。

阿米巴模式下，小程序运营团队的管理要做到以下三点。

（1）依据小程序合理划分小组织。通常划分组织的方法可以从产品类目、品牌规划等维度开发多个小程序，每个小程序列为一个小组，每个小组以小组长、设计师、营销员、客服等几个标配形式形成独立运营小组。这样划分会打破传统的线性、部分层级式臃肿的管理，进而形成真正顺应市场的灵活应变的活力组织，提高小程序承载的战略目标达成率。

以韩都衣舍为例，作为快时尚品牌，创工伊始就开始采用阿米巴模式，韩都衣舍有约280个产品小组，每个产品小组通常由2～3名成员组成，包括设计师（选款师）、页面制作专员、货品管理专员。产品设计、页面制作、库存管理、打折促销等非标准化环节全权交由各小组负责。每3～5个小组，构成一个大组，每3～5个大组，构成一个产品部。每个小组相对专业化（品类包）、每个部门覆盖全品类，部门内部间产生竞争与合作，同时，大组主管和部门经理进行绩效考核，呈现出强竞争、强协同、弱管控的特征。

（2）设计划分后的小组核算体系。组织划分后形成的若干个独立小组织，这些小组织在严格服从公司统一文化与战略方向的前提条件下，每个小组都有独立的运营决策权，每个小组成员在小程序实际运营过程中都具有不可轻易替代性，同时只有每个小组成员协心协力，具有充分的主人翁意识，才能做到“费用最小化，销售最大化”，最终实现个体及小组的利益最大化。韩都衣舍产品小组可以创立自己的品牌，只要向平台的品牌规划组提交申请，如果通过，针对小品牌做赋能，平台会给予资金和流量上的支持。在这个过程中，逐渐完善形成韩都衣舍特有的激活小经营体的小组制战术赋能管理方式。

采用该模式可从以下三个维度科学完成核算体系。

第一个维度，从小组与公司整体的协同。

小程序对于企业来说，核心价值是“产品与用户之间”的关系搭建，因此每个小组所运营的小程序基本上不会轻易参与产品生产环节，工厂是以小组供应商的身份参与协同经营。每个小组都有权利要求工厂按照小组提供的产品需求定时定量的交货，小组按照双方（小组与工厂）商议好的价格向工厂采购满足要求的产品。假如工厂生产出的产品不满足小组的要求，小组有权拒绝采购，进而要求公司之外的厂家完成产品采购计划。这样就可以把工厂无压力的生产模式升级为高压的产销模式，小程序运营小组会持续不断地给工厂创新、压缩成本，形成整体和谐共进，联合创新的活力氛围。

第二个维度，从小组成员的绩效管理体系。

为了让管理更高效，阿米巴模式要求用量化思维透视每个小组每天的发展状况，这里可以按照稻盛和夫先生提出的“单位时间”模式进行绩效考核。“单位时间”是指用总附加值（从销售中减去除人力成本之外的所有费用得出的数字）除以总劳动时间，得出的每小时产生的附加值。

以“单位时间”为核心指标，设计科学有效的年度、季度、月度计算，定期查看“单位时间”就会很快发现小程序运营小组的实时境况，不会出现失控与成本“黑洞”。每个小组成员看到数据后也会清楚感受到压力与喜悦，更具责任心。时间一久，收获的巨大利益会激励小组成员更有奋斗的激情。韩都衣舍设立的奖金计算公式为：销售额×毛利率×提成系数。小组内的利润、奖金不是由公司来决定的，是员工干出来的。建立在企业公共服务平台上的“自主经营体”，韩都衣舍培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员，同时也为多品牌战略提供了重要的人才储备。

第三个维度，从内部产品流程化定价体系。

由于每个小组是独立核算的，引发了内部定价的必要性，把小程序运营小组与制造部分均变成利润中心。小程序运营小组既要用合理的价格把产品或服务卖出去，还要以尽可能低的价格从制造部分采购。采购价越低，制造部分所获得收益越小；采购价越高，小程序运营小组的销售难度就越大。这时可以采用溢价分佣的形式来平衡，具体做法是制造部分按照成本加合理利润后折算的价格将产品卖给小程序运营小组，小组按照一定的比例向制造部分支付佣金。韩都衣舍对于每个打算上市的款式，小组内自己商量；对于衣服颜色和尺码，每个颜色和尺码的库存也由小组来确定；对于价格，公司只提供最低价格标准，最终价格由小组成员敲定。

（3）制定独立小组的战略任务。在组织划分与核算体系完成后，就进入最为关键的一步，为每个小组设立合理的战略任务。这个战略任务设立的方向集中在用户数、销售量、复购率、转化率、留存率等维度，初期关键是活跃用户量及增速，这比销售更加重要。

2．开放型模式——平台思维

小程序作为一种新的商业机遇，从某个维度来说，它还具有“破坏式创新”的神奇色彩。它继续打破不太适合互联网思维的多层级管理方式。对于传统企业，小程序的魅力不仅体现在商业升级上，更为重要的是为企业搭建开放式组织创造了机遇。开放式组织同时调动了内部和外部群体的积极参与，对机遇的反应速度更快，通过组织外部的资源和人力启发、激励、赋能给各层级的员工，让大家以更可靠的方式共同参与小程序运营。这就意味着要拆掉两堵墙：一个是公司与客户、供应商、合作伙伴之间的墙；另一个是公司各个部门之间的墙，形成以目标和创新为导向的团队组织。这种“平台+团队”的混序方式，正是传统企业转型升级互联网的根本保障。

传统企业越来越重视平台化、产业化、生态化转型，这种以小程序为战略杠杆搭建的开放式组织，正是一种类似生态系统，自完善、自进化的去中心化组织。由于有序系统在小程序最接近混乱状态边缘上拥有最高的灵活性与创造力，从而具备了一种自优化、自提升的功能，通过内部竞争与协同机制，使小程序运营以创新和系统进化的形式持续跟随组织开放赋能而持续指数级成长。

3．裂变型模式——破界思维

移动互联网时代，信息越来越趋于对称。过去传统企业老板可以靠信息不对称来约束员工，但现在员工利用互联网可以轻易接触到自己想要的资源，有了更多的选择，优秀人才的离职率与日俱增。小程序作为企业转型升级的最佳机遇，要保障成功率，企业高管要有破界创新的勇气，这里强调的“破界”并不是让企业放弃现有业务开创新业务，而是打破固有的“认知边界”，打开更大的视野。

移动互联网是传统集权组织的红色警戒线。员工都有一个事业梦想，如何用合伙人制替代个体垄断，把员工的梦想与企业的发展融为一体，是传统企业老板要重点考虑的问题。

企业可以采用以下几种方式搭建小程序裂变型组织：①将员工发展成合伙人，实现低成本运营；②将供应商发展为股东，打造利益共同体；③将流量主（拥有流量的媒体／平台）发展为运营商，用价值交换替代现金投入；④将用户发展为分销商，深挖用户关系链，建立更稳固的流量池。这些方式在实际落实过程中，需要强大的技术后台、数据计算能力、渠道管理架构支撑。例如，七匹狼电商自营小程序小七快赚于2019年5月正式上线，上线仅仅四天会员数量便突破10 000位，合伙人数5818位。上线者日支付单数506件。最强合伙人单人拉新521人，最高订单金额1211元。

除以上列举的方法之外，小程序裂变型组织还可以依据企业自身的资源与战略个性化设计，保持以顺应市场为主导方向。