4.酷耕耘不同于管理项目

传统的项目管理和酷耕耘过程差异较大。过去，运行良好的项目是集中管理的，由一个项目经理负责一切事务。而酷耕耘则不同，它是一个分散的自组织过程，协同创新网络中的每个成员都知道自己要做什么。但是，这两者之间的区别偶尔也不是非常显著。事实上，在过去，非常成功的项目也是被酷耕耘出来的，其项目经理的作用更像是一个创造者和酷耕耘者，而不是独裁者。在这些项目中，团队成员承担个人责任，在突如其来的变化中进行自组织，他们分享团队领导者的愿景和目标。然而，在大多数的时间里，传统项目管理更为专制而缺乏民主，它们之间的不同之处相当明显。

图1-3说明了传统项目管理的整个过程。

传统的项目组织，由项目负责人，通常是高级经理，首先定义该项目要解决的问题。然后，他会组织一个团队，集思广益，分析讨论解决方案。一旦决定了解决方案后，他会挑选一个团队领导者，即项目经理，制定项目实施环节，并决定项目的最终目标或成果。随后，项目经理开始接管项目并为其负责。他的工作是执行项目，让项目尽可能按照原计划进行。在执行过程中，项目负责人会监测进展情况，在他认为该项目没有按照原计划实施时进行干预。最后，项目管理团队向项目负责人提供最终成果。

酷耕耘的过程，如图1-4所示，则与项目管理完全不同。

从一开始，它就没有项目负责人，只有一个人——创造者。他只有一个想法，事实上，他认为这个想法太酷了，以至于不管有多少障碍，他都要实现它。他向其他许多人谈论他很酷的想法，直到经过多次讨论后，创造者找到了愿意协助他的一些人。他们钻研这一想法，并在业余时间组成团队——一个协同创新网络，并开发产品的初级简易版本。

协同创新网络成员将其热爱的成果带给他们的朋友和家人，并不断推销他们的想法。协同创新网络将朋友和家人群组作为宣传媒介，并收集他们的反馈信息，改进和测试产品，同时也吸引一些成员加入到协同创新网络中。这个外部协同学习网络群体，即CLN，为协同创新网络供给新人才，同时，它作为外部口碑传播渠道帮助产品到达引爆点，让产品成为一个真正的潮流。一旦新产品超越口碑宣传阶段，开始在主流媒体中传播，并被广大民众追捧，它就开始被协同兴趣网络所接受，即CIN。这是新产品形成潮流并进入商业化的阶段，协同兴趣网络成员花钱购买该产品，他们认为该产品超级酷。在这个阶段，新产品到达了它的临界点。它不再是仅为一个联系紧密的团体和早期追随者所知的“内部产品”，而成为了一个真正的潮流。

让我们更详尽地描述一下传统项目管理和酷耕耘之间的差异。作为第一个假设案例，让我们比较一下在常规项目管理和在酷耕耘方式下，一台新型自行车是如何被开发出来的。

在传统的项目管理中，负责人首先定义项目目标。让我们假设，斯特拉是自行车制造厂商TopBike（极限飞车）的首席执行官，决定开发一种新型山地自行车。他和身边的人一起就各种解决方案集思广益。他邀请了一些最忠诚的客户、新产品开发主管，以及TopBike其他部门的几个工程师举行规划研讨会，集体讨论新自行车的功能。这些功能特点要在竞争中脱颖而出，并能够支持公司长久持续发展。在这个头脑风暴研讨会中，新产品开发小组决定，新自行车要更轻便，并配备一个全新的变速装置。

接下来，斯特拉组建了一个团队，来系统地规划开发和生产新自行车。新产品开发主任负责起草一个详细计划，以便在8个月内完成新自行车的设计，并在接下来的4个月内上市。随后，工程师们一起开始工作，在未来8个月内，的确开发出了新自行车，比竞争对手的产品重量轻20%，并配备了一个全新的功能更强大的变速装置。

新自行车完成后，TopBike的营销人员开始接手，在山地自行车杂志和网站发起了促销攻势，宣传新自行车的卓越功能。他们把新自行车作为赞助捐赠给山地自行车比赛车队，以展示新自行车的强大功能。实施这个运作良好的管理过程的最终目的，是为了确保TopBike在未来几年中销售和收入能够稳定增长。

现在想象一下，这个相同的过程在酷耕耘环境下如何运作。这一次，并没有首席执行官来启动该项目，但有一个波音飞机制造公司的机械工程师——沃尔特。沃尔特是一个山地自行车的狂热爱好者，他骑着自己的自行车已经攀爬了西雅图周围的所有山峰。因为喜欢测试自行车的功能极限和自己的体能极限，他也参加山地自行车竞赛，所以，他不断地改造自己的自行车。他认为，自己的自行车的主要问题是仍然太重；此外还有，当他在恶劣的地形中换挡时，自行车车挡会突然被卡住，使他不止一次差点遭遇事故。他与波音公司的同事们讨论如何让自行车重量变轻，同时还能保持稳定，且满足车架硬度的需要。他有一位同事建议他尝试一种新的复合材料，波音公司的飞机机翼上就用了这种材料。

沃尔特与最要好的两个山地自行车同伴一起，花了几个周末的时间，在飞机制造厂用新的复合材料做实验，直到成功地合成了一个自行车车架，比市售的自行车车架重量减少了50%，但强度仍然非常高。至于变速装置，他征集山地自行车车手们的集体智慧，在诸如Ning.com网站的在线社区上发布这个信息。他的帖子发在他常去的几个网上论坛，征求对一个更好的自行车变速挡的需要和建议。事实上，他从一些有技术天分的比利牛斯山脉的西班牙山地自行车车手，以及阿巴拉契亚山脉的自行车车手那里得到了极好的建议。他们在网上交换意见，提出了一个解决方案，比现有商业自行车车挡显著减少了运动部件，简单而耐用。

从开始有一个想法，到拥有自己的第一个轻巧而坚固的变速自行车，沃尔特大约花了12个月时间。这个过程很曲折，沃尔特靠他在波音公司的良好社会网络克服前进道路上的一些障碍。他的新自行车吸引了其他车友的关注，尤其当他在当地一些山地自行车竞赛中获胜的时候。他与车友分享他全新的设计创意，大家口耳相传，并在山地自行车论坛等在线网络上进行传播，羡慕者也会在路上围观，这都使得越来越多的人知道了他的新山地车。不久，喜欢自行车的人开始模仿他的设计，另外一些不太懂机械的自行车车手则询问沃尔特是否也可以为他们制造一辆同样的自行车。沃尔特开始小批量生产他新设计的自行车，并不断修改设计，做了更多小的改进。他的第一个系列很快就销售一空，然后互联网上的订单开始蜂拥而至。当他自己无法处理日益增多的订单时，他就向山地自行车俱乐部的一些同仁寻求帮助，他们一起开了一家小公司。这家公司快速成长，业务迅速扩展，刚开始是区域性企业，但很快成为一个全国性企业。很快，他们的业务发展一年后就成了跨国公司。

沃尔特是一个成功的酷耕耘者和创造者的原型，他首先与最亲密的朋友们形成了一个协同创新网络，然后从最早接受他产品的人们那里得到反馈，将其协同创新网络延伸为协同学习网络，并最终成长为一个由全球忠实客户组成的协同兴趣网络。

酷耕耘的基本原理是：不直接邀请其他人加入团队，而是要宣传新的创意，让其他人发现这个团队和想法。这些人会被这个创意吸引，主动参与进来，他们尊重那些领军人物。这意味着，虽然这个团队在最初阶段发展速度较慢，但更具有可持续性，且更有能力应对出现的问题，还有利于让成员抑制强烈的自我意识——这会影响团队的成功。一个协同创新网络团队不允许信息封锁和保守，因为无论何时这种苗头冒出来，团队都会觉察到，如果需要的话还可以将保守成员踢出局外。

协同创新网络团队成为群体思维牺牲品的风险远远小于传统团队，因为一个酷耕耘的协同创新网络拥有建设性的批评性文化，这是团队DNA的核心。该团队极为重视共同愿景，避免无关话题造成的时间浪费。一个有机成长的协同创新网络，在处理和统一不同层面的见解、形成共同思维和语言方面，具有极高的效率。这意味着，相对于肤浅的、匆忙拼凑起来的项目管理小组而言，协同创新网络团队内的沟通层次更为深入。

表1-1中的比较表明，传统项目管理的重点是规划、执行和监控，而酷耕耘的核心是自我激励、自组织和同行认可。这并不意味着酷耕耘者都希望永久的免费服务。相反，他们是风险承担者，相信新想法或概念的潜在价值。他们尽管不知道投资会有怎样的回报，但仍然愿意为新创意投入自己的资源、时间、社会资本或金钱。如果他们的估计是正确的，就会最终获得回报，可能是名誉或经济收益，或两者兼而有之。但就像优秀的蜜蜂一样，他们始终会把群体利益放在个人利益之前，因为他们知道，如果群体做得很好，自己相应地会成为受益者。

现在，让我们来看看两个非常成功、著名的酷耕耘的案例：万维网和Linux。