1.3　质量奖的本质

质量奖是一种标杆奖，意在选出真正成功的企业，选出示范标杆。通过设立质量奖，可以从政府层面系统地挖掘真正的标杆企业，探索真正适合国内企业普遍推广的最佳实践和管理模式；同时，引导企业制定自我评价的准则，把卓越绩效模式作为指导组织的计划活动和学习改进的实用工具，促进最佳实践的学习共享。

1.3.1　中国的管理发展历程

纵观我国的企业，很多企业都更“重荣誉，轻实践”。在这种情况下，很难还原成熟度的原本内涵并进行比较，很多时候，只局限于企业业绩的比较。这种业绩比较，通常只是盈利能力、规模大小等方面的比较，然而对这些方面起决定性作用的往往不完全是企业，而是政府。因此，采用成熟度这种评价方式，有时很难找出真正有价值的企业标杆。

从2001年全国质量奖以及各地政府质量奖评比开展以来，已有几百家企业获得了各类质量奖，但是，大多数企业只是把质量奖当成了一种荣誉，获奖前后没有什么变化。比如，国内汽车企业虽然不处于世界前列，但在我国各地经济中都是巨无霸式的存在，是各地财政和税收的重要来源，因此，汽车企业也是全国质量奖和各地质量奖的获奖常客。虽然国内车企数量超过世界上所有其他国家车企数量的总和，但国内车企普遍缺乏核心竞争力。国家希望通过市场换取技术，世界上几乎所有知名车企都在中国成立了合资公司，但这些合资企业大多成了国外车企在中国汽车市场赚取利润的工具。国内最大的几个国有车企的国产汽车制造没有获取太多突破性技术，中国汽车行业的竞争力并没有得到实质上的提升。

20世纪70年代末，日本经济快速崛起，全世界都被日本的经济奇迹吸引，世界各国的企业都开始关注和学习日本企业，“质量革命”被用于形容日本企业的快速发展，日本的全面质量控制（TQC）也自然进入人们的视野。当时，正值我国对外开放之初，企业纷纷将目光投向发达国家。一时间，中国企业从引进先进设备、先进技术入手，探讨“技术和管理是两个车轮”，最终发现“学习国外企业的先进管理”是必然选择。“先进”这两个字对发展中国家的企业来说就像“芝麻开门”一般，念诵一声，装满黄金珠宝的洞窟就会敞开大门。由于“先进”对发展中国家来说意味着不可抗拒的吸引力和毋庸置疑的权威性，因此，“先进管理”的提法也就堂而皇之地登上了历史舞台。

改革开放之初，企业不经思考地学习引进发达国家的企业管理理念和方法是可以理解的，即使是现在，通过将优秀企业的管理实践作为标杆，学习继而超越，也是企业追求卓越的主要途径之一。但在学习过程中，如果不考虑我国国情和企业的具体条件，将发达国家企业正在使用的方法直接贴上“先进”的标签，并原封不动地引进，会导致在实际应用过程中无法获得预期效果。这给企业带来的损失是多方面的：一方面，直接的负面效果是企业投入的人力、物力无法取得效果；另一方面，会导致企业对引入新的管理方法产生抵触心理，从根本上限制了企业的管理改进和管理创新。

从毛泽东同志当年提出“农村包围城市”，走符合中国国情的革命道路，到如今国家提倡的走符合中国国情的社会主义道路，我国政府和领导人一直都有着很强的自主意识，积极主张要认识国情的不同。从早期洋务运动提出的“中体西用”，到我国质量管理界德高望重的袁宝华同志提出的“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”，无一不是强调基于我国国情和实际条件，学习、移植发达国家的科技和管理。

1.3.2　东西方文化差异影响管理模式

质量管理学家朱兰有一个重要观点，即变革的阻力或文化的阻力才是所有问题的根源，任何质量管理模式都必须与其文化相一致，才能事半功倍、马到成功。一般来说，不同国家的企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。目前公认在理论上比较有权威的管理模式有日本管理模式、美国管理模式，以及德国管理模式等。为了进一步探索各国管理模式，我们需要了解其背后隐藏的各地文化。

1. 美国文化

欧美文化是结构本位的、理性的、逻辑思维的文化，具有形而上学的思想递进力与结构观，正是这种文化观，导致了近代西方工业革命，而统计质量控制产生于美国也就不足为奇了。其中，美国文化更提倡自由、平等，强调民主、进取精神，关注个人的能力发挥，崇尚竞争和个人英雄主义。

美国管理模式是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核标准的模式。它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理、条例管理和以法制为主体的科学化管理。美国文化制度和规范性主要体现在以下几个方面：

• 在技术创新方面，作为市场导向的代表，美国倡导颠覆式创新，从休哈特的统计质量控制，到史密斯的六西格玛，美国企业一直注重引领技术创新，以苹果、Meta为代表的美国公司均以技术领先，引领行业发展。
• 在系统思考方面，从泰勒制、统计质量控制（SQC）、TQC到六西格玛、卓越绩效模式等，美国逐渐形成了一整套质量管理系统。
• 在制度完善方面，美国的质量监督机制完善，执法严格。
• 在强调个人作用方面，美国特有六西格玛管理专业技术管理人员的绿带、黑带、黑带大师的职业能力注册等级分级，充分体现美国个人英雄主义的文化。而这正是与日本强调的团体作用显著不同的一点。

2. 德国文化

在德国，人们比较崇尚社会秩序，愿意接受各种各样的社会经济政治的制度安排，以维系社会长期的和谐和稳定。德国管理模式的特点是以质量标准为基础，以信息化、自动化、智能化为手段，融入产品生产全过程，致力于建设不依赖人为判断的产品生产质量控制体系。德国强调质量标准，特别关注规则、流程和管理体系的建设；德国有统一、齐备的行业标准，其发布的行业标准约有90%被欧洲及其他国家作为范本或直接采用。

在创新管理方面，德国更注重持续性创新。在德国，数量众多的科学家和工程师与中小企业紧密合作，共同进行面向应用的研究，加快知识和技术转换的速度。德国中小企业经常采用一种混合创新的模式，就是对可用技术和现有知识进行以市场为导向的改进，尤其是通过把这些技术和知识、高技术组件结合，最终实现创新。德国企业所面对的是一种高度情境化的特殊知识，即一种黏滞的知识，该种知识很难进行迁移，更多的是以商业秘密和诀窍的形式存在，需要丰富的现场经验，而非高深的理论知识，学界把这种创新叫作黑手创新。这就是德国和日本在第二次工业革命，以及各种追赶型的经济发展中表现优良，而在第三次工业革命力所不逮的主要原因。

在人员管理方面，德国以中小企业为主，它们广泛分布在各个中小城市、乡村，甚至更加偏僻的山谷和森林里。它们的雇主和员工之间关系亲密，高度信任，经常出现两三代人服务于同一个企业的情况，终身雇用虽然不是明文规定，但是也非常常见。所以，不同于美国和中国企业的高流动性，长期雇用是德国企业用人体系的一个显著特点。

谈到德国工业体系强大的秘密，人们经常归因于德国独一无二的双元制教育体制和学徒制。与美国和中国的情况一样，在德国，从事制造业的普通工人一般也没有上过大学或大专，但是，德国工人有一个非常奇特的优势：受过正式和非正式的培训。而美国或中国的工人，要么突然辍学，要么干脆结束教育，不再继续高中以上的学业。与此相反，德国工人从小就开始受训掌握有价值的技能。德国的文科中学培养准备进入大学的学生，而实科中学培养要参加技术工作的学生。德国约有342类受认可的学徒职业（或称工种），提供技术和社会领域的公司内部培训及课堂教学。学徒培训一般持续两年半到三年半，在这段时间里，学徒做的是全职工作。每个学徒必须获得实习培训和实践经验，从中学习具有高度针对性的特殊技能。特别是地方职业学校往往与地方产业建立亲密关系，从而相辅相成、互助互利。

德国企业不求做大做强，更专注于做深，成为每个细分市场领域的第一，成为行业的隐形冠军。这些企业大多数持续经营超过两三代人。它们的特征是：拥有宏大的目标；保持专注；采用全球化的策略；勇于创新；亲近客户；通过创造价值而非价格战，长期保持竞争优势；拥有高效的员工和强有力的领导；一般都会进入要求非常苛刻的细分市场等。2017年全世界有隐形冠军企业2 300多家，其中德国有1 307家，美国有366家，日本有220家，中国只有78家。

3. 日本文化

日本管理模式的特点则是以集体主义为核心的年功序列制、禀议制等，重视人际关系，以集体利益至上、家族主义等情感管理为主。日本企业注重创造灵活的组织环境和优秀的文化格局，使企业内外信息交流畅通，并重视家庭主义的集体行动。日本企业的组织特点是管理者以自主责任作为领导原则进行经营管理。日本企业的经营管理特色主要表现在以下几方面：

一是家族主义是日本企业精神的核心。企业一般采用终身雇佣制，风雨同舟；鼓励员工提建议，管理人员尽力帮助实现；管理人员实行现场管理，与工人自由交谈以促进了解；经营组织恳谈会、野餐会、联欢会，加强人际交流，形成上下级之间和同级同事之间的密切关系；管理干部开展家访活动，贺喜事、贺生日，增加员工的归属感；吸收员工入股，使员工的利益和企业联成一体；员工受到挫折可以让其发泄不满；关心员工的衣食住行，给予优厚的福利，尊重个人的隐私权；家族精神使日本企业内部职工和谐一致，配合默契，共同为企业目标努力。

二是员工参与意识。日本高度关注“人”的因素，把员工的作用发挥到极致，强调员工自主、主动、持续改进，调动全体员工融入日常工作的改善中，企业是员工的归属，使员工和企业联成一体。企业员工通过提建议、恳谈等多种形式积极参与企业决策，使决策和执行融为一体，保证决策的迅速贯彻。日本企业的员工对自己所属的集体有较强的献身精神，团队意识较强。日本企业家明白，当个人与企业的命运维系在一起时，这个企业的力量将是巨大的。

三是企业内合作意识强。由于企业内上下级平等相待、关系融洽可以促进企业内部全员管理的高度合作，许多高层管理者放弃特权地位，身体力行，身先士卒，其所向往的是同全体员工以合作的方式带领企业不断开拓、获得成功。

四是充分发挥激励的作用，激发员工自强不息、顽强拼搏的精神。日本企业习惯采用口号激励、参与激励、荣誉激励等形式来激励员工。如每个企业墙上都贴着自己的社训、社歌等。员工每天都要看诵社歌、社训以激励自己；凡员工提出的合理建议都能得到上司的奖励，以鼓励员工参与管理；实行年功序列制，只要工作一定年限，职位待遇都会相应提升；凡员工做出成绩都记功发奖，公司同时要向该员工家人祝贺。

五是注重学习。日本善于学习、消化、吸收国外的先进技术和方法，并在此基础上创新。唐朝时期，日本就派了大量遣唐使学习中国的先进技术和文明；西方工业革命后，日本转而向西方学习先进的科技。比如日本管理界在戴明介绍给大众的休哈特循环的基础上，发展出了现在广受认可的PDCA循环；在戴明和朱兰的理论基础上，发展了日本式质量管理理论，如CWQC、QCC、QFD、DOE、JIT、5S、TPM、因果图等。日本引进、吸收、实施和创新的思路，是其获得质量优势的关键。

日本是长寿企业的大国，是永续经营的典范。据统计，持续经营超过100年的企业中，日本占25 321家，美国占11 735家，德国占7 632家。而持续经营超过200年的企业中，日本占3 937家，德国占1 850家；持续经营超过300年的日本企业有1 937家，超过500年的日本企业有147家，超过1 000年的日本企业有21家（《工匠精神：日本家族企业的长寿基因》，后藤俊夫，2018）。中国的百年老店有多少家呢？国家认定的老字号大约有1 500家。200年以上的企业呢？严格意义上持续经营200年以上的中国企业几乎没有，更多的是传说。

日本经营学者后藤俊夫研究发现，日本企业长寿的基因主要包括以下几点：

• 立足于长期视野的企业经营理念；
• 重视持续的成长；
• 不断构筑和强化自身优势；
• 长期重视与利益相关者的关系；
• 确保安全，量力经营；
• 让下一代传承企业的强烈意愿；
• 大多数处于一些特殊的行业（比如酿酒、食品、旅馆、酒店、传统手工业等）。

这些长寿企业站在“企业乃社会公器”的立场上，对社会及于自己有恩的利益相关者进行持续报恩，不好高骛远，踏实地从事与企业能力相符的经营活动，也就是日本人所谓的“愚直精神”。

反观中国企业，初创企业的平均寿命不超过3年，美国的大概是7年，日本的则超过12年。浮躁的心态，缺乏工匠精神和聚焦主业的战略，是中国企业短命的重要原因。

4. 中国文化

中国企业文化是在中国文化的传统框架内形成和发展起来的。从中国文化的特点来看，中国企业文化的基本精神大致可以概括为四个方面：

第一，政治色彩浓厚，是一种政治与经济相结合的具有明显的社会主义公有制特征的企业文化，企业成了独具特色的政治与经济相结合的社会组织。

第二，注重伦理道德，表现出浓厚的伦理色彩。在很大程度上往往不是以客观经济效果作为价值评判的依据，而是以道德规范和伦理标准作为衡量价值的基本准则。

第三，“人治”“情治”“法制”相结合的非制度型的企业文化。在中国的企业管理中，占据主导地位的是“人治”。在我国的企业中，人情关系是一种看不见摸不着却十分强大的社会力量。

第四，企业个性不鲜明。中国传统文化中的天人协调观要求人们在处理人际关系时要把握一个合适的“度”，做到“适度”，以“中庸”为好。中国的企业追求稳定的发展，这使大多数的改革以失败告终。有许多大型企业试图并购国外企业，最终因为文化的差异而失败，其实是一种保守的思想阻碍了文化的融合。如果一个企业的新秀提出改革意见，必然会遭到其他保守者的反对，因为改革会威胁到其他人的安稳状态。

中华文化是关系本位、感性、顿悟的文化；强调血缘关系和忠信礼义孝；强调天地、物我、道法的合一与和谐，具有强大的大一统意识和同化力。所以任何质量管理在中国都有立足之处，我们在应用QCC的同时，也会接纳六西格玛管理和零缺陷运动。但是中国企业最大的问题是经常有一些企业会出现消化不良、见异思迁、追求时髦的现象，因此，中国企业在引进新的管理方法时，一定要注意，适合自己企业的才是最好的。

5. 各国文化差异对管理模式的影响

从日本和欧美质量管理的差异中，可以折射出东西方文明的差异，继而为我们理解东西方管理的差异，探索符合中国国情的管理之路提供思考的出发点。

（1）东西方文化差异。东西方文化差异可以从文化类别、生活方式、感知类型等几点进行比较，见表1-3。

（2）西方管理模式的本质是个人本位下的“制度管理”。西方文化认为人性本恶，形成了以法律保护个人权利的个人本位价值观。在人力资源管理中，表现为与个人本位取向相一致的“工作分析”、与薪酬系统挂钩的“岗位评价”，明确界定各个岗位的岗位职责与职位价值，这是组织分工的价值观依据，也是科学管理在西方的本意。个人本位下如何实现合作？个人在群体、组织中形成合作的条件，体现为外在规章制度明文要求下形成的“他律”。即使表现在道德上也是如此，尽管康德说过，使他敬畏的是头上的星空与心中的道德律令，但是西方道德经过宗教改革后，其含义是超越个人之上的、只对上帝与法律负责的义务；激励力量主要来自个体成就感。

（3）东方管理模式的本质是群体本位下的“文化管理”。东方文化认为人性本善，形成了群体本位价值观。在企业管理中的积极成果包括制定集体奖励的激励制度、重视团队合作、更易出现员工公民行为等。个人在群体、组织生活中的合作，是以人们信仰的强势企业文化为核心，根据各自所处地位与身份产生的以“自律”为主的控制方式。中国文化下的道德自律与西方文化下的道德自律不同，是对群体中的他人负责，而不是对神（或规章制度）负责；激励力量主要来自以个体在所属群体中的相对地位为标志的公平感和荣誉感。

（4）中日文化差异。同为受儒家学说影响的文化，虽然中日文化在核心文化价值观上存在差异，中国文化以仁为本，日本文化以和为本，但都属于群体本位的文化模式。日本在发展市场经济过程中，形成了很多不同于西方企业管理原则要求的做法，这些做法值得我们仔细分析、思考与借鉴。在日本企业管理中，有质量圈活动、工作小组、全面质量管理、集体奖励制度等；在市场上，有大企业与小企业、企业与银行之间的结盟与共好。以上都是与日本的群体主义文化价值观相一致的管理活动与组织形态，共同形成以群体为形式的竞争主体。在知名的日本丰田生产方式中，无论是领导自上而下的强力推行，还是员工自下而上追求精益生产的自觉主动精神，没有凝聚在强势企业文化之中的群体本位价值观支撑，难以实现持续降低成本、提高效率的目的。这也是我国企业在学习借鉴丰田生产方式过程中效果不佳的原因——只学流程，没有文化支撑。

（5）管理模式依赖企业文化。美国管理学家敏锐地认识到造成管理模式差异的文化差异，是造就日本经济奇迹与日本企业竞争力的深层原因，提出了管理学中的“企业文化”理论。东方文化下的企业管理模式，在主要的约束与激励力量上，与西方企业管理模式存在明显差异。

1.3.3　管理模式是本地实践的总结

不同于英美，德国和日本充分地利用了全球化带来的优势，把部分低端产业外包到中国和印度等国，或果断地放弃了大众市场。例如，日本把NEC计算机公司甩卖给联想，把夏普液晶工厂卖给富士康，然后向高端制造业进军。日本企业与产业级的B2B客户近距离亲密接触，深入了解客户的需求，充分发挥小规模定制化生产的灵活优势，成为产业链中不可缺少的一环。2019年8月开始的日韩贸易战就是一个鲜活的案例，日本通过限制三种重要的半导体元件面向韩国的出口，精准打击韩国半导体行业，让我们窥见日本企业所掌握的技术诀窍对整个产业链的影响。相反，中国制造业亟须转型升级，提升品牌声誉和质量，让自己变成产业链中无法替代的一环。

管理需要本地化，企业的成功是管理模式上的成功。国内企业受政策影响比较大，存在许多假象。有些企业虽然提出了自己的特色，但经不起科学的推敲。历史上曾经有过很多这样的模式，就像改革开放之初推出的马胜利、张兴让等一些典型。很多经验如果没有系统且科学的评价和验证，很容易成为一种假象，是虚假的繁荣，而且仅仅是一时的成功，没有持久性和延续性，更没有让他人复制的必要性。

1.3.4　政府质量奖需要管理模式的评价

只有在管理上有特色且能提炼出自己管理模式的企业，才能获得真正的、持久的成功。而只有通过筛选和评价管理模式，才可以真正比较企业的管理思想，找出那些具有一定科学性、实践性的管理模式，真正树立起标杆。

质量奖是一种标杆奖，政府通过设立质量奖，鼓励组织结合自身实践，探索适合本土组织现状的有效方法和模式，从政府层面系统地挖掘真正的标杆组织，通过提炼标杆企业的优秀做法，供其他企业学习和借鉴，引领企业整体质量水平提升。

2012年，中国质量奖的设立标志着我国在国家层面开展国家质量奖励制度，旨在推广科学的质量管理制度、模式和方法，促进质量管理创新，传播先进质量理念，激励引导全社会不断提升质量，建设质量强国。

目前，国内很多地区的地方政府质量奖也在关注管理模式的提炼和推广，浙江、天津、山西、河北、内蒙古等地增加了提炼管理模式的评审要求，特别是山西省和天津市，设立了质量奖评价地方标准（《山西省质量奖组织类评价规范》DB14/T 1463—2017、《天津质量奖卓越模式》DB12/T 630—2016），明确要求申报组织梳理和提炼企业的管理模式。比如，《天津质量奖卓越模式》是在《中国质量奖评审要点》的基础上，结合中国国情，通过“质量、创新、品牌”三个关键维度，探究、探索、落实三个转变路径和手段，引导组织探索适合中国企业发展的管理模式。

综上所述，我们可以看出，政府质量奖更需要采用的是管理模式评价的评审方式。