第1章　你是否饱受聘错人的痛苦折磨？
Your #1 Problem

依靠A级人才团队，凭400多万美元起家的城堡投资公司，一跃成为管理资产高达200多亿美元的世界最著名的对冲基金公司之一。

原CEO在任，公司业绩连续5年未增长；新CEO上任，公司业绩2年内上涨了678%。A级CEO让“铅气球”公司变身“氢气球”公司，A级招聘法为黑石集团和阿波罗投资公司创造了多大的价值？

带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。

——安德鲁·卡内基（Andrew Carnegie）

钢铁大王

聘错人会怎样？

记得电视剧《我爱露西》（I Love Lucy）中的一幕吗？露西跟伊赫尔在糖果厂里干活，负责包装巧克力，可他们的动作不够快。为了避免商品“裸体”出厂，他们就抓起巧克力往嘴巴里塞，往衬衫里掖，往任何可以找到的缝隙里放……这时，主管出现了，她向这2位新员工打招呼。看到已经空了的传送带，她对另一个房间的操控人员喊：“加速！”看，问题来了。

你可以花无数时间来优化生产作业线，却并没有触及问题的核心。主管的传送带并没有毛病，是她选用的露西有问题。露西的问题就是“人”的问题。多数“人”的问题并没有这么有趣，甚至会扰乱管理。我们的一位工程师朋友常常感叹：“要是能解决好‘人’的问题，管理其实并不难！”

2006年10月，《经济学人》（The Economist）杂志封面文章《寻找英才》（The Search for Talent）中说：在当今商界，物色到合适人才是唯一重要的问题。大多数读者对此感到讶异。是的，每位经理人其实都在苦苦寻觅和招揽所需的英才，以推动事业前进。

聘错人的成本到底有多大？

我们都有过这样的体验，也都听说过惨痛的故事：市值数百万美元的上市公司被某个CEO活活毁掉；区域经理管理不善使区域竞争力下降；经理助理没法按时完成任务等。多数人都亲历过这些，并能再添上好几十条类似经历。

精彩案例

雇错保姆，孩子竟“裸奔”

我们甚至还聘错过人。数年前，杰夫和妻子雇用了保姆苔米来照看小孩。遗憾的是，杰夫有时候也会昏头，在雇用苔米时，居然忘了运用本书所传授的方法。

不久后的一天，杰夫正在书房给客户打电话，突然看见2岁大的女儿正光着屁股跑向马路。他赶忙挂断电话，冲出门外，抓住女儿。真是万幸啊，幸亏联邦快递的车当时没开过来！

杰夫去找苔米，问她究竟是怎么回事。苔米只是说：“嗯，我看不住所有的孩子。”是的，但杰夫跟她说雇她来就是让她看住孩子的。有时候，能否聘对人可决定生死。不用说，杰夫立马着手物色下一位保姆，运用本书所讲的方法找到了更佳人选。

事实上，所有人招聘时都可能会放松警惕。我们知道简历可凭空捏造，大肆吹嘘。然而，我们还是当面接受了对方说自己多么能干。其实尽信其言不如不信，毕竟，摸清底细需要耗费时间，而时间对繁忙的经理人来说可是最紧俏的商品。

乔治·巴克利（George Buckley）跟养父母在英国的谢菲尔德长大，条件很艰苦，住寄宿公寓，上残疾儿童学校。工作后，他一直干到2家世界500强公司的CEO，其中一家是3M公司，现在依旧在任。这份成长背景让他对简历持有一种适度的怀疑。

跟巴克利会面时，他开门见山，直切正题：“从公司外部聘人是最艰巨的挑战。在此过程中，最常见的问题是没有搞清简历是什么。它是一个人的生涯记录，上面极力粉饰所有的成就，却刻意回避掉所有的失败。”

美国乔丹集团（Jordan Company）的CEO杰伊·乔丹（Jay Jordan）告诉我们，有一次他聘了一个人，简历写得没话说，实际能力却不尽如人意。开除此人时，这人要讨个说法，乔丹本不想雪上加霜，但抑制不住，最终脱口而出：“看，我相中的是你那份简历，但实际工作的却是你本人，真遗憾！”

凯尔文·汤姆森（Kelvin Thompson），海德思哲国际咨询公司（Heidrick & Struggles）的招聘总监，认为董事会“装模作样式”的面试没尽到责任：“他们犯下最严重的错误：同应聘方好吃好喝，轻松聊天，他们说这是招CEO，我们没法真正地面试他们。所以，董事会从来就没有好好面试过候选人。”

以上是聘错人后的种种痛苦表现，是一些感性的认识。那么，从经济的角度来看，聘错人的成本到底有多大呢？我们可以从以下几个方面准确测算误聘的组织成本：

◆ 和表现不佳者共事产生的成本。

◆ 运用常用的招聘技巧替换B级或C级员工产生的成本。

◆ 运用A级招聘法替换B级或C级员工产生的成本。

假设你雇用了10位长期表现不佳、也没有潜力提高绩效的B、C级员工。如果雇佣他们的平均误聘成本为50万美元，那么就很容易算出聘错一位员工将花费5万美元（50万美元除以10）。根据这一点，我们开始测算。

用A级员工取代10位被误聘的员工，为了达到目标，如果使用招聘准确率只有25%的招聘法，那么每聘到1名优秀员工就要误聘3个人。所以，你需要招聘40个人，误聘30个人，留下10个A级员工。而这30个被误聘的员工每人将花费你5万美元，总计花费150万美元。

如果运用A级招聘法，招聘准确率将提升至90%，即每10个员工中有9个都是A级员工。由于A级招聘法将毫不犹豫地替换表现不佳者，剩下的1个员工也很快会被A级员工取代。在整个招聘过程中，你只需要花费50万美元。由此可见，A级招聘法为你节约了100万美元，避免损失67%的误聘成本。

表1.1是我们经过大量访谈积累的误聘成本的数据。这些数据不仅包含C级员工的误聘，也包含B级员工的误聘。

当你进入一个新的工作环境，发现了表现不佳者，如果你想预估新环境下A级招聘法所花费的成本，请不要将以前遗留下来的B、C级员工的误聘成本计算在内，因为这是前任招聘者遗留下来的。请将那些之前没有被替代的B、 C级员工分开计算，因为你要为他们给公司带来的持续成本负责任。不过，一旦你迅速替换了B、 C级员工，误聘的预估成本将从你的第一次招聘开始计算，或者更具体地讲，是从你第一个误聘的员工开始计算。

如果你觉得以上的计算方法太过烦琐，可以以某岗位基本工资为基准，大致估算误聘成本：

◆ 主管误聘成本为该岗位基本工资的4倍。

◆ 销售代表误聘成本为该岗位基本工资的6倍。

◆ 中层经理误聘成本为该岗位基本工资的8倍。

◆ 副总裁误聘成本为该岗位基本工资的15倍。

◆ 高管误聘成本为该岗位基本工资的27倍。

聘错一个人，你将付出以下成本：招聘成本、年薪、保留人员的成本、离职金、浪费或错过的商业机会，毁坏的成本等。总之，无论你的预估多么保守，不选择有90%概率带来A级员工的A级招聘法，会给你带来不菲的花费以及不必要的麻烦。

下面讲述的技巧会让所有人受益，不管是董事会、负责招聘的经理人，还是想雇用保姆的父母，A级招聘法能帮助你摸清选手的底细，让你在考察候选人时仍不忘公司的目标和价值观。然而，在这套方法尽展功效之前，你迫切需要摆脱下面这些糟糕的招聘习惯。

十大错误招聘术

样样出色的经理人为何没法为团队招聘到合适人选呢？史蒂夫·克尔[Steve Kerr，曾为通用电气前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）创建克劳顿韦尔领导力培训中心（Crotonville Leadership Center）的著名管理专家，现任高盛公司（Goldman Sachs）的执行总裁和首席学习官(CLO)]给出简简单单的答案：“即便是聪明人，也不能保证聘到合适的人，毕竟不了解对方。如果人们没掌握好的招聘方法，就会觉得招聘过程像妖术那样神秘。”

我们的经验和研究给出同样的答案。在当今时代，人们研究所有其他的管理流程，使之有章可循，但依旧认为聘人这件机构初创时就需要做的事是不可量化的。经理们喜欢采用自己的办法，即便事实证明那根本无效。花点时间，想想你和你的经理们是如何聘人的？如果你发现自己常常痛恨为何招错人，还要给他发薪水，我们就有理由怀疑你采用了十大错误招聘术之一：

1．直觉判断式。评判艺术品时，用上直觉是没错的。好的艺术评论家数分钟内就能给予画作精确的评论。然而，在招聘时，若某些人自信善于“识人”，那就很可能被人蒙蔽。造假者会拿假画充真，蒙过来不及细察的买主；十分渴望被聘的人也会“制造”简历，经不起考验便会露馅。聘人时，直觉是最信不过的。如果你因为第一印象好就伸出橄榄枝，事后会后悔不已。

2．海绵吸取式。繁忙的经理人常用的办法是让大家一起来面试某一应聘人员。这种“海绵吸取式”做法的目的是最大限度地面试候选人，获取信息。遗憾的是，经理人很少提前协调，结果人人做无关紧要的同样提问。我们见过一次面试：6名考官坐成一排，询问应聘者的潜水爱好。他们问来问去，时间加起来超过了60分钟，但话题跟工作全然无关。回答证明，那人确实是个潜水高手，可这有什么用呢？即便录用了他，考官们对此人的最终评价也不过是“他是个不错的小伙子”而已。

3．审讯式。许多经理人的做法像电视上的“原告”。他们咄咄逼人，不停提问，试图让应聘者上套或出现逻辑矛盾。下水道孔为何是圆的？最近市场情况如何？我们曾听一位考官问应聘者会不会下象棋，如果答案是“会”，就让他跟公司内一位员工（恰巧是俄罗斯象棋大师）对弈。最终，这些“圈套式提问”会让最渊博的应聘者也落马，甚至让战胜俄罗斯象棋大师的人也垂头退却。事实上，工作所需的知识和能力同这根本不搭边。

4．请愿式。一些经理人没有认真地面试应聘者，而是不停地向对方推销这次工作机会。他们更重视能否打动对方而不是考察其能力。整个面试过程中，他们喋喋不休，无暇倾听。他们也花了不少时间，但没有经过考察就事先设定选手能够胜任该工作，这种做法是错误的。

5．花招式。考官使用花招来考察应聘者的某些行为。譬如说，他们可能是扔一沓纸到地板上，看应聘者会不会拣起来；或者是带对方到派对上，看他怎么跟人交往。使用此法，不久你也许会很尴尬地告诉朋友：那个帮忙把纸拣起来、在派对上表现不错的家伙为什么被你开除了。

6．宠物评判式。许多经理人喜欢固执地拿自家宠物作噱头提问，认为这样可让应聘者泄露某些重要独特的信息。一位经理很拿这当真，告诉我们：他是靠对“你想成为哪种动物”的回答来甄别候选人。“我在找回答巧妙的人。”这种问题跟工作毫无干系，也缺乏科学依据，更无法预测入选者未来的岗位表现。

7．无谓闲聊式。这种技巧跟“装模作样式”面试颇为相似。对话通常是这样展开的：“你觉得扬基队（美国纽约著名棒球队，已有100余年历史。——译者注）怎么样？每年这个时候天气很恶劣。你在加州长大？我也是！”虽然气氛很融洽，但对作出正确决策毫无益处。你要做的是挑一个可以信赖的未来同事，而不是棒球玩伴。

8．个性心理评测式。《企业机构心理学手册》（The Handbook of Industrial/Organizational Psychology）建议管理者不要用这种办法挑选应聘者，并给出充分理由。问应聘者一大堆试验性的问题，诸如“你喜欢逗弄小动物吗”或“你周五晚上是去鸡尾酒会还是去泡图书馆”是无用的（虽然都是大众心理测验的实际问题），也不能预测未来的职场表现。识穿这些问题的应聘者会根据竞争岗位的性质轻松作假，投考官之所好。

9．能力评测式。测试可以帮助经理们断定某人是否有工作的天分，譬如说商业拓展人员需要韧劲，但它不该作为唯一标准。在第2章中我们会看到，能力只是众多考量因素之一。如果愿意，你可用这些测试来筛选。

10．预言式。跟占卜者对着水晶球（在西方文化中，水晶球是占卜预测的工具。——译者注）预测一样，有些考官喜欢让候选人展望所竞聘岗位的未来。他们会进行假设提问：“你会做什么？你将怎么做？你能做到吗？”50年来对面试方法的学术研究都强烈反对提此类问题。譬如询问：“如果你跟同事起了冲突，你会怎么做？”肯定会得到答案：“嗯，我会跟她坐下来，听取她的想法，找一个‘双赢’解决之道。”答案可以无懈可击，但究竟有多少人能够做到呢？记住：关键时刻见分晓。

归根结底，所有这些错误招聘术都认为评价他人是轻而易举的事。只要使出正确的招聘术，提出恰当的问题，并按照散落鸡骨头的指引（在西方文化中，鸡骨头是巫婆用于预测、指引方向的工具，此处代表本身就不正确的评判标准。——译者注），你就能够聘到英才了！真的吗？错！除此之外，我们还很容易掉进自我设定的陷阱中：想迅速决定，以便展开工作；轻易认为应聘者值得信赖等。我们希望如此，但一个惨痛的事实是：识人，识面，难识心！

聘用A级选手的价值有多大？

好在有一条清晰正确之路能带你走出这聘人迷阵。制订高标准，找到A级选手。除非你不想做好，否则永远不要让B级和C级选手充斥团队。因此，千万不要使用那些只会招来二流人物和替补人员的错误招聘术。

什么是A级选手？首先，他不只是位超级明星。A级选手是合适的超级明星，他的才华既可以胜任工作，同时还能融入企业文化。我们这样定义A级选手：他有至少90%的希望实现排名在前10%的选手能够实现的成果。

注意该定义中的2个数字。我们是说，你要雇用那些至少有90%机会能胜任未来工作的人，让自己一开始就占据高地。不是50%，而是90%。现在多花点时间进行考核，未来能帮助你省下大量的时间和金钱。

在定义的后半句，我们设定高要求。如果成果是人人手到擒来的，那么谁还会在乎至少有90%的希望实现它呢？你不只是想做好，你想做得很棒。A级选手至少有90%的机会实现那些只有10%的最佳潜在雇员能够做到的东西。

精彩案例

A级团队让小公司成长为投资界巨鳄

肯·格里芬（Ken Griffin）亲身验证了聘用A级选手的价值。格里芬是城堡投资公司（Citadel）的创始人兼CEO。该公司是世界上最著名的对冲基金之一，旗下管理着200多亿美元的资产，每天牵动的交易量超过5亿股（接近全美股权交易量的10%）。这些都是巨额数字，但城堡投资起先并非如此强大。1990年，格里芬创立该公司，从家庭、朋友和早期投资人那里筹到400多万美元作为种子基金。经营初期，他海量投资技术股，让城堡投资区别于同行，又获得丰厚红利。城堡投资的长期投资回报在本行业长期领先。显然，买哪只股票对城堡投资的盈利至关重要——此为经营的第一要务。此外，格里芬大规模进行智力投资以推动公司发展，他认为第一要务归根到底是人才问题。近来，他告诉我们：自己绝大部分的成功是依靠团队里的人才。

聘到A级选手极为不易，得下定决心去做才行。你必须下大力气深入了解，提出尖锐问题，甚至有时要故意打断选手的回答。

在为城堡投资公司筛选未来接班人时，格里芬和其他主管采用了斯玛特的流程。有一次，格里芬跟一位简历写得很棒、头上罩着光环的应聘者交谈，了解到此人曾为一位难缠的老板工作。当问到如何处理跟老板的关系时，应聘者说：“我给所有同事发了一封邮件，揭发老板是个无能的笨蛋。”大错特错！城堡投资公司严格遵照本书中所传授的方法行事，结果避免了许多重大的招聘错误。在决定录用前，多进行正确的提问，对你会有极大的帮助。

A级招聘法四大步骤

能否聘对人决定你事业的成败。请来C级选手，就会永失竞争力；请来B级选手，你做得也许还行，但永远别想有突破；请来A级选手，不论追求什么，生命都会多姿多彩。

史蒂夫·斯瓦茨曼（Steve Schwarzman），私募股权公司黑石集团（Blackstone Group）的董事长、CEO兼合伙创始人说：“雇来A级选手并非万事大吉，然而它却是发展大型私募股权公司和提升公司价值的首要因素。

“2年前，我跟得州太平洋集团（Texas Pacific Group）的合伙创始人大卫·邦德曼（David Bonderman）思考是什么决定了公司的盈利水平。通过详细研究20年来的交易数据，我们得出结论——私募股权成功的关键是：（1）正确地买进；（2）拥有A级管理团队；（3）正确地卖出。其他都是空谈。

“我们许多家成员公司年进账数十亿美元，重点是做到：（1）在正确的市场上执行正确的策略；（2）有A级管理团队；（3）财务纪律严明。A级总裁跟B级总裁创造的收益可有天壤之别。”

如何得到A级团队呢？我们斯玛特公司花费13年的时间，作了大量实地调查，验证并提炼本书讲述的方法。这套解决方法被称作“斯玛特A级招聘法”或简称为“A级招聘法”（见图1.1）。它提供了甄别和聘用A级选手的简单流程，成功率极高。它能帮助你聘对“人”。

你可以把字母A的每边和下划线看作整套方法的四大步骤，说明如下：

1．填制记分卡。记分卡是一份文件，描述了你到底想要什么样的人来干什么工作。这些并非职位描述，而是一系列成果和能力的描述，以保证良好的业绩。记分卡确认了岗位的A级表现，来明确物色来的人要实现什么目标。

2．物色。找到精英人才越来越难，但并非不可能。不要“临时抱佛脚”，未雨绸缪，在有职位空缺之前就系统化地物色人才，可保证需要时有高素质的候选人补位。

3．选拔。运用A级招聘法选拔人才需要进行一系列环环相扣的面试，收集有关情况，并对照记分卡作出明智的招聘决定。这些系统化的面试可帮助你摆脱错误招聘术。

4．说服。一旦通过选拔确认了团队想要的人，就需要说服对方加盟。正确地说服可保证你不功亏一篑，防止想要招聘的人加入其他团队；它还能保护你免于心碎——在最后一刻失去理想人选。

A级招聘法简单明了，各个层级的人员——不论是CEO还是前台接待都能够理解并运用。然而，方法简单并不意味着你无须花真功夫就能用好。用好了，它会给你带来巨大的回报。

精彩案例

A级CEO让“铅气球”公司变身“氢气球”

我们的客户之一黑石集团就试用了这套方法。他们同阿波罗投资公司（Apollo）合作，使用A级招聘法换掉一位业绩不佳的成员公司的CEO。5年来，该公司经营惨淡，许多投资者都将其戏称为“铅气球”（无法上升）。

后来，集团使用A级招聘法聘来约翰·泽尔默（John Zillmer）担任联合废品工业公司（Allied Waste）的新CEO。黑石的副董事长汤姆·希尔（Tom Hill）参与了对泽尔默的招聘。他回顾道：“董事会认为我们别无他法。大家都清楚，我们需要一位跟前任不同的CEO。他得十分自信，并乐于任用A级选手。约翰·泽尔默刚好是我们的理想人选。”

泽尔默到任后，在紧张忙碌的18个月内共聘用和提拔了27名A级选手担任管理工作，聘人成功率高达90%！然后，他跟人力资源部高级副总裁一起，运用A级招聘法培训公司所有的经理人。今天，泽尔默希望每位经理人都能够组建和管理好一支全是A级选手的队伍。泽尔默告诉我们：“我认为提升公司业绩的最快办法就是提升员工的才干，从最高领导人到部门负责人。这会增强企业活力，提高业绩。”这样做也会提高经济回报。在泽尔默到任的头18个月里，公司市值增长了67%。

拿出一点干劲，多一点付出，你就能够通过自己在公司的影响力运用这些原则。或许你位高权重，甚至能像泽尔默那样在整个公司推行。阅读中，你会找到一把钥匙，它能帮你打开财富之门，实现更高的个人满意度，提高职场成功率。A级招聘法适合我们。数百家客户用后都觉得很灵验。相信它对你和你公司也同样有效。

从今天起，远离聘错人之痛的折磨吧

鲍勃·桑伯恩的电话在一个小时内响了4次。我们在一起讨论他未来一年的人才计划，但被电话声不停地打断，让一个原本高效的会议泡了汤。“我能说什么呢，”他抱歉地对我们说，“他们需要我。我妻子因为我取消了休假计划而不停抱怨我，但如果没有我，公司一定会垮掉。这真是要命。”

电话是鲍勃的首席财务官打来的，我们从鲍勃的话语气判断，他并不赞同对方的想法。“不行，这不是我需要你去做的……我们讨论过这个了，杰克……听我说……我们不能那样做……我说过了，不行……”他们通话几分钟后，鲍勃没好气地挂断了电话。

“我真不应该聘用杰克，”鲍勃解释说，“他就是不听我的话。我在一家招聘网站上发现了他的简历，然后觉得他很适合我的公司。但事实上，他完全没有能力帮我筹钱。他的控制欲太强，而且傲慢自大的性格得罪了很多人。”他摸了摸自己的前额，翻起那双憔悴的眼睛，“我的压力太大，都开始脱发了。”

和很多CEO一样，鲍勃饱受招聘之痛的困扰，这是一个由错误的方法导致错误招聘而引起的普遍性的灾难。他的团队总体而言是一流的，然而某些高管，比如他的首席财务官根本一无是处，只会给他带来痛苦和焦虑，这是招聘之痛导致的除了压力和脱发外的主要症状。

世界上最出色的企业家们，都践行着我们所谓的“斯玛特A级招聘法”。他们对岗位设置记分卡、物色最合适的人才、选拔最合适的候选人，并说服最佳人选加入公司。

想想亚当·梅约斯，他是一家制造企业的CEO。首先，亚当在招聘前制作了记分卡，列出了他认为该职位的理想人选应该完成哪些任务。如果你希望CFO能够帮你筹钱，那你为什么要招聘一个不能帮你筹钱的CFO？其次，亚当利用自己的关系网来物色某岗位的潜在候选人。他每天都问自己遇到的人：“你认识的最有才能的人是谁？”然后他就会给那些人打电话并约其见面。最后，他的名单上就有了一大串候选A级人才。

随后，亚当会邀请他最看好的候选人来进行最高级别的面试，请他按照时间顺序回顾他们的职业生涯。在记分卡和消息灵通的人际网的帮助下，他的面试进行得非常顺利。他知道哪些人无论身处何地都将是前20%的优秀人才。他果断放弃喜欢把责任推卸给别人的人。最后，他选择了那些曾经被别人重金挖走的人才，而不是那些因为与老板不和而离开公司的人。在招聘的时候，亚当90%以上的选择都是正确的。

鲍勃看起来有些不确定。“这不会让我公司里的人难堪吗？”他问，“这种招聘方法不会导致公司有人离职吗？”当然会导致某些人离职，但都是B级和C级的员工。A级人才会喜欢这种招聘方法的，因为他们知道，如果团队领导想要打造一个A级团队，他们就一定是最后的赢家。毕竟，谁想在一家饱受招聘之痛折磨的公司工作呢？