1.5 将复杂的问题简单化，简单的问题流程化

我有一位外国朋友，厨艺精湛。有一次有幸去参观他的厨房，我发现外国人使用的刀具简直太多了，各种形状、各种型号，应有尽有。反观中国的厨师，几乎有一把菜刀就能“走遍天下”，靠的就是技术。另外西餐和中餐的做法也有很多不同，西餐很容易流程化，洗、切、烹、煮、炸，菜要多长多宽，到了哪一步该做什么、该放什么以及煮几分钟等都有明确的规定，整个过程十分清楚。相比之下，中国菜则比较难做，没有三五年的学艺是出不了师的。

我记得有一次看一个中餐厨艺节目，到了该放盐的时候，主持人说了“盐两勺”；到了该放油的时候，主持人说“油少许”，到了炸的时候，主持人强调要“炸七成熟”……看得我一头雾水。盐两勺，是多大的勺？油少许，是要少到什么程度？炸七分熟，怎么才算是七分熟？

其实，这就是西餐容易做成连锁，而中餐却不容易做成连锁的原因——西餐将整个复杂的过程变成一个个标准的流程，所以不管是谁，有没有经验，只要能看懂标准，就能去西餐厅做厨师；而中国餐馆却完全不行，全靠大厨打江山，甚至有时候老板都得听大厨的，大厨一旦离职，餐馆都很难经营下去。遇到这种情况，还何谈做成连锁企业？

大道至简，最好的东西一定是最简单的。关于这一点，马云也有一段非常精彩的论述：“最优秀的创业一定是简单的！优秀公司一定是简单的！看看谁发家了，肯德基和麦当劳，连小学生玩大富翁都知道这两家的股票买了准赔不了，而它们卖的是什么？谁都知道是简单的汉堡、薯条、汽水、冰淇淋，但是它们为什么能‘横行’中国几十年，做到人尽皆知，而有百十种甚至上千种珍馐的国内餐饮业却没一个能在全国各省都开连锁的？虽然原因很多，但简单是大问题。”

在从业过程中，我接触过很多企业老板，他们中的绝大部分人都在跟我抱怨一个问题，那就是销售管理实在是太难了，每天大大小小的事情让人抽不出身。更让他们头疼的是，由于迟迟搞不定，使他们心理压力非常大。

销售管理真的很难吗？的确很难，但却不是无章可循的。这个世界上有两种人，一种是把简单的事情变得很复杂，另一种则能把复杂的事情变得很简单。毫无疑问，后一种是聪明人，也是真正能做大事的人。道理很简单，复杂问题简单化需要充分的思考、认真的准备、大刀阔斧的整合，整个过程复杂、缜密，体现的是一个人的魄力和能力。而一旦将复杂问题变得简单，就会大大提升自己和整个销售团队的工作效率，将自己从烦琐无序的工作中抽离出来。

在国内，有些家族企业做得很好，但却出现了一个尖锐的问题，那就是老一辈打下了江山，他们的后代们却不愿意接班。中小企业的管理太难做了，老板一个人要做几个人的事，但很多国外企业的老板却不会这样做。

宝洁公司是世界上著名的日用品公司，为了简化工作、提高效率，公司规定凡是报告都必须缩减到一页纸内。想想动辄几页、十几页的冗长报告，我们就会明白，把那么重要的内容缩减到一页纸内并不容易。

有一次，一位销售经理向宝洁前总裁查德·杜普利交了一份厚厚的文件，文件中都是一些非常重要的问题。但是杜普利看都没看，就在后面加了一句话：“退回！把它简化成我要求的样子再拿给我。”

这样的事情在杜普利身上发生过很多次，而他对此的解释是：“我工作的一部分内容就是教我的员工如何把复杂的问题简单化，只有这样，我们才能更高效地开展工作。”

“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”经营企业，难，却没难到让人天天焦头烂额、痛不欲生的地步。那些在经营中有所成就的人大多具备同一种能力，那就是将复杂的问题简单化、将复杂的任务简单化、将复杂的关系简单化的能力。

当然，在将复杂问题简单化的时候，管理者还要注意一点，那就是为了保证整个过程简单、不做无用功，老板在下达指令的时候一定要清楚、指向明确。

对于中小民营企业来说，其管理上还存在一定的限制，做好流程化管理还需要很长时间。因此，它不可能像那些巨无霸连锁企业一样，用电脑下一个指令，员工便能像在流水线工作一样完成任务。所以，在中小销售企业中，指令不能简单化，否则员工便不能明确该做什么、该怎么做、该做到何种程度等。

那么，除了指令清晰以外，老板如何才能将复杂问题简单化呢？必须依靠流程。

对比一下中外市场，我们会发现，当中国企业靠努力和探索一点一点地艰苦跋涉并且时而后退几步时，美国企业已经做好了流程，解放了管理，并且复制了成功企业的模式。

所以我的观点是，解决问题，不能以人为中心，而要以流程为中心。事事有流程，时时走流程，这样复杂问题也就迎刃而解了。

江老板经营着一家企业，前几年效益还不错，最近却遇到了问题，销售业绩已经连续五个月呈现出大幅度的下滑。他来找我咨询，经过交流和观察我了解到，他的公司的销售部门一共有二十多个人，虽然人数不多，但日常工作秩序混乱。每天在晨会结束后，销售人员就进入了自由工作的状态，有的人利用网络进行营销，有的人打电话，有的人选择出去拜访客户，工作既杂乱无章，又互相影响。而管理者面对这样的问题，也没能及时进行有效的调整。虽然能对每个人进行有针对性的指导和批评，但治标不治本。自己疲于奔命的同时，问题也没解决，到了第二天员工们又回到了杂乱无章的状态。在这样的状况下，企业业绩出现大幅度下滑是必然的结果。

为了解决这个问题，我建议江老板建立流程化的管理制度，把销售人员的工作置于系统的管理之下。每天销售人员到达公司之后，在晨会阶段，管理者要根据每天的实际情况划分出外出和坐班的两个团队；外出的团队在出门之后，要随时向管理者汇报自己的位置和营销的情况；而留在公司的团队，则需要根据不同销售渠道的热点时段，统一开展工作，并完成预定的数量；在一天的工作结束之后，销售人员还需要将自己的工作情况，上报给管理者记录在案；在月底考核业绩的时候，对于未完成业绩的员工，这些日常工作的记录，会成为去留的重要依据。

在我的建议下，江老板改变了原来的销售管理方式，建立了流程化的销售人员工作与审核制度。一段时间之后，原来懒散、无序的销售团队出现了翻天覆地的变化，大家都能各司其职，整个企业的工作效率也得到了很大提高。

流程是企业销售管理的程序和规范，管理工作如果做不到流程化，那么在程序上必然重复无效，在时间上必然拖沓浪费，随之而来的必然是成本的居高不下和效率的大打折扣。相反，有了流程，销售管理工作必然可以像按图纸施工一样简单、高效。此外，由对人的依赖转为对流程的依赖后，企业的销售部门也能避免受制于个别“能人”以及因这些“能人”的离去而带来的损失，在这个意义上，企业的销售管理将更容易复制，这也为扩大规模、做大做强奠定了基础。