1.2 客户需求是华为发展的原动力
“以客户为中心”就是要真正理解客户需求导向，在客户需求导向上坚定不移。任正非强调：“枪声就是命令，我们说，需求就是命令，我们一定要重视客户需求。”离开客户需求的行动，犹如脱靶之箭，速度越快偏得越远。
1.2.1 以客户需求为导向开展业务活动
彼得·德鲁克曾说：“那些不能满足客户需求的行为，是毫无意义的。”很多公司在开展业务活动时，都走过“忽视客户需求”的弯路，其中不乏世界知名公司。
世界著名的宝洁公司就曾犯过这样的错误。在产品设计上，宝洁公司曾以内部科学家和工程师为中心，而不是从客户需求角度进行设计；在产品定价上，宝洁公司为防止新产品廉价化倾向，采取高价策略；在市场推广上，宝洁公司在全球市场上投放了相同品牌、相同配方、相同成本的产品。结果，大约只有20%的新产品被成功推向市场，其高价策略和市场策略没有获得成功，尤其是在一些飞速发展的发展中国家，因为大多数收入水平较低的客户买不起宝洁的产品。
宝洁公司忽略了其赖以生存的核心要素，就是满足客户需求，结果使自己的价值链受损。华为在这方面也走过不少弯路，得到了深刻的教训和宝贵的经验。
1992年，为了进军运营商业务，华为启动JK1000项目。JK1000交换机采用的是HJD48的模拟空分技术。模拟空分技术会受到通话线路的限制，无法承载大规模用户接口。这导致JK1000交换机在几乎所有华为人的努力下，也仅仅销售出200多套，并很快被市场淘汰。
JK1000项目的失败与华为错误预估市场需求相关。1990年，我国固定电话的普及率为1.1%，华为预估，即使到2000年，我国电话普及率也仅仅会提高到5%～6%。基于此，华为执意推出技术相对落后的模拟空分技术交换机。任正非甚至在《华为人》的一篇文章中说：“JK1000到了2000年也不会落后的。”事实上，到2000年，我国的电话普及率已经达到50%。而在同一时间，西方电信运营商已经抓住互联网技术发展的契机，启用了数字交换机。
模拟空分技术交换机JK1000的失败让任正非等华为高管意识到，华为必须对准客户需求开展业务活动。为了更好地满足客户需求，华为开始探索建立以客户为中心的组织体系。
1998年，华为请IBM为公司做诊断。IBM的诊断报告中明确指出：华为缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本。为了彻底解决公司存在的问题，任正非决定请IBM做IPD（Integrated Product Development，集成产品开发），建立面向市场、面向客户的研发体系。IBM开出5.6亿元人民币的天价咨询费，这在当时相当于华为一年的利润总额。面对不少人的质疑，任正非态度强硬地说：“既然这是个真理，这是个常识，不管多大的投入，我们都要去做。不允许和IBM砍价，5.6亿元就5.6亿元，只要IBM帮助华为构建起真正面向客户的组织体系，那不光是投5.6亿元，我要持续投。”
任正非说到做到，在引进IPD的基础上，华为又相继引进供应链体系、财务体系，从内到外、从头到尾、从上到下，建立了一系列以客户为中心的管理体系，光咨询费就花了360亿元人民币。这个面向客户的管理体系在进行规范化运作时，企业的魂就变成了客户需求。
2003年，任正非在PIRB（Product Investment Review Board，产品投资评审委员会）产品路标规划评审会议上指出：“我们强调，要坚持客户需求导向。这个客户需求导向，是指理性的、没有畸变和压力的导向，代表着市场的真理。我们说，一棵小草，如果上面压着一块石头，它会怎么长？只能斜着长。但是石头搬走，它肯定会直着长。如果因为石头压着两年，我们就做两年的需求计划，两年后，小草长直了，我们的需求也要改变。因此，我们要永远抱着理性的客户需求导向不动摇，不排除在不同时间内采用不同的策略。”为了应对不断变化的客户需求，华为始终围绕客户来考虑做什么、怎么做、如何持续发展，其管理体系也一直在持续围绕客户需求进行优化和改进，确保华为在客户的价值链中保有一席之地。
1.2.2 对客户需求有宗教般的信仰和敬畏
除了斥巨资建立面向客户的组织体系，任正非还要求每个华为人对客户需求有宗教般的信仰和敬畏，坚持把对客户的诚信度做到极致。他说“中国实体经济最紧要的就是诚信。对客户要有宗教般的虔诚。如果中小企还提什么商道、模式，那就错了。品牌的根本核心就是诚信、真诚。你要对客户需求有宗教般的虔诚。只要你诚信，你就可以活下去。我们的经验说到底，就是一个诚信”。华为人对待客户总有一颗谦卑、舍己从人之心。
2018年年底，张果接到前往中美洲的危地马拉支持IP+光项目交付的任务。“危地马拉”四个字给人的感觉就是“危险和落后”，张果心里对项目的顺利交付也没底。经过一番咨询，张果了解到危地马拉是中美洲的区域大国，人口接近1700万，近年来的GDP增长率维持在3%～4%。危地马拉在同地区来说经济算是比较活跃的，其通信需求也在逐年增加。为了满足市场需求，危地马拉决定全面升级现有网络，华为凭借领先的IP+光技术赢得了这个项目。
这个项目场景复杂，技术难度大。由于中美洲区域一直是西方友商的市场，这个项目是华为高端路由器首次在中美洲实现规模突破，客户对华为产品的功能和性能存在种种疑虑。为了打消客户疑虑，一线团队联合机关研发，配合客户进行了大量测试，梳理了割接流程并选了一个站点作为割接首站点，以此坚定客户信心。
为了让客户尽快体验到华为新设备带来的优势，项目组根据客户要求制订了激进的交付计划：5个国家同步搬迁，每周6个晚上有操作，峰值时一个晚上有6个操作并行。由于项目规模庞大，项目组成员需要持续、连夜地工作。几周下来，年轻小伙看上去都憔悴了很多。
截至2020年1月，项目组已经完成了两个中美洲国家核心节点的替换，包括全球首次完成最高端设备的搬迁交付。一年来，项目交付过程艰辛曲折，但是项目组全体成员始终坚持以客户为中心，对客户需求保持宗教般的信仰和敬畏，发扬艰苦奋斗的优良作风，用不怕困难的真诚态度和高质量的工作成果赢得客户的信赖和支持。[2]
任正非说：“要以宗教般的虔诚对待客户，无论是在国内还是在海外，这正是我们奋斗文化中的重要组成部分。客户让我们有了今天的一些市场。我们永远不要忘本。”时至今日，华为成为业界翘楚，离不开如张果所在项目组成员一般的华为人始终如一地保持对客户的虔诚，为了客户的利益不惜一切代价。
被称为“经营之圣”的稻盛和夫面对客户时也是如此谦逊。他甚至提出“做客户的仆人”这一理念。
稻盛和夫指出：“我经常对员工说要做客户的仆人。”稻盛和夫这句话表明了与客户打交道的态度，并且要将“客户至上”贯彻始终。他强调：“特别是接待客户的姿态，要把自己定位为心甘情愿为客户服务的仆人。‘心甘情愿’不是‘勉勉强强不得已’的意思，而是乐于当客户的仆人，主动、愉快地为客户服务。”稻盛和夫还说：“不肯尽力去做客户的仆人，不管销售战略如何高明，也只能是画饼充饥。即使一时取得了成功，也只是单笔买卖，难以延续。”
华为强调的“对客户需求有宗教般的信仰和敬畏”与稻盛和夫的“做客户的仆人”理念都阐明了一个道理：任何时候都要满足客户需求，为客户的需求积极奔走，以换取客户的信任和忠诚度。
1.2.3 面向客户是基础，面向未来是方向
面向客户是企业存在的基础，有了基础还要看清未来的方向，走在需求增长的前面。任正非曾说：“如果不面向未来，我们就没有牵引，就会沉淀、落后。”客户有时并不知道他们需要什么。企业既要关注客户的现实要求，也要关注他们的长远需求。华为的研发强调在一定程度上让客户去适应市场发展。
在2014年的欧洲5G峰会上，华为联合欧洲的服务提供商等一同探讨了第五代无线通信系统（5G）的可能性。华为在5G技术领域和云端领域提前布局，可以看作华为积极创造机会的重大举措。
2010年8月，华为天线业务部成立。此前，华为的天线业务已经错过了3G时代。跟随永远无法超越，只能通过创新提升产品竞争力。
为了实现弯道超车，华为天线业务部在接下来的时间里，围绕客户需求坚持创新，旨在一举扭转之前的不利局面。2011年，项目组提出开发Single（一面）多频天线的想法，围绕网络性能设计天线；2012年，推出全系列Single天线解决方案，以及业界首个Beamforming（波束赋形）AAU（Active Antenna Unit，有源天线单元）；2013年，率先推出EasyRET（远程电调）解决方案、800/900MHz分频5频天线、FA/D 3D电调天线商用产品，成为天线行业的标杆；2014年，率先推出全球首款超宽频劈裂天线，开启了6扇区天线大规模商用时代；2015年，率先发布G/D/P系列平台，解决了4.5G网络部署的天面瓶颈；2015年，无源天线成为行业第一，AAU发货超过10万台；2016年，率先推出实现9扇区劈裂天线、6频4.5G天线，并实现商用，同时率先完成Massive MIMO（大规模多输入多输出）外场测试，打开5G技术的大门；2018年，华为面向世界提出“1+1”天线理念，定义了“5G天线”并发布了系统化的解决方案；2020年，华为宣布5G网络领域的新突破，推出CableFree（接线自由）技术，标志着5G时代天线发展迈入一个新时代。
如今，华为能成为5G领域的世界引领者，离不开其始终面向未来引领客户需求，保证对未来的投入。任正非曾提出：“我不主张产品线和区域结合得太紧密，结合太紧密的结果，就是满足了低端客户需求。因为区域反映上来的不是未来需求，而是眼前的小需求，会牵制华为公司的战略方向。”
面对激烈的市场竞争，企业必须面向未来看清客户需求，永不停歇地抓住机会、创造机会。如今，华为虽然已经走到了世界同行的前列，但是面临的发展阻力也越来越大，只要稍作停歇就会被竞争者超越。任正非希望华为人不断奋斗，投入到创造机会、引领需求的潮流中。为此，他强调：“华为要学会在‘无人区’寻找机会，对未来增长点的把握必须有一套行之有效的组织体系和科学的工作方法来保证。”
为此，华为将引领客户需求提升到战略高度，在内部专门设立战略委员会。任正非对战略委员会做出明确的定位：“战略委员会是解决未来发展的问题，目标是捕捉机会，是让各种来自不同渠道的有用的思想火花转化为现实的产品和市场可能，并通过不断地实践摸索，发现新的增长点。”同时，华为还指定中研部作为需求和机会点进行商业开发的总体协调和实施单位，其作用是对已经形成的机会点实施“集中精力打歼灭战”，目标是产品化。