第3节 “一元两化”的股权激励理念
任何企业实施股权激励都应该相当谨慎。因为实施股权激励的整个过程会涉及大量不同的法、理、情、人、事、规、职、权、责、利。换句话说，一个股权激励项目中，包含了非常复杂且烦琐的变量，每个环节的变化都会产生牵一发而动全身的效应，不断生成新的问题，出现意料之外的情况。
如果说股权激励中诸多变量的挑战是一种常态的话，那么，依靠什么去克服这样或那样的困难呢？这里非常适合引用一句话来诠释我们的理念：“以不变应万变”。所谓的“万变”，指的是股权激励过程中发生的各种动态的状况，而所谓的“不变”，正是西姆股权激励研究院在长期的研究和实战中总结出的一套“股权观”。这套“股权观”是我们在为企业提供股权激励辅导和咨询过程中打磨出的一套成熟的、经过实践和人性检验的理论和指导思想。
西姆“股权观”的核心是一元两化。
“一元”，内涵是“共享共赢”。
共享共赢，本质是通过老板和员工一齐创造共享的企业文化，从而收获共赢的企业经营成果。
第一个方面，老板需要有一个良好的心态和通达的格局。
一个企业做股权激励方案，目的是给员工提供实实在在的鼓励，调动员工的积极性，创造价值。如果企业获得巨大的发展，员工也得到很大的收益，相信每个老板都是非常愿意的。但是，在现实生活中，当看到员工分得很多好处的时候，一些老板却开始心疼了。作为当事人，在实际面对这一问题的时候，应该怎样看待呢？
如果今天老板不分享，自然手握百分之一百的股份，也享有了绝大多数的利益，一块蛋糕独自享用，何乐而不为呢？但是，我们发现，老板盘子里的这块蛋糕虽然味道不错，却不过区区一块“鲜奶小方”，一个人吃还嫌不够呢。如果把蛋糕做大到20寸，3层高，还会不够吃吗？
那么，凭什么我们的蛋糕就可以做大呢？很明显，要靠核心团队一起打拼。
在这种背景下，老板要把股权以及股权带来的权益释放出去，带来的好处是很多人一起来主动积极地帮老板把蛋糕做大。当上下的利益取向和关注焦点一致的时候，其他问题就迎刃而解了。甚至于针对大部分员工的管理制度可能也变成多余的了。在共同的目标和巨大的利益引领下，老板没有必要跟员工纠缠在一些迟到早退的问题上，员工的所有行为都将以业绩结果为导向，今天生病早退了，可能在家吃了药还在接着工作。
一个人去世以后来到了上帝面前，他问上帝能不能让自己看一下天堂和地狱有什么区别。于是，他先被领到了地狱，只看到一群骨瘦如柴的人们围坐成一圈，手中握着很长的勺子，因为勺子太长，他们没法把食物送到自己嘴里，反而因为勺子的碰撞而互相埋怨敲打起来。接着，他又被送到天堂，发现人们也是围坐成一圈，手中握着很长的勺子，因为勺子太长，所以大家把食物喂到了对面人的嘴里。因此，每个人红光满面，欢声笑语，气氛和谐。
当一家公司发展到一定程度的时候，再发展必须依靠一个团队的力量，而不能依靠单个个体。很多老板自我感觉相当良好，确实没用几年，企业营收从几百万冲到一个亿。这样的企业家固然能力很强，但是当企业达到一定程度以后，如果仍按照这种固定思维，觉得公司什么事情离开我都不行，局限性就体现出来了。每个人都有他的优势和能量，但是也有他固有的限制和边界，老板也是人，同样受这个客观规律的制约。怎么样发挥团队的作用？怎样给团队分享利益？这些现实的问题时刻考验着我们共享共赢的精神。
尤其需要指出的是，当员工帮助老板一起把企业蛋糕做大，老板千万不能认为“那些人怎么把我那么多的利润都分走了”。要知道，这时候，员工分的不是老板的钱，而是他自己持有了股份以后，在原有的业绩基础上额外创造的价值。员工分配的是他被激励之后做出所有努力收获的全新的成果。
第二个方面，老板需要具有平等待人的意识。
很多老板做股权激励的初心是很好的，不过基于长期的管理和被管理的经历，有些老板会认为，平时薪水、奖金我一分也没少你的，该提成的也提了，现在我再给点股权激励那就更不得了了！如果老板是抱着一种居高临下、打赏或是赐予的心态，员工其实也是完全能够感受到的。或者，老板认为自己的慷慨和大方理所应当地可以换来员工的感激涕零与赴汤蹈火，也往往会在言行中有所流露。员工会有他自己的主张和判断，如果得不到必要的尊重和礼遇，那么大家就会用脚投票，投票的后果不但是人不见了，还失去了相应的技术和资源。所谓共享共赢，老板必须要明白，是“共”，共同、一起、并肩、协同……而不是“赏”“奖”“恩”“赐”。
第三个方面，被激励的员工要有自知之明。
我们在做股权激励方案的过程中接触到大量的高级职业经理人，其中很多人相当有才华，任职于重要岗位，在工作上成绩斐然，相当受老板的器重，这样的人被列入股权激励的对象是顺理成章的。但是，我们发现某些职业经理人还是会存在一些不太成熟的想法。他们认为公司发展到今天，自己厥功至伟，缺了自己公司就不会这么好。特别是在一些民营企业中，有些职业经理人自认为学历高，毕业于名校，认为老板学历不高、文化底蕴不够厚，能取得现在的成就，就是当年有过好的人脉或机遇，没有充分认识到老板身上所具备的其他成功要素及其付出的努力。
在这里，我们也对员工说一句，自以为高明，恰恰是某些职业经理人最大的误区。任何一个老板，能取得今时今日的成绩，一定是有他的过人之处的。作为员工必须要看到老板的长处。参与股权激励的对象，基本上都是高管、核心人才、高潜力员工，确实是人中龙凤。但是，不管你是多么高素质的人，都要学会理解老板、尊重老板、向老板学习。
我们做一个科学合理的股权激励方案，绝对不是单纯地站在老板角度，动员老板把利益分享给员工。我们一定也会考虑所有老板的利益，考察职业经理人的素养和品行，是否够格参与到股权激励计划中来。只有当老板和员工两者的利益兼顾、平衡，才能形成一个可行的、可落地的股权激励方案。“一元两化”理论中的“一元”，即“共享共赢”，必须是双方的、对等的、共济的、互利的。
“一元两化”理论的“两化”，指的是个性化和制度化。
首先来说个性化。
每个企业，所处的发展阶段、企业性质、行业特征、股权结构、业务规模、盈利状况、组织结构……，都是不同的。市场上几乎找不出两家完全一样的公司。
这么多的不同要素，做股权激励方案时怎么确定核心关键点？如何体现出这么多的不同对方案的影响？这就是个性化问题。
我们都知道阿玛尼这个品牌，阿玛尼的西装版型很好，一套大约人民币1万元。然而，这还不是最好的西装，最好的西装是量身定制的。在英国，定制的西服一套售价基本在1万英镑，不但贵，而且制作时间还很长。客人需要耐心地预约裁缝的时间，第一次试穿可能需要等一两个月，到真正完工，可能得花上半年乃至更长的时间。中国的旗袍也是同样的道理，需要找到高明的裁缝量身定制，手工制作。
为什么定制的才是最好的？服装店里的尺码，一般就是S、M、L、XL几个档，要完全符合一个人的身体特征还是很困难的，衣长、肩宽、袖长、脖子、三围……难以全部匹配。真正贴身的、适合你的，还是要定做。同理，我们做股权激励方案，如果拿模板、公式去套，拿其他公司的样板来参照，可以吗？可以，但是结果完全不同。
举个例子，A公司是盈利的，B公司是亏损的，员工对股权的价值判断和期待感是完全不同的。A公司做股权激励，员工会非常珍惜和高兴，积极参与。B公司做股权激励，员工则无所谓、不稀罕，或者怀疑老板的动机，乃至最后响应者寥寥无几。而现实中企业的情况比这个例子要复杂千百倍，请问各位老板，怎么能、怎么敢用模板去套呢？
其次来说制度化。
第一，为什么说股权激励是一种制度？
股权激励是顶层设计，不是普通的迟到早退规定。什么是顶层设计呢？顶层设计是自高端向低端展开的设计方法，核心理念与目标都源自顶层，也就是顶层决定底层，高端决定低端。股权激励涉及股权分配，涉及股东权利的规范和安排。而股东大会是公司的最高权力机构，因此股权激励是属于顶层设计层面的制度。
另外，股权激励对象包括了股东、高级经理人、核心员工等，囊括的是公司最重要的一批人。股权激励方案约定了这些人在股权方面的权利义务，让他们在约定的规则下行事。所以说，股权激励本质上是一种制度。
第二，制度化的积极意义。
其一，制度化让世界变得可预期。
可预期的第一层含义是：不论哪种可能性发生，都有相对应的预案和解决办法。比如公共场所应急预案，对绝大部分可能发生的天灾人祸，都有相对应的行动计划，让人们心中有底，不至于出现意外时不知所措。
可预期的第二层含义是：当达到特定条件或符合特定情况时，就会产生相应的结果。比如，法律就是一种典型的制度，触犯法律是会产生相应的法律后果的。当人们知道这个可以预期的后果，制度就能有效地起到规范行为、指引方向的作用。
股权激励的制度化起到了积极的引领作用：员工知道我怎样努力，做到什么程度，就可以获得股权；反之，在什么情况下就将失去那个待遇。
其二，制度化保障了可持续发展。
理论上，要约和承诺等都应该遵循契约精神，但实际上我们知道重大的事务不能仅寄托于道德上的约束，只有加以制度化，才可以给出长期稳定执行的解决方案。
在华为，每个人都知道自己的努力一定可以得到相应的回报。任正非说：“利出一孔，你的所有利益的获得，与你创造的价值是匹配的，你的收益是从自己的主业中产生的。我们不用担心华为的采购搞猫腻，因为他在本职工作上出色的表现，就能够收获足够的收益。”制度化的奖励机制使工作本身给予个人创造价值的机会，激发了员工持续可靠的动力。
当某个机制落实到制度化层面，并得以长期稳定地执行，就会潜移默化成为企业文化的一部分，植入到每个成员的思维中，融入组织的血液中。
西姆之所以提出并践行“一元两化”的“股权观”，就是坚信，共享共赢的股权激励精神，终究将在广大企业家和职业经理人当中得到认同和普及，并通过个性化的打造、制度化的保障，使科学有效的股权激励方案惠泽更多创业者、奋斗者，让股权激励为更多企业插上腾飞的翅膀。
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