第一部分 柔道战略的原则
第2章 移动原则
不要引发攻击，划定竞争空间，争取快速发展
为什么英国舰队能战胜西班牙无敌舰队？因为它的船更小、更快、更灵活。
——吉姆·巴克斯代尔，网景通信前CEO
分析柔道战略要从移动开始讲起。大多数柔道选手发现，在纯粹的力量较量中自己会处于劣势。任何市场都是由大企业掌控的，这些大企业拥有多年积累的客户，建立了与供应商、经销商的合作关系，能力一流，资本充足。但挑战者也有潜在的优势，它们虽然在市场中缺乏根基，但却有着更大的自由发展空间。技术高超的柔道高手可以利用这种灵活性，通过移动把动态竞争变成自己的优势。
柔道中的移动
移动是柔道比赛中的一项关键技能。顶级柔道选手能够利用自己的速度和敏捷性移动到相对有利的位置，同时还能避开对手的控制。从裁判大喊开始那一刻起，一个柔道高手就会专注地占据最佳位置，以便发起最有力的攻击。相反，一个高手处于相对不利的位置时就会努力避免引起对方的攻击。一个谨慎的柔道选手在对手保持良好的平衡状态时是不会发起攻击的。
移动不仅是远离危险的方式，柔道高手也会通过移动来控制比赛走向——或者，就像一个奥运奖牌得主所说的那样，“把对手从他熟悉的比赛模式中牵引出来”。
大多数冠军都有几个自己最擅长的技术，他们靠这些技术获得胜利。但是，当被迫进入一个陌生的竞技模式时，他们就可能会失手。一个柔道高手可以利用这一点来争取竞赛空间，以此迫使对手在现场适应新的花样。例如，柔道选手通过迫使一个善于远距离格斗的对手进行近身竞技，就可以破坏对手的平衡，从而占据有利的位置。
一个选手一旦获得初始优势或者好的开始，就必须快速进攻以控制形势。要赢得一场比赛，仅仅靠一项单一的技术往往是不够的。因此，柔道教练会训练学生连续攻击的技巧：连续不间断地移动，从一轮攻击转到下一轮攻击，直到把对手摔倒在垫子上。柔道比赛中，选手的动作要保持连贯，直到赢得比赛。在这样一项局势能在瞬间改变的运动中，如果选手的动作不连贯，稍做停顿就会导致致命的错误。
柔道战略中的移动
为了将柔道理论运用到企业竞争中，我们把移动的原则总结为三种战术。简单地说，第一，不要引发攻击。当你实力较弱的时候，你就应该避免引发更强的对手对你发出可能致命的一击。相反，你需要尽力减少引发对手攻击的可能性。这个战术会让你获得时间和空间。
第二，如果你可以快速移动进而争取竞争空间，规模较小就不再是一个缺点。用你的灵活性将竞争引导到对手难以施展的方向。用这种方式，你可以避开对手最有优势的地方，给自己创造一个竞争机会。
第三，一旦你利用前两种战术在市场中占据了位置，接着就要快速发展。通过划定或重新划定竞争空间，你可以领先于潜在的对手。但最终对手也会开始追赶，所以你需要充分利用已取得的优势，建立强大、稳固的地位。在许多情况下，这意味着你必须放弃第一种战术，因为当你开始扩张时，你想避免成为攻击目标是不可能的。在下一章中，我们将讨论一组有效应对竞争对手攻击的战术。但是，在早期的竞争中，重点应该是利用移动原则以便在未来的战斗中获得最佳的位置。
不要引发攻击
在任何形式的竞争中，无论是柔道还是商战，你的第一个目标是站稳脚跟。因此，当面对规模大、实力强的竞争对手，你的实力难以与之抗衡时，要避免挑起竞争。引起过多的不必要的关注是一个致命的错误，在那些成本居高不下的商业领域尤其如此。价格的下降会使竞争对手格外敏感，竞争者打击报复的实力——例如在某些市场领域开展价格战——会迫使竞争对手的边际成本保持在低位。柔道经济学模型显示，如果你的对手觉得反击有可能损害自己的整个企业，他可能会犹豫要不要反击，但是如果他有能力挑选目标开战，你最好静观其变，保持低调。
许多雄心勃勃的公司高管并不接受这一建议。人们常说，在闹市中，你必须要有大嗓门儿别人才听得见；要想赢得顾客并且创造价值，你就必须进取。但这往往意味着要和强大的对手针锋相对。要在市场上造成影响，你确实需要吸引顾客的注意力，赢得顾客与合作伙伴的信任，有时还要有媒体的关注，尤其是在网络效应很强的市场和行业。但是在大多数情况下，你完全可以在避免受到正面攻击的情况下实现这个目标。
柔道战略建议实力较弱的挑战者尽可能地不表现出自己的攻击性，不要让对手注意到自己。为了强调低威胁的重要性，我们借用经济学家德鲁·弗登伯格和让·梯若尔的“小狗策略”解释一下这个战略。这种形象可能不够严肃，但做出小狗的姿态可以为你赢得时间来加强自己的实力。请看下面的三个例子。
全美达公司：低调行事
如果你不想成为被关注的焦点，那最简单的战术可能就是像全美达（Transmeta）那样低调行事。全美达初创于1995年，这家神秘的芯片设计公司不对外公开联系方式，而且人们在访问它的网站时会发现“您访问的网页不存在”。处于这样一个普遍高调的行业中，全美达甚至拒绝回答关于其发展计划的最简单的问题。
具有讽刺意味的是，硅谷多年来对于全美达的保密措施有各种议论。全美达越是试图保持自己的神秘，就有越多的局外人希望加入进去，特别是当他们得知Linux操作系统的开发人林纳斯·托瓦兹也加入了全美达团队时。保持沉默的全美达什么也没说就成为炒作最凶的初创企业之一，即使《红鲱鱼》（Red Herring）杂志的编辑承认他们对它的业务知之甚少，全美达还是位列1998年《红鲱鱼》杂志全球100强排行榜。
2000年1月，全美达终于透露公司已经开发出系列微处理器，只需当时英特尔芯片能耗的几分之一就能运行Windows和Linux应用程序。这意味着，它设计的克鲁索（Crusoe）芯片能够应用于笔记本电脑和其他便携式设备，因此这个市场有望迅速扩大。全美达还解释了该公司四年半来保持沉默的原因。其品牌开发部主任弗兰克·皮斯卡罗说：“我们面对着一个强大的竞争对手——英特尔。”如果全美达过早地暴露在聚光灯下，英特尔有可能推出一个与全美达竞争的产品，从而导致全美达的创业前景一片暗淡。英特尔至少会通过公关活动来压制全美达。因此，该公司坚持低调战略，直到管理层认为自己的产品已经成熟，可以与英特尔抗衡了。
在很大程度上，这个战术奏效了。虽然英特尔知道全美达在开发某些技术，但英特尔的微处理器业务负责人保罗·奥特里尼说：“我们也不知道他们正在做什么，直到全美达发布声明，这真是一个不折不扣的秘密。”全美达一现身就表现出一副不鸣则已、一鸣惊人的样子。来自美国各地的分析师和记者被邀请到位于加利福尼亚北部的一幢别墅中，参加了为期一天的克鲁索芯片发布会。在接下来的几个月里，全美达在媒体上利用一系列的头版轰炸获得了广泛的关注。此前参与全美达投资的网关公司和美国在线都同意使用新的克鲁索芯片配置的网络设备，包括索尼和IBM（国际商业机器有限公司）在内的几个大的电脑制造商都宣布计划在年底发布配置克鲁索芯片的笔记本电脑。
如果全美达继续保持低调，它可能会做得更好。克鲁索的高调亮相在带来了一些重要合同的同时也迫使英特尔做出回应。数月内，英特尔推出了有竞争力的产品，原来全美达的支持者，包括IBM，都把和全美达合作的计划搁置了。尽管如此，全美达的势头依然不减，到首秀之后不久的2000年11月，公司的市值已近60亿美元。
第一资本银行：在雷达盲区飞行
正如全美达的经历所表明的，小狗策略是一个初创公司的关键一招。然而，一些成熟的企业也可以使用这个战术来保住有价值的市场。美国第七大信用卡发放机构第一资本银行就成功地使用了这一战术。第一资本银行的前身是弗吉尼亚里士满Signet银行的信用卡部。1989年，前顾问理查德·费尔班克和奈吉尔·莫里斯两人领导成立了第一资本。5年后，这个部门从银行独立出来。
费尔班克和莫里斯是基于一个简单的想法开始这项业务的：利用信息技术改革信用卡业务。第一资本先收集了客户的详细信息，然后为了给客户提供相应的产品，他们测试了数百次，甚至数千次。通过大规模的测试和严谨的分析，两人找到了新的客户群，并将产品风险降到最低。
这一战略的成功取决于公司能够避开像花旗银行这样的行业巨头，尽量不让这些大企业针对自己有所举动。一旦其他竞争者开始模仿其产品抢夺客户，第一资本的回报率势必迅速下降。所以费尔班克和莫里斯使用了小狗策略。就像一位公司前高管解释的那样：“第一资本非常注重保密，也非常低调。每当我们推出一个新产品，我们从来不做高调推广或者开展大型公关活动。我们从来不公开庆祝成功，我们只在内部庆祝。我们甚至不会告诉万事达信用卡和Visa（维萨）信用卡我们正在做什么。”
第一资本银行不采用醒目的广告引发行业关注，而是采用电话或者邮件游说的办法来争取顾客。竞争对手可能会看到它的邮件，但“他们永远无法理解产品背后的战略”。这位前高管说：“例如花旗银行，将永远不知道我们是在做一个测试还是调查。除非我们告诉他们我们在做什么，否则他们永远不会知道我们的目标客户是谁。因此，我们尽量保持在雷达盲区，不引起他们的注意。”
直到2000年，第一资本银行才放弃了小狗策略，转向传统的高调的消费者营销策略。然而，公司早期的产品大多数仍然是秘密，因此它的优势还是很明显的。第一资本银行在充分利用信息技术的同时不放弃博弈，用了不到10年的时间就成为美国最大和最赚钱的信用卡发卡行。
边疆航空公司：跟随竞争对手定位
前面的例子说明，小狗策略比较适用于商业秘密起着重要作用的行业。但是，如果你在航空业这样的行业中参与竞争，像在哪里飞、什么时间飞、机票价格多少这些关键的细节不可能不让你的竞争对手知道，但这并不意味着你不能用小狗策略。相反，你应当学习一下边疆航空公司（Frontier Airlines）温文尔雅的CEO山姆·艾德姆斯的经验，学会与你的竞争对手并肩而行。说白了，就是不正面竞争，让对手更容易忽略你的威胁。
1989年，经营了三十几年的边疆航空公司和人民捷运航空一起被并入美国大陆航空公司。新的边疆航空于1994年从丹佛开始运营，6年后成为丹佛国际机场的第二大运营商，占据了该机场7%的市场份额，但没有构成对美国联合航空公司的直接威胁，因为美国联合航空的乘客是边疆航空的9倍多。尽管如此，边疆航空还是从20世纪90年代激烈的竞争中脱颖而出，成为枢纽区域唯一成功与大型航空公司形成竞争的初创企业。
边疆航空的战术是仔细定位以避免引发联合航空的怒气。因此，边疆航空公司在关键领域如时间调度和定价上没有表现出很大的威胁。艾德姆斯很青睐一种被他称为“打擦边球”的战术：在联合航空的主要航线上，边疆航空只运营数量有限的航班；边疆航空公司的线路安排都不在联合航空的主要区域，避免给人留下一个它想染指长途飞行的印象；边疆航空公司密切关注票价，力求为客户提供更便宜的价格，同时又不会引发无法打赢的价格大战。相比之下，在丹佛国际机场运营的另一家初创公司——西太平洋航空，1997年就以价格为主要武器与联合航空展开竞争。当那些大航空公司反击时，西太平洋航空被迫宣布破产，而边疆航空也不幸被卷入竞争，最后好不容易才生存下来。
艾德姆斯指出，没有一家公司能完全不让竞争对手察觉。他认为：“不可能避开雷达。我们的所有举动及每一家航空公司的所有举动不仅完全暴露在众目睽睽之下，而且会受到每一个竞争对手的关注。如果有建议说可以让你的行为不被别人看到，这是不可能的，简直就是天方夜谭。”尽管有这些局限性，但很显然，艾德姆斯掌握了小狗策略的本质，正如他所说的，“你必须知道其他人的立场是什么”。
边疆航空面对联合航空的压制而获得成功的关键就是避免引发危机的能力。
两个警示故事
许多忽略这些暗示的初创航空公司已经退出该项业务。一个值得注意的例子是美国人民捷运航空，1981年，它在繁忙的东北航线上提供廉价服务。人民捷运航空占据的是从纽瓦克国际机场到一些较小城市的航线，如哥伦布、布法罗和弗吉尼亚的诺福克。雄心勃勃的初创公司很快就在客流最多的航线上以最低价格挑战大型航空公司：19美元到波士顿，59美元到芝加哥，99美元由大西洋沿岸至太平洋沿岸。同时，人民捷运航空展开了积极的营销战。航空公司的创始人唐纳德·伯尔回忆道：“我们到处告诉大家我们将把事业做大，最终将征服世界。”
各大航空公司的反应是可想而知的，相当迅速。1984年，人民捷运航空进入芝加哥时，联合航空和美国航空开始打价格战（当然有一定限度），它们都提供免费的行李托运、选座、膳食和杂志服务，这些都是人民捷运航空所不具备的。来自人民捷运航空的挑战也促使竞争对手降低自身成本。最后，这些大公司促成的一系列价格大战榨干了新兴航空公司的利润。几年后，人民捷运航空被大陆航空收购。于是，这家历史上增长最快的航空公司消失得无影无踪。
人民捷运航空没有采用小狗策略，而是选择“戏弄巨人”的做法。一个网景通信的高管曾用这个词来描述自己的公司和微软之间的竞争行为。就像人民捷运航空一样，网景公司从一开始就把自己当成和大公司针锋相对的巨人杀手。尽管公司还很弱小，公司的联合创始人吉姆·克拉克和马克·安德森抓住一切机会和微软正面交锋。1995年春天，克拉克在一个行业会议上把微软称作“死亡之星”，提出网景通信是反抗军联盟，要解放银河系。同时，24岁的安德森还很轻率地告诉记者，网络的崛起使微软的Windows已经过时了，Windows不过是“一个平常的不完备的驱动程序”。他经常使用这类词来形容微软。
这个野心勃勃的定位扩大了这家初创企业在这场竞争中的知名度，一度让网景的财富得以飙升。但是克拉克和安德森对微软的嘲讽促使盖茨更加重视与英特尔的合作，并且把网景作为微软的头号敌人。
不引发攻击（小狗策略）
·保持低调，不要泄露自己的机密。
·与竞争对手并行，而不是正面攻击。
·不要戏弄巨人，除非你不想活了。
划定竞争空间
小狗策略是基于防守的策略，下一步则要发挥进攻技术的作用。企业的目标不再只是生存下来，现在你要通过制定规则、参数和竞争界限来抓住优势。亚当·布兰德伯格和巴里·奈尔伯夫曾经说过：“成功来自对的竞争方式。”
网景通信前CEO吉姆·巴克斯代尔（Jim Barksdale）同样也意识到了这一点。他说：“熊和鳄鱼打斗的结果是由地形来决定的。”这两种动物在自己的地盘上都是凶猛可怕的形象代表，但熊在沼泽里只会挣扎，而鳄鱼在陆地上就毫无优势可言。因此，在一场战斗中，势均力敌的两者只有在有利于自己的自家地盘上才能获得胜利。
对于挑战者来说，规则是明确的：通过移动战略让战斗远离竞争对手的地盘，迫使他们以新的规则来竞争——实施新的标准，寻找新的客户，开辟新的销售渠道，引入新的合作伙伴，划定一个你占据主动的竞争空间，并在强大的对手进入之前争取成功。大多数冠军在一些关键环节上表现得比任何人都要好，才获得了成功。如果在一个强大的对手最擅长的领域与其竞争，那这场竞争你注定要失败。但是每一个冠军都会由于过于关注优势而出现弱点，你要利用这些弱点确定一个自己能够获胜的竞争空间。
巧妙地应用这个战术会产生双重功效。移动到新的地盘，你可以让竞争对手失去地形优势。在这个意义上，划定竞争空间和小狗策略异曲同工。你不要去攻击对手的核心，只在周边移动，选择一条你的竞争对手可能一开始会忽略的进攻路线。但是一旦敌人醒悟过来，两种战术之间最大的不同就很明显了：强大对手在他自己的地盘上能很轻易地把挑战者打败；而在陌生的地盘上，即使面对同一个挑战者，他也必须奋力反击才行。
从长远来看，实力强的对手会及时调整战术并学会运用新规则参与竞争。但是在短期内，掌握新战术则可以削弱他们的力量，减缓他们的速度，正如下面的例子一样。
财捷集团：转变模式
根据对手的情况和你面前的机会，你可以采取多种形式争取竞争的空间。例如，财捷集团通过重新界定产品标准而一跃成为行业领袖。20世纪80年代，当时财捷集团凭借个人理财软件进入市场时，一个成熟的模式已经形成——功能最多的软件永远最受青睐。安迪·托比亚什的“管理你的财富”（Managing Your Money）软件占据了70%的市场。由于它比竞争对手“金钱与理智”（Dollars and Sense）软件的功能更多，所以成功地取而代之；而后者则比那些被它挤出市场的对手功能更为强大。
财捷集团在这些规则下没有任何机会。曾是贝恩（Bain）公司顾问的斯科特·库克在开始用自筹资本创办这家公司时，只聘请了一名大学生汤姆·普洛克斯写代码。公司总计只有7名员工，以及库克从家人和朋友那里筹到的15.1万美元资金。在这种情况下开发出的软件根本不可能超过“管理你的财富”，甚至无法超过“金钱与理智”。所以库克甚至没有尝试去研发一个“更好”的产品，但是他研发了“正确”的产品。库克解释说：“‘快速’是当时已有软件范式的反义词，因为那时‘更多的功能’更受欢迎。我们没有重复做其他软件已经做过的，所以我们的功能列表很短。但我们所做的事情又恰恰是人们一直想做的，像写支票、登记支票、与银行对账等，我们的产品非常快速而且直观。”在媒体上推出自己的Quicken理财软件的同时，库克带着他的康柏电脑从一个城市赶到另一个城市的记者办公室，让他们试着用不同的软件打印支票。试了40多次，没有一个人学会使用“金钱与理智”，但是使用Quicken时，支票很快就会弹出。库克说：“一般只需要4分钟，还有一些只需要2分钟。”
库克的秘密武器来自他的经历。加入贝恩公司之前，他以哈佛大学MBA（工商管理硕士）毕业生的身份加入宝洁公司工作了4年。他把自己在宝洁学到的东西带到了财捷集团：通过研究来了解消费者，研究、开发、生产消费者真正需要的产品，然后进行大量的可用性测试。库克解释道：
我们当时没用“可用性”这个词，因为那时它还没有被发明出来。
但我们是第一批利用现实客户测试软件的人，我们带给消费者谁都没有见过或用过的软件。然后只要他们发现问题，我们就来修正。以前从没有人做过这样的事。
软件产业的基本模式是你为企业开发产品，人们通过试用产品来获得报酬，所以可用性不是很重要。我们把消费者模式——宝洁公司模式，引入了这个行业。
通过改变规则，财捷集团给竞争对手制造了相当大的困难。没有一个市场领导者能够应付财捷集团的挑战。“管理你的财富”试图通过引入一个新的、价格较低的服务来竞争（Quicken的价格是99美元，而“管理你的财富”的价格是199美元），然而失败了。“金钱与理智”软件同样失败了。库克回忆说：“后来我和‘金钱与理智’的经营者谈了谈，他说，‘我们以为你做的是物美价廉的软件，完全没想到背后有什么深意。’直到我们占据了70%的市场份额，他们仍然没有做到我们所做的，这就是模式的力量。如果你被一个模式禁锢住，就真的很难从其他的角度看世界。”
几年后，财捷集团使用相同的战术打败了微软，尽管微软迫使财捷进入基于Windows操作系统的小企业会计软件市场的时间从9个月延长到一年。会计软件一直以来都是按照账簿形式设计的，但库克在开发QuickBooks时决定做一些改变。库克解释说：“绝大多数小企业没有会计人员，他们不懂财会，也不想学习。他们需要保存账簿材料，但他们讨厌会计。所以我们开发了第一个不用做账的财会软件。”在QuickBooks的账本上没有借记或信贷，没有日记账或分类账，财捷集团设计的产品就像让你“与会计面对面地工作”。5年之内，微软及财捷集团的其他竞争对手都没能模仿并超过QuickBooks。“通过改变模式，”库克强调，“我们能够在一个月内推动QuickBooks占据市场领先地位。”
相对于微软，财捷集团规模小、起步晚。库克回忆说：“当我们针对Windows推出QuickBooks的时候，我们击败了微软，迫使它的小企业会计软件退出了市场，而且再也没有卷土重来。”的确，比尔·盖茨对库克极尽赞美之词。直到1994年，盖茨不想再继续竞争，想要收购财捷集团，但是美国司法部否决了这笔交易。
瞻博网络：步步为赢
瞻博网络也通过划定竞争空间而获得巨大胜利，但这个年轻的网络公司在面临着一个更大的市场时采取了略有不同的做法。瞻博网络不是设定整个市场的新标准，而是占据主要的竞争对手思科系统相对较弱的高端市场。像许多大型公司一样，思科一直肩负着给所有的客户提供所有服务的任务，几乎没有其他公司可以将这样的工作做好。瞻博网络找到了成功的关键，即开发了一款思科很难与之竞争的高性能产品。因此，瞻博网络成为有史以来第一个从思科路由器市场攫取重大份额的公司。
路由器是互联网的交通警察。在每处网络的边缘，都由路由器对传入和传出的数据进行分类并决定其去向。路由器操纵着从公司内部的局域网到互联网等各种类型的网络。20世纪80年代中期，思科研发了第一个路由器，公司的目标是使用多种传输协议帮助客户把不同类型的电脑如苹果、IBM和DEC等联系在一起。然而，直到互联网爆炸的20世纪90年代，路由器和思科才得到应有的重视。
当思科于1990年上市时，其年销售额约为7000万美元。1996年，公司的收入超过了上市时的50倍，其股价已经飙升了100倍。在CEO钱伯斯的带领下，思科已经开始通过积极的收购活动进入多样化的产品领域，但路由器仍然是其核心产品。包括3Com和Wellfleet通信公司在内的几家公司都试图进入思科的路由器市场，但没有一家公司成功，直到1998年的秋天，瞻博网络出现。
瞻博网络公司的CEO斯科特·克林斯（Scott Kriens）巧妙地判断出竞争对手的失误之处。“他们想将同一个应用程序卖给同类型的客户群，即卖多协议路由器给企业客户。”他认为，“无论你多么有能力，这都是一个艰难的过程。”克林斯已经将他以前的公司StrataCom卖给了思科，他很了解怎样才能直接打击思科最看重的子市场。所以，瞻博选择了另一条攻击路线，克林斯解释：
我们有针对性地进入高端市场。我们的进入战略是最大限度地赢得互联网的主要网络。我们曾目睹过几家公司试图从一个较低的起点进入市场，然后再尝试进入更高的环节与更强大的对手抗衡。这种战略从根本上说是有缺陷的。所以我们觉得一旦有机会，就要进入高端市场，这样既没有遗留问题也没有包袱，更不需要去支持较低端的业务。如果成功，还可以自上而下地开展业务。
公司认为，主干网市场是一个独立的市场，并不是企业市场的高端。瞻博网络计划通过优化路由器，满足如UUNET集团和美国电话电报公司（AT＆T）这样的大运营商和互联网服务供应商的需求，以此占据市场。“瞻博网络百分之百地专注于互联网应用和互联网主干网，”克林斯解释说，“我们不想和思科做一样的东西来和思科竞争。我们只是对争取同一客户感兴趣，但是我们做的东西从架构上来说是非常不同的。”
“思科的产品，”他继续说，“是为了解决几十万台不同计算机之间的通信问题。这和只用一种称作‘IP’的格式或协议连接互联网上的10亿人完全不是一回事儿。”此外，瞻博网络采用了一种不同的方法处理数亿网民上网产生的巨大负荷。思科依靠软件使其路由器工作，而瞻博网络专注于增强底层芯片的智能化。克林斯指出“软件和硅片是截然相反的”，并通过分析两者的截然不同之处来说明瞻博网络已划定了自己的竞争空间，而思科很难在这个领域与其竞争。
当然，思科也有所反击。尽管如此，瞻博仍然继续专注于自己界定的市场。在2000年中期，公司战略已经得到回报。瞻博推出的首款产品M40路由器每秒可以处理4000万个数据包，是思科顶级机器的10倍。两年后，瞻博占据了30%的高端路由器市场，十大互联网骨干服务商中的九个使用了它的路由器。公司创始人普瑞迪普·森德（Pradeep Sindhu）宣布：“这是瞻博的主场。”虽然还处于早期，但瞻博网络的势头显然是非常强劲的。
英克托米公司：开拓市场
瞻博网络和财捷集团都是成功重新界定竞争空间的典范。相比之下，英克托米公司（Inktomi）先是创造了互联网缓存市场，然后运用第一个进入该行业的优势，在强大的竞争中占据了领先地位。
1996年2月，美国加州大学伯克利分校的计算机科学家埃里克·布鲁尔（Eric Brewer）和保罗·高塞尔（Paul Gauthier）成立了英克托米公司。5个月后，一位曾帮助过美国赛贝斯公司上市的空军老兵戴维·彼得施密特（David Peterschmidt）成为公司的CEO。布鲁尔和高塞尔开发了并行计算平台，利用多个工作站提供超级计算。1996年5月，他们开发的第一个应用程序是HotBot搜索引擎。搜索引擎是一个不错的产品（后来英克托米授权给微软和雅虎这样的公司），但彼得施密特想要更多。加入该团队不久，他为整个公司的12名员工组织了为期3天的场外会议，提出英克托米公司的任务就是重新定义自己要开发的产品，帮助互联网规模化。
公司的第一个任务就是推出互联网缓存服务器。缓存服务就是将人们浏览过的网页保存下来以便日后需要时访问，减少互联网堵塞，减少人人厌恶的“全球等网”现象。当微软和网景通信已经出售缓存服务器时，英特尔的缓存服务器直到1996年才进入市场。彼得施密特回忆说：“开发搜索引擎的工作让我们发现约60%的网络传输内容是多余的。我们想，如果能从网络中把多余的内容去掉，就会节省大量的带宽和费用。”英克托米的首席运营官理查德·皮尔斯说：“每个人都明白，如果开发了这样一个产品，并成功地运用，就会带来巨大的好处。”
英克托米公司认为英克托米交通服务器是解决互联网缓存问题的最佳方案。但强大的竞争对手另有想法。思科公司很快开发出缓存应用——一个黑盒子，互联网服务提供商（ISP）可以将它插入它们的网络插槽。彼得施密特说：“我们在1997年夏天曾与思科接触，只要我们开始谈论我们正在做的产品，他们就表现出抵触情绪。显然他们很不喜欢我们的讨论。我们得出的唯一结论就是，他们明显是在市场上看到了同样的需求，并可能在尝试着要开发某种产品参与竞争。”
在某些方面，思科的解决方案看上去顺理成章。“黑盒子占据了市场，大家喜欢黑盒子。”皮尔斯回顾说。但是如果英克托米公司按照思科的思路来竞争就根本没有取得胜利的机会。这家公司取得胜利的法宝就是先发制人，先在市场上站稳脚跟，然后再占据市场。
当时，很少有观察家觉得英克托米公司能赢。1997年的秋天，英克托米和思科都进入了市场，彼得施密特回忆说：“我记得人们向我走来，跟我说，‘你们死定了。思科刚刚宣布要进入你们的市场’。”不过令每个人都惊讶的是，英克托米公司先是和美国在线这样的大客户签署了一些合同，随之快速占据领先地位。英克托米公司显然受益于竞争对手的失误：思科的缓存服务器广受批评。但是英克托米公司自身的战略对其成功也有着至关重要的作用。
英克托米公司设计了一款通信服务器作为应用平台，允许其他公司利用这个平台开展服务，例如滤波技术可防止色情内容出现在用户的屏幕上。把开发平台当作竞争空间，而不是一个应用程序，通信服务器有能力提供比思科的黑盒子更多的功能。“这和应用程序有巨大的区别。”彼得施密特解释说。此外，通过启用第三方开发的配套产品，英克托米能够利用其他公司的资源来增加其平台的价值。这一点尤为重要，因为当时的情形是“我们很清楚自己是小牧童大卫，思科是巨人歌利亚”，皮尔斯回忆说。
两年半之后，网络缓存市场依然保持高度活跃，新的挑战者像阿卡迈（Akamai）技术公司追随英克托米公司进入市场，试图重新定义规则。但英克托米公司仍然坚守在已开拓的核心市场上，直到2000年中期还占领市场的一半份额。
划定竞争空间
·通过重新定义市场标准改变竞争模式。
·细分市场，抓住成功的关键。
·凭借先发优势建立一个市场并自己制定规则。
争取快速发展
前两个战术的组合为你赢得了时间和空间。为了充分利用这样一次机会，你必须向对手发起连续的攻击以确立自己的领先地位。很快——如今变得更快了——对手就会意识到你的威胁。刚开始他们可能还摸不清头绪，跌跌撞撞，但有些对手很快就会适应新的形势。他们一旦站稳了脚跟，就会充分调动起自身的规模和实力优势。你必须在这种情况出现之前尽可能地稳固自己的位置。
速度显然是这个过程的核心，特别是在那些网络效应强大的行业。在这些行业中，规模、范围和学习扮演着重要的角色。在这种情况下，首先行动的企业可以获得丰厚的回报。关于速度的关键问题不是“为什么”，而是“怎么做”：你如何最有效地利用资源，快速跟进？你如何快速建立内部资源？你怎样找到创造性方法来吸引外部的资源？例如，英克托米公司采取的策略是允许第三方在其平台上增加价值，利用别人的能力来巩固自己的领先地位。正如我们下面所讨论的，艾瑞柏（Ariba）公司也使用类似的策略来缩小自己和竞争对手之间的资源差距。
除了速度之外，还有一些其他的关键问题，如产品质量、客户满意度、长期赢利能力等。对柔道大师来说，速度是一种方法而不是结果。快速跟进的意思是快速移动但不是过度扩张或失去平衡。如果你的资源配套跟不上，你的软肋会减弱你的抗击打能力，许多新经济公司都很清楚这一点。
艾瑞柏公司：加快扩张
艾瑞柏公司是B2B（企业对企业）电子商务软件市场的最初领导者之一，前期在快速发展和控制方面表现出了高手的几个共同点。1996年，该公司在成立不到4年的时间里已经领先竞争对手，例如数据库强手甲骨文公司和一起出道的同行初创企业第一商务。艾瑞柏公司的业务重点是：迅速领先，建设一个具有成长性的团队。
为了快速发展，艾瑞柏公司首先选择了一个相对集中的市场，而没有冒险把资本摊薄。公司拒绝了一个好高骛远的方案——从一开始就建立一个完整的电子商务市场。相反，艾瑞柏公司谨慎地采取了逐步推进的方法，逐渐实现目标。
艾瑞柏公司的第一个目标是买方采购系统。公司战略高级副总裁鲍比·林特解释说：“所有具有历史意义的商业效应都是由买方开始的，我们称之为商业的黄金法则：谁拥有黄金（资本），谁制定规则。对于卖方来说，买家就像重力井，卖方会不由自主地被吸引，而且会不遗余力地想引起买方注意。”一旦艾瑞柏公司拥有大量的买家，它就可以开始建立和卖方的联系，最终建立市场和商业网络。通过这些步骤，该公司不仅可以不用冒任何运营和信誉风险，而且可以迅速在市场上占据一个位置。
同时，艾瑞柏公司的最高管理层要建立一个可以迅速迎接挑战并且能够快速成长的团队。该公司成立后开过一次场外会议，创始团队制定了公司经营宗旨、任务、价值观、团队规则、长期目标和战略。CEO基斯·克拉奇（Keith Krach）博士和他的同事发现，只要公司一直保持较小规模，专注每一件事情，在开始的几年里公司的经营会很容易。但是一旦艾瑞柏公司规模扩大，让每个人同心协力将是一个巨大的挑战。
为了防止出现这种情况，一开始的一年半时间里克拉奇对每个新员工都要把关。随着公司的成长，全体员工会议和领导培训讲习班取代了一对一的方法。尽管公司在一年的时间里员工人数从280人增长到1500人，艾瑞柏公司的人员培训仍然面向所有雇员。“我们和公司的每一个员工谈话，”林特说，“包括公司的接线员。”
艾瑞柏公司采用同样的办法来收购整合公司。因为成长模式不同，该公司不可能和甲骨文这样拥有本土资源的对手竞争。如果没有不可或缺的互补性技术和技能，艾瑞柏公司就会落后。然而收购进程对于许多快速发展的公司来说都是一个坎儿。整合不同文化、规章制度和人员这样的工作很容易使收购速度慢下来。
艾瑞柏公司从思科和通用电气的成功收购案例中吸取了经验教训，公司系统地采用了三个步骤来避开这些麻烦。第一个任务是确定正确的收购目标。除了和艾瑞柏公司的产品和技术计划相适应，这些公司还必须符合两个标准。林特说：“首先，我们感觉在文化上要有一定的契合；其次，我们还要看它们中是否有优秀的人才，每次收购都得提升我们公司员工的平均智商。”
每当确定下来一个可能的收购目标，艾瑞柏公司就确定一个高层管理人员负责收购的工作。“我们不会只是开个董事会并得到他们的赞成票，”林特说，“我们还要在公司内找到一个愿意承担整合任务的人。”一旦解决了这个问题，艾瑞柏公司就会按程序进行收购，并热烈欢迎来自被收购公司的每一个员工。“当第一次坐下来和被收购公司的员工交流时，我们会带他们回顾艾瑞柏公司的历史。”林特解释道，“我们向他们解释，当我们成立公司时，就决定让每个在艾瑞柏公司工作的人都像是创始人。他们有同样的地位，所有人都一样。”
“熊抱”式收购让艾瑞柏公司快速提升了内部能力。即便如此，公司也不可能事无巨细，面面俱到。林特说：“为此，我们很早就开始打造合作伙伴的能力。”“打造合作伙伴的能力”意味着开发工具、方法和培训系统，让加入艾瑞柏公司的其他公司的人员使用艾瑞柏公司的系统时不再需要开发人员手把手地指导。到2000年年中，艾瑞柏公司每月要为IBM这样的公司培训大概1500名员工，IBM承诺到2000年底要送5000人到艾瑞柏公司接受培训。大多数开发商依靠经销商来销售和使用自己开发的系统，这种做法在软件行业中是司空见惯的。但艾瑞柏公司决定另辟蹊径以使开发过程更加顺畅。林特解释说：“现在每次安装软件，我们只需要一两个艾瑞柏公司的人参与，7～15人来自我们的合作伙伴。相比之下，我们的竞争对手通常要派出自己公司的50个人，加上合作伙伴的200人才能完成任务。”这种差异反映了艾瑞柏公司赢得客户的能力。在2000年的前9个月，艾瑞柏公司宣布签署了超过160笔买方电子采购交易，而甲骨文公司只有30笔，第一商务为40笔。
2000年底，随着B2B电子商务行业整体需求的下降，艾瑞柏公司面临新的竞争和挑战。时间会证明，公司的创始人为艾瑞柏公司奠定的基础是否能满足它未来的需求。尽管如此，林特和同事们通过抓重点、排顺序，以及在企业文化和合伙人能力上进行投资，已经成功地建立了一个发展最快的软件公司。他们足以为此感到自豪。
网景通信：速度陷阱
像艾瑞柏公司一样，网景一开始也是发展迅速的。1994年12月，网景公司发布航海家浏览器，在网络浏览器市场用了8个月的时间就击败了微软。CEO吉姆·巴克斯代尔曾担任过联邦快递的首席运营官，坚信在和微软、联合包裹服务公司（UPS）这样的大企业竞争时，速度和灵活性是至关重要的。他总是问：“联邦快递一开始是如何与联合包裹服务公司和安邦快递公司竞争的？英国舰队是怎样打败西班牙无敌舰队的？因为它有更小、更快、更灵活的船。”在巴克斯代尔的领导下，网景公司实施了一系列创新的政策，积极向前推进。但它的故事也说明了另一个重要的教训：如果你发展得太快，就可能很难控制局势。
三项举措对于网景的增长起到了至关重要的作用。首先是一次在内部有争议的决定，浏览器“免费也不免费”。换句话说，新客户在免费试用90天后要想继续使用需要交39美元的费用，但网景没有制定相应的机制促使消费者付费。事实上，浏览器免费促成了采用率的飙升。航海家浏览器正式发布6个月后，到1995年夏天，超过1000万人使用该浏览器。一年后，浏览器的使用客户群达到3800万，成为世界上最受欢迎的个人电脑应用程序，领先于微软的Office软件和莲花软件公司的Lotus 1–2–3软件。
为了达到这一里程碑，网景不仅要让航海家浏览器非常廉价，还得让消费者很容易就能使用上这款浏览器。公司没有只关注零售和定点生产，而是转向网络。网景通信允许所有人下载浏览器，因此一夜之间将软件送到数百万消费者手中。此外，这一战略还有两个促进快速增长的好处。基于网络的“免费也不免费”策略的传播成本不高，因为节省了刻录、包装、寄送光盘的环节，还让网景加快了另一个重要的过程：在发布软件之前测试软件。
传统的软件测试一直是一个高度劳动密集型的工作，需要专业工程师和大量的测试人员。例如，微软起用了40万人测试Windows 95。网景通信缺乏时间和资源从零开始安排类似的测试过程，但公司又一次利用了网络。1994年10月，网景在网上发布了航海家浏览器的测试版。公司工程师完成了产品的大部分设计工作，但仍然有很多瑕疵需要处理。那些下载测试版的客户使用浏览器后会有各种抱怨，同时他们会在不知不觉中成为网景的虚拟质量保证团队。一个月后，150万用户试用了航海家浏览器。卢·马图利是网景的首批研发者之一，他夸口说：“我们可以发布一个测试版并得到即时的反馈，我们的测试周期只有几个星期，这是前所未有的。我们从百万用户那里得到数量惊人的反馈，很快就能把所有的问题找出来并且解决掉。”
这些技术帮助网景产品研发周期缩短至9个月左右，而像莲花软件这样的公司发布新产品大约需要两三年的时间。但网景强调速度的同时也导致出现了一些有设计缺陷的软件或公司内部所说的“乱码”。1997年，一个网景开发人员表示遇到许多挫折：“我们三年前就写了这个代码，其主要的目的是尽可能快地把我们带进这个行业中。我们一年前就应该停止发布该代码，它已经死了，早就该被收回来毙掉。”
此外，随着网景的快速发展，其管理资源常常不堪重负。CEO吉姆·巴克斯代尔决定进入一个更多样化的市场，以广度换增长，增加了管理团队的压力。但同时，公司未能充分地规划增长计划。这个失误在网景处理与潜在和实际合作伙伴的关系时表现得尤为明显。像英克托米公司一样，网景过分依赖独立软件开发者给自己的平台提升价值增强势头。但该公司很快就因其傲慢的态度和缺乏支持而坏了名声，这两个问题其实很大程度上都是由网景的迅速崛起引发的。
争取快速发展
·有所侧重，有序发展，避免过度增长。
·发展之前，内部要保持一致。
·借助合作关系实现资源利用的最大化。