再版序

20年前，我和玛丽·夸克（Mary Kwak）出版了《柔道战略》一书。我们写作这本书时，互联网热潮方兴未艾，而在它2001年出版之后仅30天，“9·11”恐怖袭击事件就发生了。许多在互联网繁荣初起时撰写的书籍早已被人们抛在一边，那些当年盛行一时的理论，比如“大干快上”（get big fast）和“博眼球是唯一重要的事情”，在很大程度上已信誉扫地。不过，《柔道战略》一书的基础是经济学和博弈论的基本原理。我们以柔道运动作为一个有力的隐喻，探讨小型灵活的互联网公司如何崛起，同时我们在书中研究的大多数公司都安然度过了2001年至2003年的互联网泡沫破裂。我们认为，柔道战略的基本原则已经经受住了考验。

在过去的20年里，我一直向MBA学员和高管们传授这本书中的重要经验。事实上，我已经能够找到许多与时俱进的新案例，证明为什么柔道战略对全球各地的企业家和管理者而言都是一个强有力的理念。例如，柔道战略从“移动”原则开始。柔道战略建议小公司应该遵循“小狗策略”，避免与实力更强大的大公司直接正面对抗；通过制定自己的游戏规则，而不是遵循竞争对手的规则来划定自己的竞争空间；然后利用速度和敏捷性来实现快速发展。纵观当今世界，我认为苹果公司推出iPhone手机时采取的策略正是一个完美的例子，能够说明柔道战略中的“移动”原则。

在2007年推出iPhone手机之前，苹果一直遵循小狗策略。当时的苹果在手机业务上看起来很弱，对那时已有的手机制造商毫无威胁可言。事实上，在2004年到2006年，当时手机领域的全球领先者诺基亚（Nokia），完全不担心苹果可能进入手机市场。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）一直对苹果的iPhone项目严格保密，没有人知道它将横空出世。此外，苹果在发布iPhone手机时重新定义了空间：iPhone手机与市场上的任何产品或商业模式都不一样。显然，苹果不仅面向消费者推出了iPhone这样一个没有实体键盘、带有全新用户界面的新产品，他们也重新书写了智能手机的商业模式。苹果的第一款iPhone手机没有运营商补贴：苹果要求并成功地从合作的运营商处获取一定比例的iPhone运营收入。此外，苹果公司主要通过自己的商店，而不是运营商门店销售iPhone手机。

然而，我们今天几乎忘记了一点，那就是iPhone手机从推出开始便面临重重问题。它的价格太高，操作系统太过封闭，不能兼容企业电子邮件系统，同时史蒂夫·乔布斯还发表了如下名言：苹果永远不会允许独立的第三方应用程序在iPhone上运行。不过，事实证明，乔布斯堪称柔道战略大师，他很快意识到了这些问题，并“快速跟进”。在4个月内，乔布斯降低了iPhone手机的价格（甚至返款给早期买家）；在6个月内，苹果创建了应用商店，并向第三方应用程序开放了iPhone；在8个月内，iPhone能够连接到公司邮件系统；而到了第一年末，苹果调整了其定价模式，允许运营商补贴并大幅降价。当然，接下来发生的事情大家都耳熟能详：iPhone手机迅速成为历史上最成功的消费电子产品，并推动苹果成为全球最有价值的公司。

同样，为了说明“平衡”原则，我想讲一个与上面的例子密切相关的故事。平衡原则背后的基本理念是，柔道应教会你时刻保持平衡。如果在和比自己块头大的对手对抗时失去平衡，你注定会失败。本书阐述了在商业环境中，一家公司应该紧紧抓住对手，避免针锋相对地正面对抗，同时最重要的是，要学会在对手拉时去推。推拉制衡原则背后的理念是利用竞争对手的力量来击败他们，当他们推你的时候，切忌硬碰硬地对抗，而是拉动对方，跟他朝着同一个方向用力。这样，对手的力道就可以变成你的力道。我最喜欢的一个例子是台湾手机公司HTC。HTC的首席执行官周永明是我在哈佛大学的学生，他从哈佛大学毕业后不久，史蒂夫·乔布斯就推出了iPhone手机，并对HTC造成了巨大威胁。当时，HTC正在开发一款非常类似的产品，但周永明的管理团队并不认为这款手机能够和iPhone抗衡，因此建议公司另起炉灶，重新设计。得益于学习到的推拉制衡理念，周永明告诉团队，他们并没有抓住要点所在：史蒂夫·乔布斯推出的iPhone使公众广为接受了现代智能手机的理念，因而为其发展提供了动力。虽然HTC的手机可能不像iPhone那样出色，但它已经相当不错。因此，正确的做法不是反击苹果，而是借苹果之势为己所用。苹果公司早期的策略存在一个弱点，它在每个市场只向一家运营商出售iPhone。因此在世界上的每个国家，（未获得苹果授权的）第二家或第三家运营商都迫切希望能有iPhone的竞品可供选择。周永明告诉团队，HTC不应退缩，而是应该加速发布HTC的新手机。如果HTC能够成为iPhone之外的“iPhone”，它就能够快速赢得市场份额。事实确是如此，HTC智能手机推出的头6个月中，其销量与iPhone手机持平。由于做出了在2007年紧随苹果的脚步推出首款智能手机的决策，HTC在随后5年内的收入增长了大约15倍，达到近150亿美元。

最后，柔道战略的第三个，也可能是最关键的原则，是杠杆借力原则。杠杆借力体现的基本理念源自阿基米德原理，就像阿基米德说的那样，只要杠杆足够长，支点足够强，“给我一个杠杆和支点，我将撬动地球”。在商业上，这意味着找到方法，化竞争对手的优势为自己的借力点，这可以通过利用竞争对手的资产、竞争对手的合作伙伴，以及竞争对手的竞争对手来实现。有关这个原则，有一个非常经典的现代例子，那就是亚马逊和沃尔玛之间的战争。当然，沃尔玛现在仍然是世界上最大的公司和最大的零售商，它的实体资产遍布世界各地，其中心辐射式的配送中心优化了仓储配送。在与沃尔玛进行竞争时，或许亚马逊最重要的战略举措是，它决定创建一个开放的平台，允许沃尔玛（以及亚马逊）的所有竞争对手在这个平台上销售商品，并通过其优化了的配送中心送货上门。如今，亚马逊超过50%的销售额来自在其平台上销售的第三方产品。为什么这是一个强有力的柔道动作？正如阿基米德宣称的那样，亚马逊其实是打造了一个对沃尔玛而言难以效仿的杠杆。可以说，世界上任何一家零售商（尤其是在20年前），都对沃尔玛心存恐惧，并不太可能在沃尔玛的平台上开展业务。同时，沃尔玛本身也不愿意效仿亚马逊的做法，因为它害怕这样做会蚕食自己的门店和配送中心。当然，沃尔玛最终还是复制了亚马逊的模式，以30亿美元的价格收购了jet.com网站，但这一步花了其将近15年的时间。在那时，亚马逊已经成长为全球最大和最有价值的电子商务公司之一。

同样，现在的商界采用相扑策略的例子也随处可见。在本书中，我们列举了大量微软公司（Microsoft）的例子，它在20世纪90年代采取了一系列极富进攻性（而且在很大程度上非常成功）的行动，以攻击网景公司（Netscape）和其他许多竞争对手。近年，针对谷歌（Google）、脸书（Facebook）、苹果和亚马逊的反垄断诉讼不断增多，表明今天的巨头们所采取的战略举措与当年的微软别无二致。不幸的是，谷歌、脸书、苹果和亚马逊的高管可能从未读过我的书。如果他们认真读过，可能就不会忘记相扑战略的最后一课：切记，行业巨头适用的是不同的规则，尤其是针对反垄断。对于相扑选手级的行业巨头，反垄断的阴影将一直是一个巨大威胁。

20年弹指一挥间，看到上面的概念仍然新鲜而充满活力，同时这些理念在21世纪仍然可以像在20世纪一样得到强有力的应用，这无疑令人倍感欣慰。对于任何企业家和高管而言，如果他们的公司面临规模更大、几乎占据绝对优势的对手，那么柔道战略依然能成为他们必不可少的一个工具。

大卫·B.尤费

2021年1月