2.2　战略澄清的最佳时机

既然战略澄清这么重要，那么在什么情况下需要召开战略澄清会呢？通常来说，如果出现以下情况，企业领导者一定要考虑召开战略澄清会了。

（1）管理团队成员产生战略分歧。在生产经营过程中，若外部环境发生较大变化，企业会面临新的增长机遇或重大挑战，此时企业需要快速调整竞争策略。若市场形势发生了重要变化（比如新的竞争者强势崛起对企业构成威胁），或者企业业绩因某些原因急转直下而面临危机，导致管理层成员对企业发展方向和竞争策略产生了怀疑或分歧，甚至组织内产生了异样的声音，企业应及时使高层班子成员统一思想和认识。

（2）核心管理人员发生较大变化。如果有多个核心高管位置同时发生或相继发生人员更迭（不管是外部引进还是内部提拔），且新旧领导者对原有战略的理解不同、认同度不足，企业需要让管理团队内部“起承转合”“同频共振”，需要让管理团队对战略达成共识。

（3）组织管控关系或公司治理发生重大变化。这有可能是兼并收购、机构重组、重要投资者入局、企业上市等原因引起的。基于对企业战略有重要影响的利益相关方的要求，企业需要澄清战略方向和目标。

（4）原有战略失灵，业务增长出现瓶颈，亟须战略转型升级。若员工齐心合力执行战略而经营业绩每况愈下，或者企业遇到发展瓶颈难以突破，员工便会对企业的愿景与目标心生动摇，对战略的有效性产生怀疑，此时企业会看到同行挖墙脚、员工流失、客户群萎缩和竞争优势渐渐失去等迹象，领导者会因此感到未来会更加困难，此时企业亟须战略调整寻求突破。

（5）管理层成员与员工无法“上下同欲”。原有战略是企业领导者自己定的，管理层成员了解有限，员工不理解；或者企业的战略虽然得到过宣传贯彻，但员工不了解其真正内涵。各部门落地战略时，经常“跑偏”，目标任务长期无法落实。（这说明战略没有进入员工的内心，缺乏广泛理解和认同——有的企业领导者，把商业计划书的内容当作企业的战略来向员工宣传贯彻，但他们内心并不相信自己所讲的内容。）

（6）组织能力失衡，缺乏业务协同。在原有战略执行过程中，逐渐出现资源无法匹配、内部相互扯皮、客户抱怨增多、产品开发滞后等现象，每个人都是一肚子怨气，对未来渐渐失去信心，员工求新求变的意愿强烈。这些都是需要企业开展组织变革的信号，也是战略澄清的最佳时机。

|案例2-3|

国航股份进行战略澄清和战略解码的起因

正如第1章中所描述的，国航股份在2006年12月开展了全公司的战略澄清和战略解码活动——正值国航股份面临组织转型和让战略有效落地的关键时刻。

2004年12月，国航股份在我国香港和英国伦敦两地成功上市，发展势头渐盛。上市完成后，国航股份确定了新的愿景和战略目标：做主流旅客认可、中国最具价值、中国盈利能力最强和具有世界竞争力的航空公司。要实现这样的战略目标，公司必须坚持规模经营，必须施行“大运行、大市场、大服务、大保障”的生产组织方式，必须追求网络效益的最大化，必须依靠协同作战、跨部门合作的方式实现枢纽网络型公司的经营战略。

然而，在上市之后，在逐渐明确和落地上述战略的过程中，很多问题和矛盾逐渐显现出来，具体表现在以下几个方面。

第一，公司生产力布局与市场布局不匹配，严重制约了网络化经营和枢纽战略的实施；公司的战略没有得到中高层干部和广大员工的理解和认同，出现了“同一个愿景、不同种声音”的局面。

第二，公司内部只有组织目标，没有个人目标，缺少指标考核体系。

第三，部门之间、上下之间、单位之间管理界面和责任存在诸多不清晰之处，日常工作缺少协同。

第四，战略没有内化到各项工作中去，不能使公司的长远目标与部门的目标、个人的目标之间建立必要的关联。

第五，高层干部压力很大，但中层干部和普通员工压力不大；没有真正建立以业绩为导向的激励机制，公司的战斗力和凝聚力有待增强。

在2005年开始的组织转型项目中，国航股份的管理层逐渐接触到战略澄清和战略解码方法，并在商务板块和机务板块初试成功之后，意识到是时候将此方法在全公司范围内推广了。

|案例2-4|

中国电信进行战略澄清和战略解码的起因

与国航股份类似，当中国电信面临战略转型时，其也选择将战略澄清和战略解码作为澄清战略和落地战略的抓手。

2008年，中国电信学院针对中国电信的转型战略知晓度开展了调研，该调研针对所有地市分公司的总经理。调研结果表明，地市总经理级别的管理者对转型战略的知晓度不足50%，基层管理者对转型战略的知晓度则不足30%。[1]

对通信行业来说，拆分和重组一度是“主旋律”，在不断变革的背景下，对于中国电信这样拥有将近60万名员工的大企业来说，让战略得到有效执行至关重要：集团总部的声音怎样传递到一线？每个业务单元如何形成“一个动作、一个声音”？战略很美好，但是企业在执行中常常像“盲人摸象”：对于集团子公司来说，总体的战略只是简单拼凑或局部相加得出的。在这样的背景下，中国电信开始了战略澄清和战略解码之旅。

当然，即便组织并未面临如国航股份和中国电信那样需要迫切开展战略转型的时刻，在平稳经营的过程中，也需要每年进行战略澄清，以便阶段性地回顾过去、明确未来。召开战略澄清会的黄金时间段有两个，7月与8月和岁末年初：7月与8月时，年度工作过半，做完半年工作总结的管理层成员相对轻松，有精力讨论长远的战略问题；岁末年初时，管理层成员要做上一年的工作总结与下一年的工作计划，可以“顺便”思考战略澄清事宜（可以先开战略澄清会，过两周开战略解码会，这样衔接比较好）。需要注意的是，因为年底各种事情比较多，时间紧张，若召开战略澄清会需要提前筹划，避免有人请假。毕竟，战略澄清会的目的是让管理团队成员就未来战略方向和实现策略达成共识，故应尽量确保团队成员“一个都不少”。

开会要事先通知，就像张贴安民告示一样，应让大家知道要讨论什么问题、解决什么问题，并且为此早做准备。

[1] 整理自中国电信学院领导力教研中心负责人郑园在CSTD学习设计师认证项目中的分享内容。