内部拓展是一种能从现有的患者以及他们的病史中，产生出适合转诊患者的熟练技巧。内部拓展是准时约诊，是记住患者的姓名、家庭和其兴趣。内部拓展是倾听的艺术。内部拓展是创造出一个相当优雅安静的环境，它体现出患者的选择的价值。诊所内部装饰、花木、整洁，都传递出拓展的讯息。读物和有美丽边框的图片亦是拓展的一部分。内部拓展是制订出一个能体现从容不迫的专业能力的时间表。内部拓展也是处理安排大量患者财务，并给予这些患者同等水准治疗的能力。

口腔医疗知识层次多，从博士到卫生员，每个人都有自己的思想，在现代社会的影响下，医务人员的思想呈开放性，如何使大家在业务工作上从被动接受责任制管理，到主动积极地为口腔诊所建设献力献策，这是口腔诊所内部拓展的一个重点工作。

每一位口腔医师都想不断吸引新的求诊患者，似乎只要将求诊患者吸引到自己的口腔诊所，其他问题就不用管了。然而求诊患者的质量远远比求诊患者的数量重要得多。如果我们拥有独特的经营管理方式，并在口腔诊所内营造一种使人受到良好关怀和照顾的温馨氛围，这将给新的求诊患者留下深刻的印象，而自愿成为我们终身的求诊患者。

例如：美国 Harris Dental诊所觉得，在诊所管理方面的最大挑战就是始终如一地对待细节。他们提出“五星级服务”的口号就是从细节做起的，诊所为患者提供毯子、平面电视（带耳机）、枕头、热毛巾、立体声收音系统等，体现的就是无微不至的关护，就是诊所价值观的具体表现。

传统上，口腔医师认为他们一直用内部拓展来满足拓展要求。这里仍然是只需最少费用便可提供最多服务的领域。优秀的员工和内部宣传是留住在口腔诊所就诊过的患者的唯一方法。我们必须能够实现在外部拓展时所做出的承诺。

口腔诊所如何适应内外环境的变化，在竞争中立于不败之地是执业者不可回避的课题。靠什么取胜？靠的是核心竞争力。核心竞争力是最基本的、能使口腔诊所保持长期稳定的竞争优势并获得稳定超额利润的竞争力。就口腔诊所而言，核心竞争力就是通过多种资源要素的最优整合，使口腔诊所具备独有的、比同类同级别其他口腔诊所更优质、更能得到患者认可的口腔医疗服务能力，并具有可持续发展潜能（图1-1）。

例如，郑州市口腔医院在全院范围内开展“讲正气、树新风”构建和谐医院活动，以“弘扬新风正气、抵制歪风邪气”为主题，加强对职工进行全心全意为患者服务的宗旨的意识教育。定期召开党员干部民主生活会，认真总结学习工作情况。院领导亲自深入科室与职工谈心，与患者交流，并召开口腔六大科室工作研讨会，及时掌握职工群众的思想动态。

从始至终，作为一个口腔医师，能体现出在拓展时所承诺的优良服务是极其重要的。一定要通过口腔医学院校完整系统的学习而充分掌握现代口腔科学理论与技术，并努力成为一个“10分”优秀的口腔医师。如果一个口腔医师的能力最多仅有“6分”而去推销自己则是不道德的。

责任制管理则要求实行分工专科化。控制成本消耗，鼓励每个医生多看患者，看好患者，争取门诊收入能有一个质的飞跃。医院与口腔医师签订了目标责任制管理方案。其原则是：总体计划，任务责任到各核算小组，严抓医疗质量，协调发展，实行多劳多得，最大限度地调动科室工作人员的积极性、创造性，实行奖优罚劣，不断提高科室科学化管理水平，增强自我发展能力。口腔医师感觉到既有压力，又有动力，工作一旦有了目标，工作主观能动性就被完全发挥出来，主动积极地为患者服务。

客观上，内部推销必须先于外推营销。因为，如果口腔诊所的员工不满意，那么员工就很难让患者满意。患者的满意程度取决于口腔诊所提供服务的价值，口腔诊所提供服务的价值取决于员工对口腔诊所的忠诚度，忠诚度取决于员工的满意度，满意度取决于口腔诊为员工提供的价值，而口腔诊为员工提供的价值取决于内部管理、机制、体制等一系列深层次的问题。