帮助团队痊愈
Helping Your Team Heal
戴维·凯斯勒（David Kessler） ｜文
不久前的一天晚上，洛杉矶发生地震，当时我在电影院里。地震持续时间很长，有几次余震。我清楚地记得，当时电影院的人立刻分为三大类：一些人恐慌失措，不知道该做什么、该去哪里；一些人保持冷静，遵照电影开始前的广播指示向紧急出口移动；还有一些人一动不动，还央求其他人冷静下来，回来继续看电影。
新型冠状病毒肺炎开始流行时，我一直在回想那一晚的景象。这场危机自然不同于地震，但也是一种突如其来的冲击，我看到家人朋友和自己提供咨询的公司员工各自的反应，与那天电影院里的人十分相似。一些人不知所措，一些人依照自己获得的指示尽力而为，还有一些人希望其他人冷静下来像往常一样继续工作。
如今企业正在缓慢地回归正轨，在这个过程中必须明白和接受一个事实：员工需要各种支持。现在不是对着公司政策照本宣科，或者随手转发各种祈祷信息的时候。现在要帮助每一个人处理悲伤情绪。
悲伤——明确标示这种情绪，可以有效地帮助焦虑的同事逐步回归常态。三月末美国疫情迅速恶化的时候，我接受《哈佛商业评论》的采访，聊了聊悲伤和这场传染病。我们谈到传染失控带来的集体焦虑、生活方式的彻底改变，以及想象工作不保、失去亲爱之人时感受到的预期悲伤。这篇采访发布后，在全世界引起深深的共鸣，获得了无数来自医护人员、其他重要从业者以及各行各业许多人表达感激之情的留言。这样的反响提醒我们，应对这种创伤性的经历，人们首先需要明确地说出自己的感受究竟是什么，然后才能着手加以处理。
悲伤很好理解，我们知道各种处理悲伤的方法。悲伤的五个阶段，以2004年去世的伊丽莎白·库布勒-罗斯（Elisabeth Kübler-Ross）于20世纪60年代末出版的杰出著作中提出的面对死亡的五个阶段为基础：否认、愤怒、妥协、沮丧、接受。她与我一起将这五个阶段套用在悲伤上面。要注意，这几个阶段并没有固定的时间顺序，并非线性发展，你可能会一下子体验到全部五种感觉，也可能只有其中一部分。这不是一张详细描绘悲伤的地图，更像是一份参考指南，让你在出现其中一种感受的时候弄清楚它究竟是什么，然后加以应对。
人们渐渐复工，危机期间留在工作岗位上的人与回来工作的其他同事交流，很多人还将会感到悲伤。不是所有人都会同时处在悲伤的同一个阶段。员工、领导者、管理者和组织必须认识到这一点。倘若有人显得异常愤怒，我们应当小心忍让，给他们留出空间——他们感到悲伤。质疑疫情数据的人也许正处在否认阶段——他们也在悲伤。
最重要的是，要允许人们体验这几个阶段。现代生活的一大特性是，我们会对自己的感受产生感受。我们会觉得伤心，然后告诉自己不应该伤心，有别人比我们更难过。我们对很多情绪都是这样。归根结底这样并没有用。允许自己体验悲伤的几个阶段，让情绪自然流动，这样才能到达第五个阶段：接受。理所当然，我们在这个阶段才能获得力量。到了“接受”的阶段，由于不再抗拒现实，我们会恢复控制。可怕的事情已经发生了，接下来该怎么办？
寻找合适的干预措施
传染病流行期间，我跟许多公司交流过，其中有一些非常大的公司。我传达的主要信息是，不要遮掩，不要认为所有员工都需要同样的支持，还要认识到我们为其他损失感受到的悲伤并不亚于失去健康和生命。
领导者应该思考，一起工作的人分为三种。第一种是“忧虑且健康”的人。他们很健康，糟糕的事情还没有真正发生在他们身上，但他们很担心。他们也许仍然在为失去工作、失去正常生活、失去机会和其他活动——自己热爱的工作项目、婚礼、假日聚会、旅行度假等等而伤心。学生失去了充实自己的活动，毕业生失去了纪念自己学术生涯的里程碑：毕业典礼、毕业舞会和其他典礼。这种损失自然会造成悲伤。
他们也经历着预期悲伤，即在心中想象未来会遭受上文提及的一切损失，以及亲爱之人受到的影响，造成深层的焦虑。这个群体里又有两类人：低估者和高估者。低估者应对悲伤的方式是否认当下情况的严重性，抑或在心底深处紧张地希望一切都能顺利解决。高估者的想象里面天都要塌下来了。现实状况处于这两种看法之间。这两类人都可以借由工作把握平衡。
第二种是“受到影响”的人，他们为自己或是认识的人感到很难过，不过已经有所好转或将会好转。这部分人并非想象创伤，而是已经在体验创伤。他们需要进行调节，还需要别人的理解，其中一些人可能需要心理咨询和其他支持治疗。
第三种是丧失至亲的人。他们失去了某个亲爱的人，正在为至亲去世而悲伤，而且会直接进入悲伤的五个阶段。许多人距离“接受”的阶段还很远。
领导者要考虑三种类型的员工：忧虑且健康的人、受到影响的人、失去至亲的人。
认识到员工可以分为这三种类型，对干预措施进行相应的调整，就可以在很大程度上帮助员工痊愈。让员工意识到还有其他类型的人存在，也会有所帮助：要顾及其他与自己经历不同的人。你不会希望某个“忧虑且健康”的低估者在有创伤或者有亲友去世的人面前说，“那就是说我们必须在家远程工作两个月啦，那又怎么样？”
职场关心的一个话题是如何提升员工投入度。我告诉前来咨询的企业，员工为失去而悲伤的时候，就是提升其投入度的时机。让员工留在一家公司专心工作的，不是薪酬也不是某一个项目，而是“我所爱的人去世时，上司做了一件很贴心的事”，或者“我非常难过的时候，公司提供了全面的支持”，抑或“在危机中公司一直关心我”。跟我交流过的一名员工有亲友生病了，他的上司打电话来，不是问他什么时候回去工作，而是问那个人病情怎么样。
现在公司里感到悲伤的员工很多。工作恢复常态，公司如何对待员工？公司吸取了哪些经验？能否将创伤后的压力转化为创伤后的成长？（可参考本期文章《创伤后成长》）公司领导者是会错误地提出“如何回归常态？”“如何弥补这段时期损失的时间和收入？”之类雪上加霜的问题，还是把员工叫到自己的办公室问“你今天怎么样？”“我该如何支持你？”——后面这种态度有助于提升员工投入度。
寻找意义
悲伤的五个阶段跟其他的理论一样，是对复杂问题的总结提炼。库布勒-罗斯是20世纪的伟大思想家，出版了几十部著作，已被翻译为40多种语言。对她而言，要把自己一生的思考削减到五个词语是很难的。你会以为这是“悲伤的五个简单步骤”，但我们会告诉你，一点都不简单。库布勒-罗斯晚年时，我们私下讨论过“接受”何以成为悲伤全过程的终局。有人觉得到达这一步就结束了。我们聊过接受之后的阶段，或许会是希望，或者在悲伤之后寻找意义。那时我开始零碎地写一些关于接受之后是什么状态的东西。
2016年，我的小儿子戴维意外去世。我推掉所有的事情，在家里待了几个星期。那是我能够想象的最残酷的事情。最终我偶然发现了自己之前写下的关于意义的文字。这些东西并未消解我的痛苦，但的确让痛苦有所缓和。我开始与其他有过类似悲伤经历的人交流，他们跟我很有共鸣。
我不想停在“接受”这一步。我开始注意到，无法摆脱悲伤的是那些无法找到意义的人。我开始觉得意义是悲伤的第六个阶段。很荣幸库布勒-罗斯的家人和基金会允许我将这个阶段加进去。我相信等到疫情平息，会有许多人需要这第六个阶段。
我说的不是在糟糕的事情里面寻找意义。意义是在这件事过去之后寻找和创造出来的。意义不会让你失去的东西显得“值得”。失去的永远无法弥补，不可能“值得”。但意义可以治愈记忆中的伤痛，帮助我们继续前进。
意义有很多种形式。努力记住在经历失去之前某事或某人为自己带来的快乐，可以产生意义。举行纪念仪式也可以产生意义。感激就是一种意义：我发现自己十分尊敬并感谢在这场危机中坚守岗位的工作人员，其中许多人工资微薄，冒着感染疾病的危险。换个角度将自己的失去变成对别人的积极影响，可以产生意义。能够帮助你治愈伤痛的时刻和举动，哪怕微乎其微，都是有意义的。
意义可能需要经过一段时间才会浮现。意义因人而异（只有你自己可以为自己找到意义），而且不必多么深刻。我在《找到意义》这本书里讲过马西的故事，她失去了父亲。一天她去买邮票，柜台后面的人拿出一堆不一样的邮票，问她想要哪种。她一开始没怎么留意，然后看到一套邮票上印着明星丹尼·托马斯（Danny Thomas）。父亲生前喜欢跟她一起看丹尼·托马斯的节目。那是她的美好回忆。于是马西买下了这套邮票，没有收藏起来，而是用掉了。每次用这套邮票支付账单和寄信的时候，她都会深情地想起父亲。她创造了意义。
要认识到你的失去并不是一种考验。对抗丧失感的时候，我们往往会把这件事当作是考验，考验我们是否坚强，考验我们逃脱这种感受的能力。可是失去就只是失去而已。这不是考验，只是悲伤。意义是我们在经历过悲伤之后创造的。
我想，对于这次传染病，我们会更快地找到意义，因为这次我们所有人一同经历了漫长的时间。我已经找到了一些意义。于我而言，撰写这样的文章有助于创造意义。这样就值得让我体验一次瘟疫吗？绝对不是。但这样有助于痊愈。痊愈并不是我们忘了，也不是伤害不曾发生，而是意味着伤害不再控制我们的生活。如果能意识到危机中、工作中产生了对自己和他人有意义的东西，我们就会开始痊愈。我们在悲伤中开始向前走了。
我真诚地希望你很快就能找到意义，或许你已经找到了。我希望工作中同事之间相互支持，管理者关心员工、允许员工悲伤，能让大家都找到意义。
这次传染病危机只是我们人生中的一个时期，一定会过去。我们会把这段日子当作一段异常艰难的时光铭记在心，但新的日常生活会缓慢地回归——认清自己的悲伤，帮助彼此接受事实，找到意义，这个过程不会停止。对于企业领导者而言，现在正是提升员工投入度的机会。
戴维·凯斯勒是全世界最著名的研究悲伤的专家，与伊丽莎白·库布勒-罗斯（Elisabeth K ü bler-Ross）合著《当绿叶缓缓落下》（On Grief and Grieving），于2019年出版《找到意义：悲伤的第六个阶段》（Finding Meaning: The Sixth Stage of Grief）。他创立了www.grief.com网站。
