三、产品线规划的主要内容及工具

近年来，我结合辅导客户进行产品规划的咨询项目，以及在推进产品经理行动学习训练营的过程中，总结形成了一套适合企业进行产品线规划制定的方法和工具。产品线规划的主要内容如下。

●市场分析与产品线商业模式分析。

●细分市场分析及目标市场选择。

●竞争分析及竞争策略制定。

●产品路标规划。

●产品组合与客户群的整体策略。

●产品线的财务预算。

●技术及人力资源需求。

下面的内容将用工具与文字解释相结合的方式，直观地展示产品线规划的主要过程。

（1）市场分析及产品线商业模式分析

●市场现状及发展趋势分析：包括市场现状及发展趋势分析，总的市场空间和市场容量分析。

●应用领域发展趋势分析：包括国际市场的领域发展趋势分析、国内市场各客户群体及其所在领域的发展趋势分析。

●技术发展趋势分析：业界的技术树分析、业界的技术发展趋势分析。

●客户群环境分析：包括客户群的容量，采购方式、采购政策及决策模式等分析。

●国家产业政策分析：是否有列入国家政策支持的业务、主管部门是谁、是否有预算投入。

●产业链分析：详见波特五力模型。

●产品地图：详见V、R、M产品版本模型。

●产品线的商业模式分析：详见技术、项目、产品、解决方案。

①产业链分析相关工具：波特五力模型

波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出的。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。这五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力，如图1-2所示。

一般选取供应商的原则：避免唯一供应商；避免供货周期长的供应商；避免产能不够的供应商；避免有禁运器件的供应商；避免与竞争对手关系紧密的供应商。

②产品地图分析工具：V、R、M产品版本模型

该模型是从项目型商业模式通过不同项目积累与沉淀出针对细分市场的产品R版本，再不断形成自身的产品平台V版本的一个完整过程，通过产品与平台的沉淀不断提升产品的成熟度，形成可批量生产的产品，进而提升研发效率。

该模型对于平台型商业模式及未来企业的数字化转型是一个分析变现的重要工具，在数字化经济模式下呈现出了数据化、智能化、平台化与生态化等一系列典型的特征。在数字化推进过程中，很多企业为了抓住先机蜂拥而上，而实际上，很多平台没有盈利模式，或者搜集了很多数据却不知道如何使其产生价值，搜集并存储海量数据却只能靠投资人的钱来生存。仔细研究这类企业可以发现，它们几乎都建立了一个大的产品平台V版本，但这种平台没有面向细分市场进行数据治理与数据挖掘，价值是很难变现的。结合V、R、M产品版本模型，形成产品平台V，然后结合细分市场进行分析，分析哪些细分市场可以进一步治理并形成有价值、可应用的产品R，然后在R的基础上再结合客户个性化的需求，在细分市场的基础上形成定制化的解决方案M。只有形成了R与M，才可能与更多的生态伙伴进行链接与合作，仅仅是V的话很难与生态中的其他实体形成共赢的关系。在数字经济背景下，平台在保证合法的情况下基本不存在任何排他性，平台型企业谁能在细分市场中快速地形成产品R系列，谁就可能赢得更多的生态伙伴，实现 “赢者通吃” 的局面，如图1-3所示。

经过近几年对企业的深入研究发现，随着技术的发展，当前很多做数据服务及数字化转型的公司都面临上述问题。有些数据服务企业聚焦于一个细分市场领域，目前还能维持生存；而那些做大平台的数据服务企业搜集了很多数据，还在苦苦探索如何在细分市场上将数据变现。对这些企业而言，需要对细分市场进行深入研究，针对细分市场研发出有价值的产品。只有在一个细分市场能够落地，平台数据才真正有价值，通过一个细分市场的落地还能影响其他的细分市场，最后才能实现企业平台化、数字化、生态化的真正升级。企业向平台化、数字化的转型过程中一定要结合自身的资金情况，选择能够落地并且有价值的细分市场进行深入研究与生态伙伴的搭建，这需要进行深入的市场调研，并进行严格的决策分析，第二章会重点讲解细分市场研究与分析的相关工具。

③产品线商业模式分析相关工具：技术、项目、产品、解决方案

典型技术型企业的商业模式分析模型如图1-4所示。

典型的技术型企业的商业模式有项目型、集成型、产品型、平台型、运营服务型以及兼容多种的模式。每一类商业模式，其收入模式、交付模式、管理模式及销售模式均有一定的差异性，企业要结合当前自身的实际选择商业模式演进的合适路径与对应的管理方式。

（2）细分市场分析及目标市场选择

中国的自主创新经历了几十年的发展历程，当下即便在风口下也很难找到一块纯蓝海市场，在这样的情况下，对于细分市场的分析与选择成为科技型企业未来发展必须考虑的要素。对于To C类产品细分市场分析考虑的因素比较多，包括需求动机购买因素、价值观及生活方式、利润潜力、使用行为、人口特征、地理位置、产品服务使用场合、态度八大要素。而对于To B和To G类，更多地按照行业的特性、利润潜力、应用场景进行细分市场的分析。

①细分市场趋势分析模型一：PEST

宏观市场趋势分析模型会影响产品的细分市场的分类，趋势性的变化往往是个缓慢、渐进的过程，所以可能被淡化，只有系统地进行监视才能通过数据分析得到被人们忽略的项目方向。B2B与B2C市场关注的侧重点会有一定的差异，分析如下。

●B2B市场更多地关注政治与经济，B2C市场更多地关注经济与社会。

●所有因素必须直接影响对产品的购买预算。

●如果PEST分析结果直接作用到了现有细分市场，则对现有的细分市场要素进行深入分析。

●如果这些因素促生了一个新的细分市场，可以针对这个新的细分市场进行分析与监控。

一般用PEST模型对细分市场趋势进行分析，如图1-5所示。

宏观层面，从政治、经济、社会、技术的维度对细分市场进行分析，尤其是针对经济方面重点进行分析。企业在进行投资分析时，宏观经济情况是需要重点考虑的要素。

政治维度要考虑的要素包括但不限于政府政策、政府补贴、行业协会影响、宏观政治形势、战争、国际影响力、股东利益、捐款措施等。

经济维度要考虑的要素包括但不限于客户满意度、税收、国家经济、就业、自然季节性问题、行业经济分布、市场经济周期、经济收入对产品的影响、客户现金流等。

社会维度要考虑的要素包括但不限于广告影响、品牌形象、消费者态度和意见、消费者购买模式、人口变化、收入能力、伦理问题、购买趋势、移民/居、生活方式、生活标准、主要事件、客户内部管理风格、媒体观点、人口转移、员工态度等。

技术维度要考虑的要素包括但不限于新兴技术、科学研究、绿色环保、竞争技术、技术更新、网络、社交媒体、移动互联、Web应用、相关技术等。

②细分市场分析模型二：产品市场价值分析模型

该模型主要用于对每个市场的市场容量、市场份额、销售毛利润进行分析，如图1-6所示。数据主要来源于报告/调研，每个细分市场都要分析。

基于PEST模型及产品市场价值分析模型初步选择出想要进入的细分市场，然后在可能的细分市场中进行深入的竞争分析，最后筛选出企业要进入的目标市场。

（3）竞争分析及竞争策略制定

做竞争分析时，首先要知道在该细分市场的竞争对手是谁，正所谓知己知彼。有的企业坐在家里闭门研发产品，这能成功吗？可能你研发出来的东西别人早已经研发出来了，还有可能竞争对手的产品的性能更好、价格更低。所以，在研发产品或平台前，对竞争信息的掌握是非常关键的。

前几年，互联网经济飞速发展，很多互联网企业为了抢占C端的入口与流量进行了大量投资，造成很多平台重复开发，根本没有考虑到后期的运营成本，大批企业因现金流断裂而倒下。所以企业能够活下去最重要，不能看哪里好就投入哪里，也要考虑在这个行业中，企业的愿景、使命是什么，有哪些人在做，竞争优势是什么，为什么能做。

如何进行竞争分析？业界常用的竞争分析模型是$APPEALS模型，如图1-7所示。从价格、可获得性、包装、功能/性能、易用性、保证、生命周期成本、社会品牌等维度与竞争对手进行综合的对比分析，进而确定产品在市场上的竞争地位。

结合公司产品，对每个要素进行排序和加权；选择最具代表性的三个竞争对手进行打分，范围1～10分，10分为最强；分析针对每一个竞争对手的竞争策略。这八大要素还可以进一步细分，如价格有产品价格、服务价格、维保期等要素，可以对每个要素进行深入分析，帮助企业真正与竞争对手形成差异化。

结合对细分市场及各产品的竞争力进行分析的结果，通过波士顿矩阵确定产品线每种产品的具体竞争策略，进而确定在该产品的市场份额、产品开发、技术开发、价格、促销、产品生产、人事管理、投资管理、成本控制、流动资金等方面的对应策略，保证公司所有资源来匹配对应的投资。

①竞争分析及竞争策略制定模型一：波士顿矩阵（战略定位分析）

波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯、亨德森于1970年提出，该矩阵用于对细分市场进行选择、产品战略定位及策略分析，如图1-8所示。

市场吸引力高、产品竞争力高，应加大投资；市场吸引力高、产品竞争力低，应进一步进行产品竞争分析，明确产品的竞争力；市场吸引力低、产品竞争力高，应重新考虑细分市场的选择；市场吸引力低、产品竞争力低，应避免进入或者退出该市场。

最后通过SWOT分析，确定每个细分市场产品的竞争策略，可以从机会+优势、机会+劣势、威胁+优势、威胁+劣势这四个维度进行分析。

②竞争分析及竞争策略制定模型二：SWOT分析

SWOT分析又称态势分析法，于20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，用于战略制定与竞争对手分 析等，如图1-9所示。

（4）产品路标规划

在制定产品线规划时，可以结合产品包的需求分类及排序工作，制定详细的路标，产品线规划中的路标规划目前可以颗粒度稍微粗一些。路标要初步确定不同版本的功能特性，如图1-10所示。

（5）产品组合与客户群的整体策略

产品线规划要结合产品组合分析、竞争分析和客户群分析，以便于产品的定价及整体策略的制定。

围绕产品及产品组合与市场定位来制定产品扩张的路径。老产品、老市场要考虑产品成本降低；新产品、老市场要基于用户价值的变化进行新产品开发；老产品、新市场的营销策略是产品价值主张改变，核心技术不变；新产品、新市场可采用战略联盟或并购的方式进行扩张，如图1-11所示。

（6）产品线的财务预算

产品线直接承接财务指标，产品线财务成功才能保证企业整体的财务成功，产品线在制定预算时可以结合上一年度的财务指标及行业增长率、客户群规划制定本产品线的财务预算。

为鼓励产品线主动承担更高的挑战指标，在设置产品线的预算过程中可以提出基础目标、现实目标和挑战目标三个档次。基础目标一般与满足自然增长率持平，完成基础目标没有奖金；现实目标是需要努力才能实现的目标，完成后将给予产品线一定额度的奖金；挑战目标是需要付出更大的努力才能完成的目标，完成挑战目标的话，企业可以给予特殊激励政策，尤其是对于产品线负责人一定要给予足够的奖励。

产品线的预算主要从新签合同额、回款、销售收入、毛利润、期间费用等维度进行细分预算，保证为企业绩效考核提供关键的 依据。

在产品线的预算过程中，可以横向对比各产出的费用比例情况。

（7）技术及人力资源需求

表1-1为基于以上规划，产品线要对研发提出的技术需求。

表1-2为基于以上规划，产品线要对资源线及人力资源部门提出的人力需求。