先人后事

我们发现，人效冠军都在践行先人后事的管理理念。

先人后事，就是优先选择合适的人，强调“人才第一，战略第二”。从事人力资源管理咨询和研究十多年，我们深知，“人才跟不上业务的发展”已成为很多企业的共同痛点。当海底捞发展到50家餐厅时，董事长张勇发现，用以往较为放任的管理方式来应对超过50家店面的运营显得非常吃力，优秀的店长不一定能够成为优秀的中层管理者，在短时间内也难以找到优秀的店长，人才跟不上企业高速的增长。面对“人才跟不上业务的发展”的窘境，企业要么放弃一些业务，要么雇用更多的普通员工勉强维持，最终结果是拉低了企业的人效，使企业损失掉本可以获得的高利润。人才是执行战略的主体，如果企业人才团队达不到要求，再好的战略也难以被成功执行。

由此可见，先人后事是人效冠军“不得不”采取的举措。事实上，先人后事也确实是人效冠军保持长期卓越经营的核心原因之一。

践行先人后事能够帮助企业在当今这个“人”的时代，通过人才的领先来实现人效的领先，进而驱动企业获得持续的竞争优势，最终取得商业成功。只有合适的人才能真正为企业创造利润，合适的人占比越高，企业的人效也就越高。

微软首席技术总监内森·梅耶·沃德曾说：“顶级软件开发人员比一般软件开发人员的生产力不是高出10倍或100倍，而是高出1000倍甚至10 000倍。”事实上，随着时代的发展，企业各岗位的工作复杂程度在不断提升，优秀员工和一般员工的业绩差异呈现不断扩大的趋势，员工的价值创造分布也随之呈现出“80-20现象”——总数的20%的优秀员工贡献了80%的价值（见图2-2）。拥有更高比例优秀人才的企业能够通过雇用更少的员工来创造更高的价值，赚取比同行更多的利润，呈现高于同行的人效。

图2-2　人才价值贡献的“80-20”现象

人效冠军都有一套系统性的管理方法来使先人后事落地，先人后事并不只是理念或口号。任正非曾说：“企业的核心竞争力不仅是人才，而且是培养和保留人才的能力。企业持续发展的动力问题不是人才的问题，而是利益分配的问题。”

人效冠军先人后事落地的方法，可以总结为：战略上践行人力资源领先战略，战术上推行345薪酬体系。

人力资源领先战略是指在企业的技术、资金、设备、产品、品牌、市场、人才等各种资源当中，企业家要优先投入和发展人力资源，并在创业初期就确保人力资源要素的先进性，以此获得持续的竞争优势，取得成功。一个企业优先投入和发展人力资源，相比优先投入其他资源（比如设备、技术、成本或市场），有事半功倍的效果。

345薪酬体系，可以直观地表述为：给3个人发4个人的薪酬，让他们创造出5个人的价值，即通过给予少数优秀的人才更高的激励，激发他们创造更高的价值。345薪酬体系不是简单地解决如何给员工定薪和发薪的问题，而是在企业内部建立一套支持企业高价值产出、不断迭代优化的人才管理体系。345薪酬体系包括三大方面的内容：首先，精准识别和选择高价值创造者，坚决淘汰不合适的人；其次，对合适的人加大激励，从而激发其创造高价值的动力；最后，通过不断变革和组织精益让组织持续实现高价值创造。