第三章　组织层级与结构效率

引言　结构效率大于运营效率

组织流程关注的是横向分工体系，层级则指向纵向分工体系。两种体系相互交织形成组织结构。组织中的各单元及成员，都处于某种结构之中，结构的有效性往往直接影响着运营效率，乃至组织的整体效率。

在做中西方管理比较研究时，不知是受到经济发展阶段的影响，还是由文化因素所致，许多中国企业遇到困难，第一反应往往是靠人来解决问题，相信人定胜天。领导多关注一点，员工再干得辛苦一些，拼一拼，扛一扛，事情也就过去了。所谓“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。这种精神固然可贵，但很可能并未解决系统性问题，也没有让整个组织的能力变强，恐怕下次还会遇到类似的问题。

但习惯于从整个组织角度思考，业务流程是否合理，组织结构是否完善，经常是欧美企业的特长。organ在西语体系中本身就是器官的意思，器官即功能。在哲学家维特根斯坦看来，是语言决定了思维，而非思维决定了语言，我不知道有没有这方面的原因。实际上，一个有效的组织框架、结构间的关联，就像人的骨骼和器官系统一样，如果这个人的生理系统是不健全的，那么再多的计划、再多的努力、再密集的协调工作，都无法将整体运转水平提升到高层次的状态。

换言之，我们不仅要解放人的生产力，更重要的是还要解放组织的生产力，解放生产关系。如果组织的结构性问题没得到解决，业务流程也很容易被卡住脖子。结构往往比流程对组织效率的影响更大，甚至也更为根本。

无印良品就遇到过这类问题。前社长松井忠三曾谈到一段组织结构变革的往事。你会发现，这是一类在许多企业中都常见的问题，就像发生在我们身边，而无印良品也未能免俗。

松井忠三说：“部门本位主义的根源经常存在于罹患大企业病的企业的组织结构之中。”

那段时间，无印良品为强化“造物机能”（可理解为“产品创新能力”），设立了三个部门——商品开发部、生产管理部和库存管理部，并分别配置了部长。本意是让三个部门通力合作，但事与愿违，三个部门最终发展成了相互竞争的模式。

一方面，库存管理部为了减少库存，采取降价措施促销商品。如此该部门实现了良好的库存管理，并在公司内部受到表彰。

另一方面，生产管理部的工作是确保产品品质和提升生产效率。因此，该部门为了保持高效率生产，对复杂的商品表现出了不满情绪。

而与此同时，商品开发部还在为了酝酿热销商品而不得不做了许多错误的尝试。可以想见，这个部门在组织里是受累不讨好的，难以得到足够的支持。

于是，松井忠三感慨，每个部门只考虑到各自的利益，却使公司整体陷入了泥潭，这就跟许多政府部门存在的官僚主义的弊病如出一辙。“在此情况下，各个部门坚持己见，互相推卸，达不成共识。”

怎么办呢？松井忠三采取了变革，将商品开发部的头儿任命为首要责任人，并在其下设置库存管理和生产管理负责人。这样一来，在一个人的指挥下，工作得以顺利进行。

松井忠三谈到，“一旦改变纵向结构，就会产生横向合作，各负责人同时产生问题意识，拥有了当事人的视角。只有这样，才能最终建立起直接面对问题本质的体制”。

我们可以从三个角度来理解这一案例。其一是就纵向分工体系自身的属性来看，权力、层级、指挥、控制……在某种意义上都是组织的必需品。对这些要素进行合理的设置与管理，才能确保横向的业务流程间的贯通、部门间的协同。

其二是就结构对战略的影响来看，组织结构一定会影响企业内部员工的精力和注意力的导向，因此，组织设计必须要与企业希望强化的组织能力和战略重点紧密关联。例如对无印良品来说，新的战略方向是强化产品创新能力，那就要将商品开发部的地位凸显出来，并以这一部门为龙头来驱动整个组织，所谓“战略决定组织”。

其三是就人的视角，站在当事人的立场来看，不同的位置决定了不同的思考方式。组织结构的变化带来新的合作意愿，新的意愿催生新的能力。从这个意义上讲，企业大了之后，所谓的人力资源管理不是基于人本身的管理，而是基于组织的管理，然后把人放进去，才能逐渐摆脱对个别能人的依赖。人走了，组织结构还在，机制还在，功能还在。

当遇到问题时，企业就具体的人、具体的事争对错，是一种近乎本能的反应，总是很难跳出来看问题。因此，《孙子兵法》中所说的“求之于势，不责于人”，这种思维方式才非常可贵。

做好管理也常常需要如此：求之于组织，不责于人。