基于整体协同构建流程闭环

许多时候一谈起组织设计，人们马上想到的就是组织结构设计，想到的是“搭积木”，但更为基础的是“建管道”，是组织流程建设。就像华为轮值董事长徐直军所说，“流程决定组织”，站在运营效率的角度，无论结构怎样变，“业务流”决定了企业价值创造的过程。

企业内各部门有不同的分工与定位，这决定了价值传递中的矛盾性，也决定了部门之间既对立又统一的关系。但无论部门性质如何划分，关系如何调整，包括名称怎样改变，研产销的主价值流程不变，我们仍需对其间的基本关系进行探讨。

在某种意义上，如何妥善解决不同部门及环节间的协同问题，构成了管理思想史中的一条发展脉络。我们按照历史发生的顺序及逻辑线索做如下阐释，这中间蕴含的实践探索，即便放到多年后的今天，依然可以让我们获得启发。

实际上对于社会学科来说，最有效的学习方式并不取决于研究方法的选择，也不一定非得阅读最新最快的资讯，其实更关键的在于，对历史事件进行深度反思。正如威廉·达根所言，“只要一个人懂得鉴往知来的艺术，那么就完全合格做统帅”。只是遗憾的是，许多时候我们都在做着低水平的重复，并未从历史中学到太多。

1. 生产与销售之间的协同

首先就是产销协同，这是人们在历史上最早遇到的面效率层面的管理挑战，也是在日常实践中最常遇见的问题。它反映的是产品的“生产性”与“交换性”之间的矛盾，想要达成的是供给与需求之间的平衡。

就像以色列学者高德拉特在《目标》一书中谈到的，“平衡的工厂（balanced plant）是整个西方世界的工厂长久以来致力追求的目标，在平衡的工厂中，每一种资源的产能都能和市场需求达到完全的均衡”。在高德拉特看来，企业家真正需要建立的是“流量思维”，而不是“产量思维”。

福特公司通过线效率的提升，降价格、拓市场、扩产能，取得了惊人的成功。1923年，福特牌汽车占到美国汽车销售总量的57%。然而供需关系此时已发生转变。人们不再是只想拥有一辆车，而是要有一辆与众不同的车，一辆属于自己的车。通用汽车的多品牌、多产品策略很好地满足了消费者需求，打击到了福特，并重新拿回市场份额。

但这时候福特公司还没有遇上真正的麻烦，市场总体仍处于卖方市场。就像现在的中国餐饮行业，看似竞争激烈，但实际上头部玩家很少，需求很大，有效供给不足，人们经常为了吃上一顿饭而大排长龙。但随着行业的进一步成熟，硬碰硬的竞争对手越来越多，顾客需求日益复杂，多样性与不确定性激增，再想做出准确的销售预测就很难了。等到丰田汽车在“二战”后重新进入市场时，就面临着此种处境。

当时在丰田汽车负责生产管理的是大野耐一，他的想法打破了传统思维的定式，即按照销售预测定产能，而是反过来，按订单生产、按需生产，这样最大程度保证生产的有效性。丰田生产方式的根基源于两个核心理念：一是“杜绝浪费”；二是“为每一位顾客制造一辆不同的汽车”以满足顾客多样化的需求。终于在1953年，大野耐一创造出了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即准时制生产（just in time, JIT）。

大野耐一谈道：“把生产计划下达给最后的组装线，指示什么时间、生产多少什么类型的汽车，这样组装线便依次向前一道工序领取所需要的各种零部件。用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序向上推进，一直上溯到原材料供应部门，并给以连锁性的同步化衔接，这样就可以满足‘准时化’条件……在这一过程中，用于领取工件或传达生产指令的就是我们所讲的‘看板’。”

人们通常只是把大野耐一当成生产专家，但实际上，大野耐一立足生产领域，解决了产销协同的问题，这才是他真正了不起的地方。

我们许多时候习惯于在别人身上找答案，而不去面对自己的问题。于是，生产把问题推给销售，销售把问题推给研发，但问题始终没得到解决。因此企业做提案改善的时候，要遵循两个原则：①提你能做的改善；②提你自己的问题。换言之，不要提挂在天上的方案，不要急着给别人提要求，先做好自己再说。

大野耐一的做法便是这样，改变可以改变的，改变自己能够改变的。事实上，但凡涉及两个部门之间的协同与拉通，通常都要靠一个部门率先发起，而不能指望两个部门同时改变。最有效的方式往往就是像大野耐一的所作所为：通盘思考，局部优化，以局部带动整体。

在互联网时代到来之前，中国企业界曾有过很长一段时间学习丰田生产方式的热情，但后来我们的注意力就被新趋势带走了。但据我所见，产销协同及生产管理的问题并没有随着技术的进步而消失，问题依然存在。常有企业拿出“以产定销”的办法，即有多少产品就卖多少，卖光就好，但其实这并不是解决问题的办法，只能算没有办法的办法，是在以“买方的不满”置换“卖方的满意”，短期可行，但长期行不通。

随着中国经济增速放缓，消费者的需求日益挑剔，企业进入微利时代，许多企业还要重新回到向精益管理要效率的路上。从这个意义上讲，精益转型在中国不是已经过时，而是刚刚开始。

2. 营销与销售之间的协同

一个企业无论其理念多么先进，最终都必须要在业务层面达成交易。但交易的达成不能仅靠销售环节的努力——销售当然是重要的，但销售的力量是有限的。企业还应在消费领域施加影响，使销售更加可控，同时变得容易，为此要建立营销与销售之间的协同。企业业务活动涉及生产、流通与消费等三大领域（见图2-1）。

注：对业务活动三大领域的划分，并不能直接等同于企业中的部门划分，但更利于对业务性质进行界定，更便于在产业分工与企业分工之间建立关联。通常来说，研发部门与生产部门应归于生产领域；对分销商和经销商的管理应归于流通领域；销售部门及对零售体系的管理应归于消费领域。但实际上，由于不同的企业在产业社会中有不同的定位，企业内的部门划分也很难有统一的标准。研产销只是一种最具普适性的划分方式，但并不意味着每个企业中都有研发部，比如，超市连锁企业中就没有研发部，但有商品部；即使都有研发部，也有基础研究、应用研究、开发研究等不同定位。但总体上，几乎每个企业中都有与研产销类似的主价值创造流程，因此都会涉及横向协同与运营效率等相关问题。

按照美国市场营销协会（American Marketing Association, AMA）2013年的定义：“营销是在创造、沟通、传播和交换产品中，为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来价值的一系列活动、过程和体系。”

简言之，营销是一项组织功能，它体现为一系列的市场活动，用以奠定企业持续交易的基础。另外，营销和品牌也不是一回事，许多营销活动的结果最终会沉淀在品牌上，品牌反映的是消费者对产品及产品系列的认知程度。

我们仍以丰田汽车的实践进行说明。一提起丰田，许多人想到的就是丰田生产方式，但实际上，丰田汽车自1950年就分成了工业公司和销售公司两大体系。想想那时的丰田也真是人才辈出、群星璀璨：负责工业公司的是石田退三，他后来被誉为“丰田中兴之祖”；大野耐一是石田退三的下属，主持生产管理；而负责销售公司的是神谷正太郎，他被公认为“销售之神”。遗憾的是，人们常常只知大野耐一与TPS，而不知神谷正太郎与丰田销售体系。

尽管神谷正太郎负责的是销售公司，但他操心的可不只是如何完成销售任务，或称把车卖出去。神谷正太郎非常清楚，销售只是最后一步，大量的工作必须放在交易达成之前。实际上，正是神谷正太郎等先驱者的实践，才让人们开始认清营销与销售是两码事。现在大多数企业都已将营销板块与销售板块分开，这就更容易理解要在这两者之间建立起协同关系的必要性了。

我们来看看神谷正太郎都做了些什么吧！你会发现，神谷正太郎关心的可不仅是销售公司，而是整个丰田。正是得益于神谷正太郎的深谋远虑、营销布局，最终销售活动的发生变得自然而然。

（1）明确价值排序，“顾客第一、销售第二、生产第三”。按照神谷正太郎的解释就是，“有需要者，才有销售者；有销售者，才有生产者”。

（2）以销定产，而不是以产定销，例如以“定价多少才能将汽车卖出去”的原则组织生产，然后想办法在确保性能的前提下降低成本，而不是传统的成本加价法。换言之，生产者本身很难下决心将成本降下来，销售公司是代表顾客向工业公司采购和提要求。

（3）完善销售体系，发育销售能力。形成良性循环：经销商能力提高→市场占有率提高→经销商利益增长→示范效应→更多经销商加入→丰田更强大→经销商能力提高……

（4）培育市场。拼命开办学校：当日本的汽车化时代到来以后，经过丰田驾校培训的学员，就是丰田汽车的“准顾客”；修配学校的毕业生，就是丰田经销商的骨干员工。神谷正太郎认为，“在车辆销售上，最重要的是出售后的服务工作”，而这些汽车学校毕业的经销商、修配人员，就成为丰田能够维系住顾客关系的决定性力量。

（5）通过管理二手车市场，促进新车购买。1955年，神谷正太郎出资建立了丰田旧车销售公司，专门收购、销售二手丰田汽车，并于此后借助修配队伍从事维修和翻新工作，来维持丰田旧车市场的价格，促进顾客更换新车，也促进了丰田汽车更新产品的速度。

有不少人习惯说，“营销的目的是让销售变得多余”。但实际上，营销归营销，销售归销售，否则就没有必要用两个概念，而应当合成一个词。

一般来说，销售活动的结果就是销量；而营销活动的结果是深化联系，包括与目标消费者的联系、与潜在消费者的联系、与分销商和零售商的联系、与其他利益相关者的联系等，最终是深化企业与社会间的联系。因此，营销的作用体现在帮助企业形成持续交易的基础，让销售变得容易，让企业变得稳健。

因此，说营销让销售变得多余是不准确的，至多可以认为，营销可以让推销变得多余。

销售行当向来不缺高手与秘诀。销售本身就是一项激动人心的工作，它极富挑战，通常也极富激励，极其刺激。但许多企业缺少的是神谷正太郎这类人的想法与作为，缺少的是将营销与销售形成合力。营销和销售之间的协同，是将企业的组织能力、支配力和影响力延伸到市场端，从而对顾客需求进行有效牵引，将销售预测纳入内部管理体系。

3. 营销与研发之间的协同

在通常情况下，当企业度过生存期，进入规模化扩张以后，模式创新的空间就变小了，但业务改进的空间依然很大。企业每天在流通领域、消费领域都会产生大量的市场信息，诸如经销商的意见、消费者的抱怨等。遗憾的是，许多时候这些声音都被忽略掉了，它们并没有成为企业持续改进的动力，没有对产品的升级换代产生过影响。

许多企业都宣称自己是“客户导向”，其实往往只停留在口头上，只是嘴上讲的“客户导向”。如果没有付诸组织层面的努力，没有在流程上形成日常动作及建立起反馈机制，那么“客户导向型组织”只会是一句空话。我们之所以强调营销与研发之间的协同，道理也正在于此。

换言之，如果在组织层面没有形成一项机能，就很难指望在结果层面找到相对应的行为表现。即使有，也很可能是碰巧有人选择了主动承担起责任。而如果企业对“营销”这一概念本身的理解就是不准确的，便很难指望它对营销功能的定位是准确的了。

到现在为止，还有不少人对“营销”的理解有偏差，常见的有两种情况，导致从思维意识上就影响人们把营销与研发建立起关联。

其一是太容易把“营销”与“销售”联系起来，比如“营销是拉力，销售是推力”的说法，一度被广为接受。概言之，两种力的作用方向一致，共同发力把货卖出去。

其二是把“营销”与“品牌”相混淆。如果只是把“marketing”理解成“branding”（建立品牌），倒还不至于太离谱。比如，当一个创始人认为自己成功的原因是创建了品牌的时候，实际上往往是他做对了几乎所有事情，只不过最终的结果沉淀为品牌。但麻烦的是，现实中企业经常把“营销”理解成“品牌营销”，进而等同于“品牌传播”，于是变成了“做营销就是做品牌”“做品牌就要打广告”，这就变得愈发狭隘了。

许多译者在翻译营销学理论的时候，都要在“营销”前加上“市场”二字，即“市场营销”。我估计就是担心造成概念的混淆与误读，要指出营销是一项完整的市场活动。

不过现状已经很难改变了。恐怕许多人都很难一下子说清楚，营销部、品牌部、市场部、营销中心等名称之间究竟有什么不同。如果有可能做一点纠偏的话，我想强调，“营销”既然取自“marketing”，就应重视其市场功能，即对企业市场活动的指导性。

许多人都知道，德鲁克对营销颇为重视，他认为企业只有两种基本功能，即营销与创新。但很少有人了解，德鲁克一直担心人们只是把营销理解为广告或推销，他也批判过“营销只是处理好产品、价格、渠道与促销”的观点。德鲁克认为，营销不是一项战术性工作，而是一项基础性工作，应把营销视为发现最佳机遇、指导企业运作过程的重要推动力。

事实证明，德鲁克的担心是有道理的。目前中国许多行业的现状就是，品牌传播过度，但市场机能不足；对营销的理解是片面的，更多只是对顾客的购买行为进行了有效牵引；忽视了营销与研发之间的协同，没有把研发的力量牵引到顾客的需求上去，错失了产品创新及改进的机会，也没有建立起企业与顾客之间关系的良性循环。

实际上，做营销要完成一场对话，而不是进行一场演讲。就像在邻里时代，假如街角有一家粮站，邻居们反映最近想吃什么米面，商家是一定要做出回应的，这样才能建立起联系，关系上也更亲近。否则，生意很可能是做不下去的。

就像神谷正太郎很清楚，丰田汽车之所以能取得长足的进步，很重要的一点就是一定要把顾客留在企业的内部，即把顾客的意见或抱怨作为改进的基础和动力，否则早就被淘汰出局了。据说，负责销售公司的神谷正太郎与负责工业公司的石田退三，两位老先生吵了一辈子，直至双双退休。但这种争吵在很长一段时间内对丰田是有益的，对产品改进是有益的，最终对顾客也是有益的。

ZARA也没有放过这样的机会。商品流速的背后是信息流速，是产品迭代的速度。一方面，ZARA给每位门店经理配置一部特制的PDA，经理通过PDA直接向总部下订单，或与总部相关部门沟通。顾客结账时，店员也会借助POS终端，将商品特征及客户数据输入计算机中，并最终传达到总部。另一方面，设计师对POS终端和门店经理反馈上来的信息进行分析，对产品进行改进，根据顾客需求调整颜色、剪裁和面料等，从而最大限度提高商品的销售率，有效降低库存，并预测下一批商品的设计走向与生产数量。

也就是说，企业需要在扩大再生产过程中建立起有效的反馈机制，在研产销的主价值流程中形成业务闭环，即把消费领域产生的问题反馈于生产领域，在研发及产品层面解决根本性问题，使产品的“生产性”与“交换性”之间的矛盾得到化解，而不是一味地扩张，或一味地依靠销售环节单方面的努力，那恰恰可能是在拖延问题，或掩盖问题。

营销与研发之间的协同，只有在组织层面建立起管理机制，并形成相应的功能，才能使这一问题真正得到重视与解决。

以超市连锁企业为例，尽管其内部没有研发部门，但是价值创造流程依然是清晰的：“业务流”通常由商品部门发起，商品部对产品结构和销售节奏负责，采购部负责落实商品部的计划，最终商品在门店完成销售。其实这也相当于研、产、销三环节。大多数连锁企业习惯将门店端设置为执行部门，负责落实总部的运营标准，但实际上，每天在卖场中都会产生大量的信息。最常见的就是顾客在货架前驻足后离开了，但顾客为什么没有购买？还可以怎样赢得顾客的满意？对这些问题的思考常是业务改进的方向。它们不直接体现为销售数据，但却是有用的市场信息，对改进商品部的工作是有价值的。那么，由谁来负责这件事？

企业小的时候，一体化的功能通常是由创始人实现的。两种类型的创始人最为常见：懂市场的技术专家与懂产品的营销高手。换言之，他们在营销与研发两方面都出类拔萃。但随着企业规模变大，分工越来越精细，如何在分工后再次实现一体化的功能，就需要由组织机制来承载。这未必是效果最好的方式，但往往是最为可靠的方式。

不少创始人在考虑协同问题时，习惯于让一人身兼两职，或由一个部门承载两种功能，复刻自己曾经的成功故事，但这通常对个人能力的要求过高，甚至在结构安排上本身就是不合理的。如同写书这件事，作者当然可以自己写完自己改，兼顾作者导向与读者导向，既是作者又当编辑，相当于既管研发又管营销，但这显然不太容易，因此有条件的话，作者当然还是要多听听编辑的意见为好。

另外，近些年随着数字化技术的发展，企业的确更有条件对用户进行分层分类的管理，做精细化运营，加速企业面效率的循环。但需要指出的是，数字化技术，例如数字化营销，只是一种手段，而不是目的本身，也不能解决组织的结构性问题。同时，数字化技术进一步发展下去，很可能有一天会引发信息伦理学的问题，即企业凭什么可以对用户进行分层，并施加相应的管理，这会不会引发进一步的阶层分化？

4. 跨部门机制与整体协同

随着企业的进一步成长，组织日趋复杂化，多产品线、多区域，业务越来越多，总部也愈加庞杂，如何实现有效管理就变得更具有挑战性。

但无论结构有多复杂，站在层级的角度，不管有多少个级别，实际上只有两个层次，即指挥层与执行层，例如总部与一线；站在流程的角度，业务流与信息流的运动方向只有正向、反向，以及循环。通常在结构上显得千头万绪的问题，按照业务流来梳理便容易一目了然；而站在管理的角度，导致混乱的通常不在执行，而在指挥，其表现出的结果是“上面千条线，下面一根针”，但究其原因往往是总部各流程间的关系没捋顺，导致主次不清、统分失当，总部政令频出，一线应接不暇。

跨部门协同是组织管理中经常要面对的问题，但这一表述却未必能反映出问题的实质。按照业务流、价值传递的逻辑来看，真正要协同的是相邻部门之间的关系，追求流程本身能够自然而然地通过，而不是在跨部门之间建立人为协同。这种人为协同，反倒可能是因为流程设置不合理而采取的补救措施。因此，跨部门协同常常解决的不是流程上的协同，而是功能上的集合，或称汇总，是由一个部门对诸多流程的最终结果负总责。换言之，由一个部门主导，多个部门配合，形成协同作战的效果。

最早在快消品公司出现的GTM（go to market）部门，便是一种跨部门机制设计。顾名思义，GTM解决的是产品如何走向市场的问题，它实际上是一个策略中心，将产品、品牌、渠道、终端等相关职能整合起来、统领起来，制订整体解决方案。尤其体现在产品上市阶段，GTM部门争取第一次就做对。概言之，GTM部门对产品在市场端的表现负总责，为此，它必须有决策权，掌握资源，以便有条件对最终结果负责。某跨国企业对GTM部门的定位如图2-2所示。

注：由GTM部门拉通各业务环节，围绕核心目标，整合策略和资源，推动执行，建立起内部价值链有效的协作关系，实现全流程运营质量最优。

企业中所有的分工，到头来都是为了实现整体功能。也可以说，企业本是一体的，之所以分成不同的流程与部门，既是为了追求效率最大化，也是屈从于人的有限性。麻烦的是，手段可以分而治之，但目的仍然只有一个。怕就怕一年忙到头，每个部门都很忙，各流程都很忙，但最终却找不到人来对今年的收入增长负责，于是只能是老板负责。不少企业的内部管理都是这样，有很多领导，但都不担责，结果又回到老板负责制。

有的跨部门机制是有价值的，但有的本可以避免。越是在那些管理不健全的企业中，跨部门的协调与沟通越多，但往往又总是议而不决。除了流程上的问题，最经常的原因还是责权利匹配不到位，诸如责任不明确、权力不充分、激励后置等。

假设我们让营销中心对收入增长和利润目标负总责，但营销中心没有相应的产品定价权、品种组合决定权，那么从一开始，它就无法指导销售部门开展工作，于是营销中心只好选择做一些品牌活动，看似热闹，也能拉动销量，但其实没有能力对收入增长负责。再比如，假设我们想降低管理重心，更有针对性地对市场实情做出反应，把区域分公司升级为区域事业部，但管理机制不变，即区域无法对总部决策产生影响，那么区域仍然只是一个运营单元，而不是责任主体。即使加大了激励力度，但是对区域来说，也只能选择继续加强基础管理，其作用是有限的。至于究竟能不能拿到奖金，属于听天由命的事，自己决定不了。

还有一些老板喜欢将激励问题后置，不是把利益规则讲在前面，而是把“干好了再说”“肯定不会亏待”等话挂在嘴边。于是，高管不是为了企业工作，而是为了老板工作，反正干好干坏老板说了算。长此以往，高管势必成为老板的附庸，习惯看老板脸色行事。在这样的组织里，很难找到真正愿意扛责任的人，最后出了问题只能老板自己扛。不客气地说，许多企业的老板负责制，其原因恰恰是老板一手种下的。

做管理要顺应人性的需要，而不是让人性去顺应我们的需要，尤其要尊重那些最基本的需要。近些年，随着移动互联网时代的到来，知识型员工、新生代员工越来越多，也影响到传统管理方式的有效性，但人性本身并没有发生大的改变。蓝领工人与互联网公司的高级白领，他们所从事的工作性质不同，后者的工作环境可能更人性化，但大家都是人，后者并不比前者更高级。马斯洛需求层次理论之所以被广泛应用，恰恰说明了人与人之间的基本需求都差不多，只是不同阶段与条件下的表现不同而已。

互联网时代背后的技术进步，更多改变的是工作方式，而不是工作中的人。至于到底对价值观产生了多大的影响，恐怕还要拉长时间周期再看。尤其对虚拟经济来说，业务流程在时间和空间上被大幅压缩了，企业和用户之间的距离被一下子拉近了。这更加要求我们首先要把工作看成一件完整的事，要产生整体效果，即在整合的前提下考虑分工，而不是在分工之后再考虑整合。这的确是一种重要的改变。

互联网公司的产品经理、研发与运营三者之间的关系，很像传统企业的营销、研发和生产之间的关系。产品分发相当于流通环节，同时，生产环节与流通环节被大幅压缩掉了。由于产品是虚拟化的，试错成本很低，反馈周期也短，再加上不同部门之间的工作几乎没有物理距离，因此互联网公司的跨部门机制通常是以团队工作制呈现的。产品经理就像营销中心负责人或品牌经理一样，发挥着营销功能，负责建立与用户的联系，代表用户发声，将产品研发的力量牵引到用户的需求上去。这实际上是由产品经理管理整个价值创造流程，对整体结果负责，对产品生命周期负责。

如果从更高层面来看待研产销流程，它所指的就不再是具体的研发、生产或销售环节，而是指每个企业的价值创造流程，都必然要经历开始、中间、结束的过程。互联网公司依然需要走完类似的过程，并重视各环节间的协同性，只是具体的名称会有所改变。传统企业与互联网企业的业务流程对比如图2-3所示。

未来学家托夫勒在2006年出版的《财富的革命》中曾预言，未来会出现一种“产销合一”模式（prosumer，即producer+consumer），如今已成为现实。互联网把实体经济中的大量中间流程、环节都简化掉了，使整个经济的运转速度明显加快。例如，电商让消费者与企业直接对话，加上物流企业的努力，许多商品得以夕发而朝至。而在此之前，如何对分销商与经销商进行有效的管理，对许多传统企业来说都是一个难题。

于是近些年，扁平化管理、敏捷型组织、合弄制等理念备受关注。事实上，道理跟互联网公司的做法是一致的，都是在客户界面上加强了协同作战的力量。例如，华为的“铁三角”模式（见图2-4），以客户经理、解决方案专家、交付专家组建工作小组，共同面向客户，便是一种有代表性的跨部门协同机制。其原理与营销、研发、生产之间的协作关系相似，但管理重心被大幅降低了，响应速度大大加快了。

这对人的能力要求也更高了。企业对人的基础素质要求更高，同时也要对其进行有效的培养，即智力是天生的，但优秀是训练出来的。从这个意义上讲，在知识经济年代，企业更需要在实际工作中重视对知识与经验的积累。正如日本一桥大学教授野中郁次郎的建议，每个企业都需要形成三种知识的沉淀：市场知识、产品知识与内部管理知识。如此坚持下去，才真正有可能实现把能力建在组织上。

[1] 很可能是受华为公司管理实践的影响，近些年，“流程型组织”的提法得到了更广泛的接纳，甚至在有的企业中，流程与组织被分成两类问题来对待。但有必要指出的是，“流程型组织”不是一种新的组织形式，而只是在强调要不断强化组织中的一种功能，即提升流程通过的效率及稳定性。“流程型组织”这一提法之所以能得到许多企业的拥护，是因为它具有正向价值，即对片面重视模块化组织建设的一种纠偏，或称一种提醒。另外，流程应被视为组织中的一类问题，而不在组织之外。任何组织得以存续下来，其工作得以达成，背后必有一套流程体系作为支撑，组织所要考虑的只是如何提升流程管理能力的问题。

[2] 部门名称是次要的，关键还是看该部门发挥着怎样的功能。同样的部门名称，在不同企业中很可能有非常不同的功能定位。比如，同样都叫市场部，有的定位于品牌，有的定位于营销，也有的可能就是一个销售部。再比如，同样叫企业文化部，有的定位于主做员工活动，有的则是一个编辑部。在同一个企业，部门的功能定位和名称也会发生调整，因此，关键还是要认清该部门创造了哪些价值，解决了哪类问题。

[3] 按历史发展来看，丰田汽车的前身是丰田佐吉创立的丰田织机公司，其后由丰田喜一郎（丰田佐吉之子）于1933年成立汽车部，后独立为公司。JIT的理念最早由丰田喜一郎提出，由大野耐一发扬光大。值得一提的是，丰田喜一郎当时正是意识到福特的流水线生产已是“计划生产”的顶点，而未来必须改成“订单生产”方式，才提出了JIT，成为丰田生产方式的起点。遗憾的是，喜一郎于1952年去世，而大野耐一对丰田的服务期很久，历经丰田喜一郎、石田退三、中川不器男、丰田英二（丰田喜一郎堂弟）等多任社长，丰田生产方式也经由大野耐一而发展成熟，并享誉世界。

[4] 除这一版本外，AMA在历史上还给出过其他颇具影响力的定义版本，包括1960年的定义——“营销是引导货物和劳务从生产者向消费者或用户所进行的一切商务活动”；1985年的定义——“营销是对思想、货物和服务进行构思、定价、促销和分销的计划和实施的过程，从而产生能满足个人和组织目标的交换”；以及2004年的定义——“营销既是一种组织职能，也是为了组织自身及利益相关者的利益而创造、传播、传递客户价值，管理客户关系的一系列过程”；等等。从中我们既可以看出营销学自身的发展，也有助于对概念理解得更加完整。

[5] AMA将品牌界定为：是一个名称、名词、标记、象征、计划或其组合，用以辨认一个或一群出售者之商品或劳务，使之与别的竞争者相区别。

[6] 石田退三生于1888年，在丰田从织布机向汽车转型的过程中，他发挥了极为关键的作用，于1950～1961年期间担任丰田汽车社长。神谷正太郎生于1889年，在丰田汽车创办之初受丰田喜一郎之邀加入公司，1935年便主持销售工作，但大多数营销实践也是在20世纪50年代完成的。石田退三退休后不久，神谷正太郎也宣告退休，那时他们都已年过七旬。大野耐一则要年轻很多，生于1912年，1932年加入丰田织机公司，1943年调入丰田汽车，1949年担任机械厂厂长，也正是从1950年开始大显身手。石田退三退休后，由中川不器男继任，后者不幸于1967年去世，再由丰田英二继任。丰田英二始终对大野耐一极为信任，也正是在丰田英二担任社长期间（1967～1982年），丰田汽车成为世界级公司，丰田生产方式逐渐家喻户晓。