科学管理的起点
近些年，在论及管理新思潮的书和文章中，泰勒及其研究通常以负面形象出现，最常见的是将“泰勒制”与“把人当机器”等同起来，因此是过时的、非人性化的、落后的。
但实际上，管理方法的时代局限性与管理思想的启示性是两回事儿，需要分开对待。更何况，恐怕没有谁能像泰勒一样对管理实践的影响如此深远——直至今日，没有哪个连锁型企业不重视SOP（标准操作程序），没有哪个生产型企业不致力于消除浪费。当我们购买麦当劳、肯德基的食品，享受便捷的时候，还可以看到科学管理传统所留下的影子。
回到泰勒的历史情境，当时美国的产业社会已经出现了两种状况。
第一种状况是行业性的产能过剩，以及行业平均利润率不断降低。背后是因为大家都看到了专业化分工、规模经济的好处，于是不断扩产能，进而陷入价格战。当全行业都无钱可赚之后，企业主也没有别的办法，只能降低工资标准，延长工作时间。最终在1886年5月1日，爆发了芝加哥工人大罢工——这便是国际劳动节选在5月1日的原因。同年，美国总工会成立，颁布法案，规定了八小时工作制和最低工资标准。
第二种状况是劳方和资方之间的蛋糕，怎么分都分不对。最早是1888年，亨利·汤想出了“利润分享计划”，鼓励劳方与资方合作，一起想办法节约成本、提高效率，等有了利润之后就有权分享利润，具体比例为50%归公司、30%～40%归员工、10%～20%归监工。这一办法看似合理，但麻烦的是，到底怎么把利润挤出来？某一块的利润挤出来了到底是谁的功劳？这些问题都搞不清楚，更没法一事一议地做规定，也规定不过来。
于是1891年，哈尔西提出了“奖金提成计划”，提供了另一种思路。当时，哈尔西已经意识到了，单纯走“计件工资制”的路是走不通的，计件的确能有效调动员工的积极性，但对企业来说可不是生产得越多越好。因此，哈尔西区分了“标准作业时间的产量”和“超标产量”，换言之，员工必须努力提高单位时间内的产量或作业量，才能拿到超额奖金。
但问题在于，员工为提高产量所付出的努力与得到的收益之间是边际效益递减的。打个比方，就像一个人跑了1000米，再跑1000米，第二个1000米理应得到更高的奖赏，因为更辛苦。但资方却不断降低第二个1000米、第三个1000米的报酬率，这让劳方很难理解，但在资方看来，事实就是如此：生产出来不等于卖出去。1892年，罗恩对哈尔西的公式进行修正，设定了奖金上限，这一修正回应了边际效益递减的事实，但却让员工在付出努力之前，便失去动力了。[1]
正是在这样的背景下，1895年，泰勒登场了。
在泰勒看来，薪酬方案永远难以解决劳资对立的局面。相当于等式的一边是负号，一边是正号，想要得到两全方案，必须寻求更高层面的系统解。因此，泰勒从一开始就没想着怎么分蛋糕，而是怎么把蛋糕做大。
泰勒想完成的是一套世界级的高难度动作，即如何能让员工以更小的劳动消耗，得到更高的产出和更多的回报。为此，他启动了后来影响世界的科学管理运动。如泰勒所言，“科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动的产量”。
从上述历史脉络，我们也可以看出，薪酬管理与绩效管理是两回事儿。薪酬方案是通过调动员工积极性去影响绩效，这种影响是间接的，很可能是有限的；绩效管理是要找到一组办法，提高投入产出比，提高企业竞争力，对绩效的影响是直接的。
泰勒并没有选择给出一套奖金公式，让员工自己去拼、去比，去想办法，而是下决心要弄明白，到底怎样做才能提高绩效产出？才能使运营效率最大化？他并没有把责任推给员工，而是选择自己先把责任扛起来。为此，他做了两项必要的研究。
一是动作研究，也就是工人所做的一招一式都要带来效率，都要做功，如果一种动作跟成果没有关系，那这种动作就是多余的、失效的。泰勒曾做过著名的铁锹试验，对什么样的动作、什么样的铁锹铲什么样的物料是合理的，以及每一铲的最佳负荷是多少，都做了仔细的研究以获得完成一项工作的最佳办法。
二是时间研究，把完成各项基本动作所耗费的时间联系起来，求出正常工作的速率，进而计算出标准定额。另外，还要估算出一天中休息时间应占的比例，以及为意外情况或不可避免的迟延而预留出的时间。例如在搬运生铁实验中，泰勒及助手通过各项统计研究发现，工人的疲劳程度与负载的间歇频率相关，而不是与负荷重量相关，由此找到了在不增加疲劳程度前提下提高工作效率的办法。
正是在泰勒这里，早期的工厂管理以科学取代了经验。泰勒谈道：“工人和经理人员双方最重要的目的应该是培训和发掘企业中每一个工人的才干，使每个人尽他天赋之所能，干出最高档的工作——以最快的速度达到最高的效率。”
似乎在历史上做出重大贡献之人，其成就都与其个人特质有所关联。据说，泰勒从小就做事认真，热衷研究，而且干什么都非常执着，就连跑步，也要琢磨出一种最不容易疲劳的跑法才肯罢休。他后来学打高尔夫球时，针对球场的草坪种类，还设计出一种新的“Y”型高尔夫球杆，并凭借他对击球方法的改进，让他这个高尔夫球新手屡获费城乡村俱乐部障碍赛冠军。其科学精神与实践能力之强可见一斑了。
自泰勒之后，标准化、规范化的概念开始变得深入人心，即做事的方式要受到科学理性的约束，在科学研究的基础上选择“标准作业”，逐渐找到窍门，形成“标杆管理”。
我猜想，泰勒若是生在当今这个时代，恐怕他也一定会去研究，在什么样的环境下，一个知识型员工的工作效率最高，或是最有创造力。好像对他这种人来说，不把这些问题彻底研究清楚，就绝不会善罢甘休。
泰勒的精神力量是巨大的，他有众多追随者，包括巴思、库克、埃默森、吉尔布雷斯夫妇等，今天看来，其中名气最大的是甘特，他发明的甘特图，一直沿用至今。这些人共同掀起了美国产业界的“效率革命”，被誉为西方企业“秩序和效率”的来源，并彻底推动了世界范围内的管理进步。
当你仔细阅读泰勒的《科学管理原理》，常会慨叹这真是一位了不起的人物。他有着非常清晰的历史坐标感，非常清楚自己在做什么，时代需要他做什么。他明白自己注定不会被大众所理解，结局不会太好，他完全预见到了这一点，后来他也的确被工会告上了法庭，他书中有一部分内容正取自他在美国国会听证会上的证词。泰勒只活了59岁，直到去世前夕，他还在哈佛大学讲授他的科学管理原理。
泰勒一直坚信，科学管理在根本意义上是为了完成一场心理革命、思想革命。他已经看到了“产业社会”与工业文明必将全面到来，所替代的是此前的“家庭社会”与农业文明，这背后必然要涉及大规模、深刻性的价值观念与行为方式的转变，而他要为这个新的时代准备好合适的人。泰勒最终在很大程度上实现了自己的愿望。
就像泰勒所说的，“科学管理的实质是在一切企业或机构中的工人们的一次完全的思想革命——也就是这些工人，在对待他们的工作责任，对待他们的同事，对待他们的雇主的一次完全的思想革命。同时，也是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会，在对待他们的同事、他们的工人和对所有的日常工作问题责任上的一次完全的思想革命。没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不会存在”。
泰勒的思想遗产不应被遗忘。在我看来，泰勒最朴素的一个提醒就是：管理是“管事”，而非“管人”。正如德鲁克所言：“每当讨论到员工和工作的管理时，几乎都会提到人际关系，但真正根本的概念是科学管理，因为科学管理把焦点放在工作上。如果没有科学管理，我们在管理员工和工作时，绝对不可能超越善意、劝诫和‘加油’的层次。”
[1] 在哈尔西的“奖金提成计划”中，Rh=R×Ha+R×（Hs-Ha）/ 2（或3），Ha=标准作业时间的产量，Hs=超标产量；罗恩修改为Rh=R×Ha+R×Ha（Hs-Ha）/Hs，这一算法可求极限，即奖金封顶。