第二章　组织流程与运营效率

引言　不能离开效率谈组织

之所以有组织，首先是因为有分工，组织对应分工后的整合与协同。

亚当·斯密最早在《国富论》中提出分工理论，即分工带来专业化，每个人重复做简单、有限的工作，于是单人效率大幅提升。企业的持续增长、管理效率的提升，都离不开专业化分工；反过来，规模不经济、协同不起来，问题的源头往往也要回到分工。

组织内有两种最基本的分工体系，横向分工与纵向分工。分工后如何再次形成一体化的关系，是组织管理要解决的根本问题。

横向分工体系是先把一件完整的工作，分解成一项项专门的活动。有分就有合，“分工”对应“合工”。把分解后的专业化工作重新连接与整合起来，就产生了组织流程问题。而把一件完整之事在组织内从头到尾做完，从投入到产出，从起始到终止，走完一个“工作流”，对应的是企业运营问题。换言之，横向分工体系对应的是运营效率。

纵向分工体系，表现为企业里的层级关系。最基本的有高层、中层、基层等上下级关系，这样在组织中构建起目的—手段的链条、指挥—执行的链条，每一层级的工作既是其下一层级的目的，又是其上一层级的手段。换言之，“高层做正确的事，中层正确地做事，基层把事做正确”。每一层级决策与活动的合理性只能在其上一层级决策的基础上进行评价。因此，纵向分工体系对应的是组织中的决策效率与执行效率。

将横向分工与纵向分工所产生的各层级、各部门、各单元再重新耦合起来，就产生了组织结构问题，也相应带来如何提升组织结构效率的挑战。

现在许多企业所主张的信息化、数字化、智能化建设，总体上是为了优化横向分工体系的运营效率；组织扁平化，主要是为了提升决策效率；而对前台、中台、后台的机制设计，则是通过提升对资源、能力的复用，进而提升整个组织的结构效率。这样，便更利于我们在理论与现实间形成参照，分清实践问题所涉及的研究范畴。

我们对组织问题的探讨离不开对基本概念的设定。组织中的流程、层级、结构，以及人与人之间的关系，既相互依存又相互制约，交织成组织形态，即组织的形式与状态。组织形态是最终的结果，而不是形成的原因。组织就像编织一样，一条线搭一条线，横线、纵线与彼此间的关系不断叠加、累积，最终形成整体画面，如同组织形态。

对于组织管理来说，流程、层级、结构是正式的组织设计，属于正式组织的范畴。但组织的真实运行，还会受到非正式组织及利益集团的影响；显性的组织制度与隐性的组织文化之间也会相互作用，这些都会影响企业的整体效率。实际上，组织的确是一个复杂的问题，为研究清楚组织的运作机制，我们有必要把组织问题一层一层地展开。

因此，本书第二章、第三章先分别就“组织流程与运营效率”“组织层级与结构效率”做出分析，第四章再对“组织形态与整体效率”展开讨论，而在理论部分的最后一个章节即第五章中对“秩序之外的创新单元”进行探讨。

讨论组织问题还要经常面临一种处境，就是不同的人对组织完全可以有不同的理解，不同的企业家可以进行各式各样的组织设计，并赋予它们全新的概念与说法。从这个意义上讲，组织结构图就像任人打扮的小姑娘。

因此，如何衡量组织的合理性？这时，我们便需要一把尺子。钱德勒说，战略决定组织，组织跟随战略。也就是说，组织通过服务战略，服务于企业竞争力。例如，在同等条件下，哪种组织设计更有力量？管理效率便是那把最可靠的尺子。换言之，不能离开效率谈组织。

反过来讲，如果不考虑市场竞争，不考虑效率问题，那就无所谓协同，更无所谓组织了。比如，完全可以“炸掉”部门，“拆去”层级，不要考核，怎样都可以。就像是，一个人若没有了生活压力，那日子真是想怎么过就怎么过，爱怎么着就怎么着。

但若想打造一流的组织，就只能回到效率原点上谈问题。换言之，这是最具效率的组织方式吗？或者，这是目前最合理的方式吗？

现在的组织管理领域，充斥着太多似是而非的说法。我们更需要诉诸理性的思考，相信逻辑的力量——逻辑上走得通的事，现实中未必走得通；但逻辑上都走不通的事，现实中一定走不通，假的终归真不了。这些年许多你看不懂的组织模式，听不懂的组织概念，最终破了产。事实证明，不可持续的事终究是难以持续的。