二、共同的目标与贡献的意愿

共同的目标

组织起来的第一个难题是，作为合作系统的组织，其整体目标并不直接等同于每个人的目标。尽管我们希望组织中的所有人、各组成单元都朝着同一个方向努力，“心往一处想，劲儿往一处使”，但这从来都不会自然而然地发生。要想形成整体性的力量，必须首先在目标管理上投入更多的努力。

德鲁克曾经谈道：“由于现代组织由专业人士组成……因此，组织的使命必须像水晶一样透明。组织必须目标明确、一心一意，否则其成员就会感到困惑，只是埋头于自己的专业，而不是把自己的专业知识用来完成组织的共同任务。”

这的确非常重要。但对于许多中国企业来说，关于共同的目标，首先要面对的问题还不是统一于明确的使命——在我看来，使命驱动型的企业终究是少数，大多数企业在创业时都没有明确的使命，而是走着走着才想明白做企业的目的——更经常要面对的问题是，如何让目标真正成为“共同的”，即目标的共同化。

1. 目标的共同化

每到岁末年初，我都会收到一些企业一把手的提问：如何做战略分解？如何做战略落地？

但许多时候，问题的核心不是战略是如何分解的，而是战略是如何形成的。我常常遇到的情况是，企业误把财务性指标当成战略目标，比如，收入增长20%，成本下降8%，但这不是做战略，况且20%与8%之间很可能没有逻辑关联，而是一拍脑袋就定下来了。财务性指标不等于战略，指标不代表共识，我们更不能用下指标来替代管理行为。

人和人之间达成真正意义上的共识是很难的。换言之，“共同的目标”很难一蹴而就。

就我的经验而言，共识的达成通常要完整地走完四个步骤：①对现状的共识；②对问题的共识；③对原因的共识；④对举措的共识（见图1-4）。许多时候，我们想跳过中间的环节，直达“对举措的共识”，但往往欲速则不达，很可能大家连“对现状的共识”都没有达成，连问题到底是什么都没搞清楚。

要想让人们努力工作，就必须赋予他们工作的意义。人们当然会关心工作的目的：为什么要做这个工作？这一举措能解决问题吗？为什么要解决这个问题，而不是那个问题？最终又回溯到：我们眼下到底是什么状况？你是怎么看的？

显然，组织中的目标是成体系、分层级的。大的目标要分解成小的目标，每个层级有每个层级的目标，各单元要形成各单元的共识。

我们没必要让最基层的员工都能领会最高层的战略意图，毕竟共识和沟通的达成，是以相似的情境、经历与体会，以及共同的语言为先决条件的。但上下级之间的目标要对齐，以避免目标与执行的割裂。未经共识的目标制定和目标管理，通常很难被人们实质性地接受及认同，而组织的力量也由此消损。

最值得警惕的一定是方向性错误，它对组织的损伤最大。这些年我一直在跟踪和调研不同企业的发展，经历与见证这中间的起落悲喜，因此更加坚信：没有不同意见的会不值得开，没有反对意见的决策不值得做。

有一种错误的思维方式在企业界还蛮流行的，即决策就应该是老板的事，下属不要跟老板讨论目标，该讨论的是资源。我不认同，这是明哲保身，但在拿企业冒险。就我所知的实情，企业家绝非全知全能，他们常常也会不知所措，甚至不知道找谁商量；反过来说，如果企业家什么都懂，什么都会，那他为何要高薪聘你做高管？

事后观之，大多数企业都不是被竞争对手打败的，而是被自己打败的；不是在市场上被打败的，而是败在了指挥室里。尤其对那些上了规模的大企业，通常是自己做了错误的决定。但在做出错误决定之际，企业内部一定有明眼人识别出了风险，但他们没有说出来，没有条件说出来，或不敢说出来。这是令人遗憾的，不要到结果发生的时候才追悔莫及。

大多数公司所需要的内部企业家精神与创造力，其实早已存在于组织之中，但却被内部压抑的环境所抑制或削弱了。

这也是我们之所以要首先讨论“目标的共同化”、强调战略共识重要性的原因——创设一个好的组织环境，让大家敢讲真话，让不同意见自然涌现。反过来，一个能听到下属不同意见的一把手是幸运的。

古语说，“众谋独断，详虑力行”。遗憾的是，现实中的情况常常是，既没有“众谋”，也没有“详虑”，甚至还没有“力行”，有的只是“独断”。

最可悲的战略会现场，莫过于老板做的每个决定，哪怕是一句即兴之语，也被属下奉若神明。

2. 总目标与分目标的一致性

总目标达成后，要解决总目标与分目标一致性的问题，这仍然需要各部门、高管共同参与进来。

有一次，华为战略部高管在与我们的交流中谈道：“一个战略不能是老大一拍脑袋想好，就让兄弟们去执行。这样是不行的，一定要大家共同参与这个思考过程。一个人如果他参与到这个过程中，甚至很多东西都是他贡献的，那么他执行的时候，那种坚决的程度，以及他对战略方向的坚定和信仰程度、执行力，完全是不一样的。”

这个观点是对的。从人际关系学说来看，参与感是合作意愿达成的必要条件。但更为重要的是，在这一过程中，各位高管能更清楚地看到，自己所负责的分目标与总目标之间到底有什么关系，即部分与整体、部分与部分间的关联。从这个意义上讲，参与感及参与过程只是手段，目标的一致性才是目的。

华为做战略管理时强调“宏微观互锁”，阿里巴巴喜欢讲目标通晒、“晒KPI”，实际上要解决的都是目标一致性的问题。

需要指出的是，总目标与分目标的关系不仅涉及总公司与分公司、集团与事业部、总部与区域之间的关系，还要解决总部与总部、部门与部门之间的关系，换言之，不仅是上下楼之间的关系，而且是左邻右舍间的关系。许多时候，企业各单一模块的纵向关系问题都不大，执行力很强，但模块之间的横向拉通，常常是不及格的。

这才算真正意义上的战略分解，而不是“下指标”。企业需要的是战略解码的过程，借此把战略逻辑梳理清楚，平时也围绕战略开展工作，而不是成天接受老板指派的任务。

关于战略分解，由于涉及众多关联，要想把彼此间的关系真正捋顺，这类会议通常要吵得不可开交，但吵完了就好了，就可以各自散去，分头行动了。我主持过许多次这类会议，说真的，吵吵闹闹是好事，怕的是吵不起来，把问题闷在心里面，闷在组织里面，但迟早会爆发出来。到时候就不是事前管理了，而是事后收拾烂摊子。

这其中，战略部门的作用很关键。企业小的时候，其业务规模和管理规模有限，分的逻辑还不明显，创始人就是企业的战略部，由他来解决合的问题。但是企业大了之后，各部门要解决的问题日趋多样，专业性也越来越强，部门间的关联关系则更是复杂。各部门都难免站在自己的立场上想问题，并捍卫自身利益。这时候就需要战略部居间协调了，把事实摆在桌面上，把道理讲清楚，最终谋求目标的统合，把战略卷起来。

在此过程中，企业家最好不要过分插手。在一个组织里，创始人通常是自带权威感的，他即便想参与讨论，但如果语气稍重一点，说出的话就成了行政命令。有时其观点即便是力求中立、不偏不倚，但最终都不知道会被解读成什么样子。

如果一个企业家只在乎自己的想法，不考虑其他人的感受，那么这个企业中就不可能有真正意义上的共识，甚至也谈不上有什么“决策”，有的只是企业家的个人“决定”而已。

小企业和大企业不是规模上的不同，而是性质上的不同。“大企业”不是大的“小企业”，它们需要不同的管理逻辑。许多企业大了之后，创始人不直接管理业务，开始迷上文化管理，在组织内部大兴“使命—愿景—价值观”运动，好像做企业一定要有使命，有崇高感。于是创始人想问题越来越宏观，稍有不慎，企业就容易患上“战略使命化”的毛病。但实际上，这时候企业往往更需要的是“战略路径化”，解决道路问题，否则一定会导致理想与现实间的断裂。

要想实现组织起来的力量，首要的是把人们的工作目标、方向统合在一个路线上，这是更务实的做法。但目标管理只是组织管理的一部分，而不是全部；它只是开始，而不是结束。否则我也没必要写这样一本书了。

在进行目标分解、处理部门协同问题时，我经常看到的情况是进行目标绑定，把A、B两个部门负责人的绩效奖金也绑在一起；或是成立一个委员会，既然是各部门共同的责任，就大家一起来承担；或是做跨部门的项目拉通，按项目制考核。

这类愿望是美好的，但效果通常很有限。我们真正要追求的是“业务流”在部门间自然而然地通过，称之为“业务贯通”（见图1-5），而不是在组织上打补丁。如果在业务逻辑上没打通，部门之间孰轻孰重、谁先谁后的关系没理顺，即便把目标与考核绑在一起，也没有用。换言之，组织内部当然要有重叠的部分，但重叠的部分越少越好，补丁越少越好。就像一件衣服上要有口袋，但我们需要的不是一件满是口袋的衣服。

注：这是我在对企业进行长期研究的过程中总结出的一个模型。就实践性而言，高管共识、业务贯通、体系健全等三方面，是大多数企业在组织建设中都要面对的核心问题。高管共识，在学理意义上对应的是方向性问题、共同的目标，也事关企业内部的稳定；业务贯通，在组织维度上主要对应的是流程与结构建设，对应的是“组织即编织”；体系健全，对应的是业务和流程背后的标准、体系、知识与能力建设，对应的是“组织即器官”。这三方面当然不是组织管理的全部，但可以作为组织建设的核心抓手。

所谓“机能”，指的是一组被有机关联起来的功能，或称能力。对组织能力的管理，是要将散落在各部门、各单元的能力，有机地串联起来，乃至发挥出互补相乘的效果。本书之所以要旗帜鲜明地提出“组织机能论”，道理也正在于此。

不过，我们在此处更多只是强调目标一致的重要性，而参与战略分解的过程有利于培养部门级干部的全局观，同时也可以作为启动管理变革的第一步。先总后分的逻辑能有效地避免基于局部最优做改善，从而谋求整体利益最大化。

记得我在2019年7月参加西贝莜面村的半年会时，创始人贾国龙先生问过我一个问题：为什么许多组织最终都会膨胀起来、人浮于事？我回答：专业部门常会有自我强化的倾向，许多专业人士也会努力让自己看起来很忙，但许多工作跟真正重要的目标无关。

许多时候，部门级干部更需要退出画面看画，这样才能看清楚画的是什么，才能牢牢记住自己做事的根本目的，否则很容易不自觉地掉进专业深井，陷入业务细节之中。他们工作不可谓不进取，但在大方向上却跑偏了。

阿里巴巴有一个管理理念值得借鉴，叫“上一个台阶看问题，下一个台阶做事情”。这样更利于把组织内的目标体系勾连起来。

近几年，目标与关键成果法（objectives and key results, OKR）日趋流行。某种意义上，OKR是对僵化的指标管理体系的一种纠偏。不过在我看来，KPI依然管用，并没有过时。KPI同样也强调在行动之前看清目的，只是经年累月之后，人们太容易把KPI体系与“错误的KPI体系”等同起来，太容易将KPI与自上而下的指令式管理一概而论。OKR在其发明人英特尔传奇CEO安迪·格鲁夫看来，是一套“非常非常简单的系统”，无非在强调目标和关键成果的重要性。OKR的好处之一就是，通过目标的公开化、透明化，不断地促进双向沟通，让每个员工都将个人目标与总体计划紧密地联系起来。

值得提醒的是，企业内的绩效问题分为组织绩效与个人绩效。组织绩效承接的是战略目标达成；个人绩效对应的是个人业绩承诺，即通常意义上的绩效管理。OKR主要是一套绩效管理工具，而不是战略工具，很难直接用于战略分解、战略解码。OKR对在团队内部达成绩效共识行之有效，但要处理部门与部门间的目标关联，不如采用战略工具，如华为的业务领导力模型（business leadership model, BLM）、业务执行力模型（business execution model, BEM）。

OKR有助于提升个人绩效的自主管理性，即自己管理自己，但是跟组织层面的自驱动、自约束、自协同可完全是两码事儿。我发现，有些企业家误以为OKR是一套用于自组织的工具，那真理解错了。我可以给出一个明确的结论：自组织不可能自然而然地发生，它不是管理初级阶段的产物，而只可能是高级阶段的结果。事实上，你只要想想人们有多不愿意委屈自己，就会知道组织绩效有多难达成。

3. 对目标的动态调整

关于共同的目标，除了目标的共同化、目标的一致性，还要面对的一类问题是对目标的动态调整。

这经常是一个难以避免的悖论：一方面，计划赶不上变化，但又不能不做计划，任何企业的资源都是有限的，哪个企业可以不做预算管理呢？另一方面，商场如战场，如果前线的局势有变，指挥官又不及时做出调整，那必然让将士们失望，大家明知道这样下去赢不了，又硬要往前冲，于是越来越没信心，整个队伍开始离心离德。

尤其在这几年，只要你参加管理论坛，总会有几位嘉宾的开场白是：“我们正处在一个VUCA时代，易变性、不确定性、复杂性、模糊性……”好像一切都在变得短期化，产业周期缩短、产品周期缩短、商业模式的可适用周期缩短，等等。企业的处境方生方死、朝不保夕，在这样的背景下，还谈什么目标管理？要什么计划性？不如以变应变！

但真的是这样吗？借用一句时髦的话来说，“宏观是我们必须接受的，微观才是我们可以有所作为的”。况且，具体到某一行业、某一业态，很可能什么都没有变，消费者还是一日三餐地过日子，根本性的需求还是以往那些。往往“现象在变，本质未变”，才是真的。

对目标的动态调整，可以分成以下三个维度来阐释。

第一是目标管理的周期性问题，即多长时间调整一次目标为宜。

企业的目标管理通常要应对两类问题，一类是经营性问题，一类是战略性问题。我们不妨做个通俗的解释：经营性问题是那些让你一想起明天、后天、下一周的处境，就辗转反侧的问题；而战略性问题是那些当你一想起明年、后年该怎么办，就睡不着觉的问题。

短期有短期的应对，长期有长期的准备。总体上，目前许多企业采用的长期计划与短期计划相结合的方式，并无大碍，也没过时。比如，华为的战略管理要做3～5年的长期规划，每年滚动调整，同时也要输出年度计划。阿里巴巴则提倡“看十年，做一年”。毕竟，核心竞争力的构筑总要以长时间的投入为代价，否则也形不成护城河。倒是近几年，许多企业的目标管理越来越短期化，这反而加速了企业的短命。

至于对高管的绩效考核是以半年还是一年为宜，更是没有一定之规，最重要的考量因素是绩效回馈周期。如果一件事做了之后很快就有结果，那么快点考核也无妨。但如果这件事很长时间之后才可能有回报，那么就不适合短期问责。也就是说，合理的方式是视情况而定，分属性、分类管理。

第二是涉及组织的结构设置的问题。换言之，之所以计划赶不上变化，既不是计划的问题，也不是变化的问题，而是谁应该对计划的灵活性负责，这件事在组织上没做出妥善的安排。

实际上，许多时候之所以出现对僵化的管理体系的抱怨，是因为既定的绩效方案不再能反映真实场景下的经营需求，进而动了奖金的“奶酪”。但管理体系经常是下一层次的问题，一把手更值得思考的是：是否需要更灵活的机制安排？按照本书的说法，结构效率>运营效率。先考虑结构性问题、机制设置，再考虑运营问题，即管理体系的问题。

尽管近几年，管理学的发展趋势是主张经营重心与管理重心下沉，但落实到一个企业的管理选择，仍要具体问题具体分析。如果企业的经营需求，在时空结构上发生了分化，消费者的诉求不一致，各区域的竞争态势也不同，那就有必要分而治之，授权给一线。换言之，你不能用同一套打法同时打赢多个战役。反过来，如果现阶段的竞争要点还是规模优势、总成本领先，那么相关举措则有必要由总部统管。

每一种管理方式既然有其优点，就有其代价。这背后仍然是一个算大账、算小账的问题，视其要解决的主要矛盾而定。

第三才是管理体系的问题。当环境变化、管理僵化的时候，组织内部经常会催生出两类猫鼠游戏。一是预算游戏，是指标计划和实际达成之间的博弈。比如，如果预算达不成，是计划错了，还是执行不力？如果计划有变，达成率要不要调整？统计口径要不要调？二是利润游戏，是成本分摊和奖金分红之间的博弈。它们分属同一个公式的两边，成本摊多了，利润分享就少了。这种账若是真算起来，没完没了。

实际上，体系一定是为目的而服务的，而不能反过来。如果经营目标要变，管理体系跟着变就好了，只要把道理讲清楚，反而可能更符合人心所向。许多大企业之所以费心费力地构建管理体系，是因为规模大了，靠人管人管不过来了，因此要靠体系管人，通过管理体系确保程序公平，进而保障奖金分配的结果公平。在静态环境下，这是一套很管用的办法；但是在动态行军中，体系的存在就难免限制活动的自由，难以因地制宜地开展业务，这常常是令人纠结的管理问题！

但是在根本意义上，考评体系是一套人为产物，而不是一种客观存在。企业内的奖金分配，无论用怎样科学合理的方案保驾护航，它都是一种二次分配，反映的不是市场行为的结果，而是一种管理行为的表达。因此，考评结果、奖金分配是否合理，取决于人们对管理的权威性是否接纳。企业小的时候，这种权威性是由企业家个人承担的，大了之后，才转由管理体系承担。但问题在于，当分配不合理的时候，人们可不会仅仅怪罪于管理体系，而会认为管理者脑子糊涂。尤其对于高管阶层，最终一定会怪到企业家的头上。

想清楚这一点，当真正需要对目标进行调整的时候，我们无须再追问：那么管理体系怎么办？真正值得关心的问题是：一把手的领导权威还足够吗？

[1] 许多人可能会以为，VUCA（volatility、uncertainty、complexity、ambiguity的缩写）一词出现在移动互联网时代，但据我读过的资料，VUCA最早出现在20世纪80年代初，当时的英特尔总裁安迪·格鲁夫开会时就用过这类说法。也就是说，很可能在过去40年间，每代人都觉得自己处在VUCA时代。日本一桥大学教授楠木建通过对日本经济新闻的研究发现，在过去几十年间，媒体中总是充斥着“现在正是动荡时期”“过去的做法已不再适用”这类论调。北京大学教授马浩在2008年为其管理文集《没话找话》撰写的自序中也谈到，只要你随便翻开一本商业畅销书，就会看到作者不厌其烦、不由分说地谈到，“传统的管理模式已经不再管用了，企业的管理者必须采用本书中首次推出的全新的……”。看来，虚张声势地喜新厌旧，一直是过往很多年间的常态，跟互联网时代的到来无关（很有可能只是加重了程度，但未改变性质），跟国别关系也不大。但遗憾的是，如果它一直存在，那恰恰也说明了状况始终没有变好。