组织的由来

“正式组织产生于非正式组织，而非正式组织则依赖于正式组织。不过，在正式组织产生之后，它又创造了非正式组织，并且需要非正式组织。”

这段话初读起来有点绕，但仔细想想却很有道理。它是切斯特·巴纳德先生说的，此人被誉为现代管理理论之父，是组织理论的奠基人。就像谈创新问题，言必称熊彼得，对组织问题的探讨，也绕不开巴纳德。

组织管理领域大师辈出，泰勒、法约尔、马克斯·韦伯、福列特、赫伯特·西蒙、麦格雷戈、阿吉里斯、德鲁克、明茨伯格……倘若管理学有诺贝尔奖，我估计半数以上的获奖者都要来自组织领域。但在这所有人中，巴纳德仍足够耀眼。他在1938年留下的《经理人员的职能》一书，开创了组织理论，也使后世几乎每个研究组织问题的一流学者都无法绕开巴纳德的思想，堪称一座真正的丰碑。如果本书能有幸让读者记住一位管理学大师的名字，我希望是巴纳德。

管理学最初的奠基者，大多是行走于理论与实践之间的跨界人士，巴纳德也不例外。他早年求学于哈佛大学，有很好的哲学素养，后来长期在美国电话电报公司（AT&T）工作，从20多岁直至退休，并担任新泽西贝尔电话公司总裁一职达20年之久。

巴纳德以其个人经历感悟到，来自各行各业的经理人员，尽管行业不同、职位不同，但是一聊起各自单位那点事儿，比如遇到了什么麻烦，采取了什么措施，结果如何等，只要不涉及各自的专业领域及术语，彼此间的交流并不存在什么障碍，好像有一种共同的背景似的。这是因为我们都工作和生活于组织的情境下。因此，巴纳德希望把他体会到的那种“组织感”用一套完整的概念体系表达出来，以鼓励其他学者也去从事这方面的工作。

我在读管理学经典文献时，经常会很感动。特别是像巴纳德这样的初代学者，他们对许多问题的探讨抱持着极为审慎的态度，生怕自己弄错什么，绞尽脑汁思考，从不放过自己。直至《经理人员的职能》一书的书稿完成后，巴纳德仍然感到非常遗憾，没能把他体会到的那种强烈的“组织美感”表述出来。但实际上，他的思想贡献真正经住了时间的检验。

移动互联网时代的传播方式，更加重了人们对“箴言体”管理哲学的偏爱。但对于经典名著、好的研究来说，结论反倒没那么重要，更宝贵的是借此体验大师的思想过程，换言之，体验他是如何得出这个结论的，从而使我们自己的头脑得到锻炼。

学习大师最好的方式并不是记住他说过什么，复述名人名言，而是借鉴他的思维方式去应对新的时代命题。以下，我们用四个问题将巴纳德的思考逻辑串起来。你会发现，许多时候我们对组织的理解都未曾超越巴纳德，盲目“去组织化”的论调很可能是虚妄的。为了理解上的方便，我在阐释过程中也会举一些生活化的例子。

问题一：为什么一定要形成组织？不组织起来不行吗？

答：正式组织是从非正式组织、非正式合作中产生的。假设最初没有组织，而只有人。在这种情况下，个体成员之间仍会有社会交往，进而自然而然地产生了非正式合作。这种交往与合作之所以发生，一方面源于个体的自由意志、动机或目的，例如追求更高的目标；另一方面源于每个人在能力、经验或资源上所受到的限制。于是，便有了合作的必要性。

这符合我们的生活经验。举个例子，假如有两个司机都要通过一条狭窄的山路，但路被一块巨石挡住了，至少两个人才搬得动。可以预想，前面的司机一定得把车停下来，等第二个人来，以解除力量上的限制。第二个司机同样也需要这样的合作。这时你会发现，当两个人合作时，共同的目标是搬开巨石，但每个人的目标都是赶路，由此便有了如图1-1所示的个人目标与共同目标的关系。

这也埋下了合作关系中的第一个麻烦。老板有老板的愿景，员工有员工的打算，这两者不完全一致，是部分交集，而交集的部分也是合作得以维系的基础。就像西蒙说的，“组织目标一般不会与个人目标完全一致……关键问题是组织目标是否接近他个人的目标”。德鲁克认为，“公司的共同目标不是公司成员个人目标的加总。它是一个共同目标，却不是联合目标”。此是后话，等会儿再详细展开。

问题二：非正式合作何以持续？需要什么条件？

答：非正式合作能否持续下去，非正式组织能否存续，牵涉两类条件：一是合作目标的实现，称之为“有效果的”；二是个体愿望和动机的满足，称之为“有能率的”。如果一项行动达成了目标，但对个体的合作动机造成了损伤，那么虽然有效果，但是无能率；反过来，有时尽管目标没有达成，但每个个体都很起劲儿，合作仍可持续。

这一阐释未免抽象。举个例子，假设我是研究组织模式的青年学者，我的师弟张北留校任教，他跟我很要好，信任我。有一天我找到张北，希望一起创业做咨询。张北年纪轻轻，日子过得不宽裕，加上打算组建家庭，更需要用钱，就决定先试试。张北现在是每月1万元的收入，我跟他谈到，希望半年之后能让他每月有6万元的收入，这无疑对他是有吸引力的。我们姑且假设，这就是此时促成张北跟我合作的最重要的原因。

这样，半年之后有可能出现以下三种结果：

（1）创业很快赚到钱，项目不断，半年后，我完全可以给张北6万元月薪，甚至更高。

（2）创业不温不火、磕磕绊绊，但我还是可以给张北1万元月薪，对他而言等于不亏不赚。

（3）创业出师不利，甚至把我自己的钱也搭进去了，尽管做了各种努力，状况也有所改善，但还是没赚到钱，半年之后，我只能给张北开出5000元的月薪。

如果你是张北，你还会选择继续跟我合作吗？在第一种情况下，你一定会继续跟我合作吗？在第二种情况下，你一定会继续跟我合作吗？如果是第三种情况，你就一定不会跟我继续合作了吗？

如果仔细考虑上述三种情况，答案很可能是：视条件而定。

第一种情况，我们的合作是“有效果的”，赚到了钱，但也可能太过辛苦，透支了张北的身体，也让他没时间陪伴家人，他觉得不值得，于是终止了合作。

第三种情况，我们六个月内的合作目标没有达成，但张北觉得大方向是对的，前途是光明的，而且我们相处得不错，患难见真情，没准再坚持一下就熬出头了！这类例子在现实中也常见，就像阿里巴巴早期的创业故事，大家都拿着低薪，但干得起劲儿，甚至愈挫愈勇，觉得今天残酷、明天残酷都不怕，坚持下去就一定能看到后天的太阳！

简单地说，巴纳德是把合作后的结果反馈分成了“事的维度”和“人的维度”。如图1-2所示，如果“事成×人爽”，天时地利人和，合作继续；如果“事不成×人不爽”，那也没什么好说的，一拍两散；如果“事不成×人爽”，则业务上需要继续找出路；但怕就怕“事成×人不爽”，刚发完绩效奖金，结果兄弟们就撤了。这也在提醒组织者，不能眼里只有胜负，没有人情世故。

巴纳德的原话是：“组织的生命活力，在于组织成员贡献力量的意愿，而这种意愿要求这样一种信念，即共同目标能够实现。如果在进行过程中发现目标无法实现，那么这种信念就会逐渐削弱并降到零。这样，有效性就不复存在了，做出贡献的意愿也就随之消失了。同时，意愿的持续性，还取决于成员个人在实现目标的过程中所获得的满足。如果这种满足不能超过个人所做出的牺牲，这种意愿也会消失，组织就没有能率了。”

仔细读下来，这段话说得入情入理、照进生活。巴纳德始终从两个角度思考问题，一是“事的逻辑”，即事情有没有办成；二是“心的逻辑”，即人们感受如何。

实际上，理论书并不难读，好的理论背后总有现实参照。有时我们觉得某位老师讲得太理论化了，听不懂，这其实往往不是因为该老师所讲的内容理论性太强，而是因为其理论修养不够，难以将理论联系实际，更没法做到“深入”而“浅出”。

我很认同社会心理学家库尔特·勒温先生的一个观点，“没有什么比一个好的理论更实用的了”（there is nothing so practical as a good theory）。读那些真正好的理论书籍，每每对这句话有共鸣。

问题三：非正式组织继续下去，为何会向正式组织转化？

答：随着非正式组织的发展，彼此间合作程度的加深，必然会逐渐强化每个个体各自的经验和特长，强化个体间的相互依赖关系，同时也促进个体间的社会性规范或称社会交往规则的形成，以协调个体之间的行为关系或社会关系。

如何理解？仍以我和张北的故事举例。假如我们合办了一家咨询公司，早期都是共同见客户，共同做项目，收入对半分，先把事业干起来再说，肉烂在锅里。但是做着做着，我俩都意识到，张北更适合谈单、做市场，我更适合做交付、做专家。而且随着合作的深入，彼此越来越离不开对方。然后张北可能会找到我，或是我找他谈：亲兄弟要明算账了，不能再稀里糊涂地五五分了。比如，三七还是六四？做市场的多拿，还是做交付的多拿？得把道理说清楚，把规则明确下来。

类似地，许多公司在早期都面对过路线之争。例如，到底是走“技工贸”，还是“贸工技”？实则也是要把内部的合作关系、交往规则确定下来，这样才能走更远的路。和君咨询创始人王明夫先生认为，民营企业在成长过程中，管理工作千头万绪，但可以简化为就做两件事：一手抓制度建设，一手抓文化建设。一硬一软，这是有道理的，为的都是形成组织规则。

问题四：究竟什么是正式组织？如何定义？

答：正式组织就得有个正式的样子。经过一番逻辑推演后，巴纳德终于给出了正式组织的定义——“有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统”。

这段话可拆解为三个部分：①“有意识地协调”，说明组织中出现了正式的管理功能，以及从事管理的人，这才是正式组织，而不是“无意识地协调”。②协调什么？“协调两个或两个以上的人的活动或力量”，有可能是协调一群人，也可能是协调几种力量，例如协调子公司之间的关系。③正式组织如何呈现？呈现为“一种系统”。

哈佛商学院教授安德鲁斯曾对这一定义给予高度评价，“巴纳德所概括或提炼的概念框架，简单明了且便于应用；同时，又相当精确与复杂，可以帮助我们持续地洞察错综复杂的组织过程”。

至此，巴纳德对组织给出正式定义，组织理论由此诞生了。

[1] 巴纳德在《经理人员的职能》序言的结尾部分写道：“此外，还有一点也是我觉得相当遗憾的，那就是我没有能够向读者表述出组织感——一种无法表述出来的、强烈的审美感，这种感情主要产生于个人习惯性的、感兴趣的深切体验。很显然，许多人之所以对组织科学不感兴趣，是由于他们没有感受到组织的艺术，没有看到其中的重要因素。由于没有乐感，所以他们往往无法理解交响乐的构成、作曲的艺术和演奏的技巧。”

[2] 必须说明的是，巴纳德原著的内涵极为丰富，我在这里只是概要地展示一下他提出问题的方式。若想真正理解巴纳德的思想，唯有读其原著。中国人民大学的包政教授曾说，“不认真解读巴纳德的思想，要想在企业管理领域，使自己的‘抽象思维的能力’或‘把握本质的能力’达到一流的境界，几乎是不可能的”。这段话我起初并不理解，但现在却越来越认同。

[3] 原著中是“efficiency”，在早期的译本中多译为“有能率的”，而在晚近的译本中直译成“有效率的”。考虑到上下文，此处主要与能动性、意愿有关，而不是指做事的效率，因此仍采用“有能率的”。