第1部分
23年来对民企的感悟

1.1　民企现状令人堪忧

就目前来说我国民企的总体状况是管理都非常薄弱，我们不妨列举出有代表性的6家民企所存在的现状及问题，不仅能反映出行业状况，而且又具有普遍性。这6家企业的规模业绩在行业内还都名列前茅，其中有4家在潮汕、1家在东莞、1家在北京。如果这6家企业能够提高管理水平，建立全员共赢机制，其产销总量和利润至少能翻一番。

当前民企首先要解决的问题是降本增效，才可具备转型升级条件，而管理落后已成为降本增效的瓶颈。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，管理的长期落后已使民企高层和骨干麻木于落后状态而习以为常，犹如温水煮青蛙，一旦感觉到危险，再想行动为时已晚。

例1：迟疑徘徊，必失先机。

笔者团队曾在2017年5月～2018年7月为一家民用设备民企做咨询项目，目标是提升劳产率、降本增效、效益翻番、转型升级、业内保持领先地位。

这家企业年产值约2.6亿元、人均月产值3.6万、流动资金1.2亿、利率30%、全年盈利约7 800万。这确实是一家不错的企业，很有发展潜力。可是，企业老板在2018年春节曾对笔者说：“我们去年只接了60%的订单，其他的由于担心做不出来没敢接”。显然，企业可提升空间非常大。既然有这么大的空间为什么不敢接单呢？

主要问题：一是没有全工序作业计划，造成工时大量流失，成为导致一系列问题的根源；二是采用计时及加班工资制效率很低，出错频繁且重复率很高；三是生产周期长，交期无法控制；四是材料库存量大且积压很普遍；五是在制品量大且呆滞品占比高，造成企业流动资金占用量非常大。

我们在一次电话会议上得知，企业的工时定额每月人均都在4 000～5 000小时这几乎是民企普遍存在的现象。比每月实有200工时超出20多倍，这种工时虚涨现象会使生产时间的计量单位发生扭曲，会掺入大量虚假无效工时，其后果必然导致大量工时流失，即产能损失，生产成本怎么能不高呢？我们不妨来分析一下：

（1）每月每人工时定额在4 000～5 000小时，而且高出部分对应的工时奖励也会高。

（2）每个小时的工时按20分钟计算，即按1/3小时统计。

（3）每个小时的工时单价仅为4～5元。

从200小时虚涨到5 000小时已脱离常规计时标准，用放大的计时标准已无法排出有效计划，必须“换算”。如按4元/小时，单班全月工资=25天×8小时×4元=800元。工人一定会认为“工时单价太低”，无法调动生产积极性，导致各方都会认为现实的劳产率水平很正常。严重后果是虚涨工时得到很低的小时工资，人们会认为已对等合理了。如按每小时被虚涨20倍的工时来计算，单班全月工资=25天×8小时×4元×20倍=16 000元。这样一个工人每月可拿到16 000元，企业老板肯定会说：“这高得太离谱了！”

企业老板会让管理人员想办法做到“合理”，于是就会有人建议将1小时按20分钟算（据企业内部反应生产缺料等因素大致要占去40分钟），于是单班全月工资=25天×8小时×4元×20倍×（1/3）=5 333元，这样一来老板看了会认为比较合理。

不难看出工时虚涨是关键，“工时虚涨”（4 000～5 000小时/月/人）+“统计缩水”（每小时按20分钟计算）+“单价缩水”（4元/小时），构成三重虚假错位的叠加，这种既不实用又混乱的计时工资制实在是百害而无一利。

这种混乱状况说明企业老板虽然都希望简单，但在关系到劳产率和成本的工时问题上却接受了工厂管理层的复杂化，而大量问题恰好又被掩盖了（虚涨工时，一叶障目），最严重的是“多劳多得”这个最有效的激励机制被彻底“阉割”。

假使按这样搞“计件”（如汕头某企业），即虚涨工时+缩水工时+缩水单价+员工消极工作+低劳产率+长周期，必然=低产量+高成本，这不仅“阉割”了财富的“源泉”，还掩盖了生产现场中的所有问题！

我们为企业开发了“现场精益管理系统”，该系统从产品拆结构、定工艺、定工序、定工时，到编制机台作业计划、工序计件计划，可实现数据共享，可支持企业实现“周期减半、占用减半、产量翻番、利润翻番”的目标，助力企业全面提升以利转型升级。

我们可以从定制的“现场精益管理系统”的“订单作业计划”模块实施数据中得出重要结论，即几乎所有民用机械生产民企（1 000家企业、每年约300亿市场份额）都有实现上述目标的可能性，同时优胜劣汰，实现供给侧改革，促进产业结构调整。

笔者所接触到的国内民用机械生产10来家民企，规模或业绩均在业内名列前茅（不缺单），正是因为没有贯穿全工序的“机台作业计划”，所以导致了大量的工时流失，设备产能只发挥出50%左右。可见，广大民企如能实现对工序作业的精益管理，全员劳产率即可大幅度提升。不用增加投资就能扩大现有产量规模，向实现产业集约化迈进，并能有效利用社会资源，使成本大幅度下降，使社会财富总量翻一番，实现利国利民。

民企普遍在工时利用、人工费、材料费、资金占用与消耗上的浪费惊人，在市场竞争日益激烈，今天这一问题必须引起企业老板和管理层的警觉。

该企业在工厂主管项目负责人认为，要全面推行“现场精益管理系统”在致还需要几年时间，他对笔者说：“因为我们已用友U8成本核算系统用了4年，结果物料编码还出现重复的失误，要想上这套系统至少也得需要4年”。他还说：“要组织人员统一物料编码也需要几年”。并且对笔者提出的采用投入产出运营管理模式重新梳理2017年各项费用数据的建议也同样认为“方法很好，很认同，不过至少要花4年时间”。

如果真按这位项目负责人所说3项改善举措加起来要用12年，中国民用设备制造业整个行业的前途岌岌可危。这也恰好印证了笔者一直在讲的一个观点，即中国的人均劳产率仅为日本的1/8！

究其原因企业老板对笔者说：“你们这样做没错，但工作量实在太大，必须一个一个来。”接着又反问笔者：“你们搞到现在效果在哪？我怎么还没看着啊？”（项目已过半年）笔者回答：“必须通过执行作业计划才能显出效果，上系统是一把手工程您得亲抓啊。”

每当我们谈到落实具体事项时企业老板就不作声了，事实上对此项目这位老板一直在口头上说很想见效果，但一直处于对我方的解决方案及流程不闻不问、不信不听状态，从未认真抓过落实，更没有定期检查项目内容落实情况。

这家企业的领导和骨干全是清一色工程技术人员，他们对领导力、执行力体验不深（前15年是在国企环境中发展起来的设计开发团队），因此普遍存在“因果断路”和“知行脱节”的反常规现象。只想要结果不愿打基础，只想要效果不愿花气力，只想见效快不愿抓紧干，甚至认为你讲得好那你来干呀（忘记了足球队员绝不会让教练替自己上场比赛），国企变民企+技术型领导思维模式是这家企业的主要基因。

这家企业与一家IT公司合伙代理国外MES（Manufacturing Execution System，制造执行系统）已有几年。笔者问那位项目负责人：“你们IT团队为何不自己开发生产管理系统？”他回答：“这是件费力不讨好的事，像你们这样努力到现在效果又如何呢？”可见，他知道改变制造型企业的生产管理落后现状是在啃硬骨头。

这让笔者想起北大管理工程系一位教授说过的一句话：“SAP（System Applications and Products，企业管理解决方案软件提供商）的计划都没有做到工序”。“SAP计划只做到班组”。笔者明白了，现场管理的诸多复杂和困难因素是ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）大公司不愿做工序计划的根本原因，由此造成了广大民企生产管理系统一直处于“自由状态”。虽然这里蕴藏着企业劳动力的巨大红利，但谁都不愿去挖掘它，因为实在太麻烦。

我们在这家企业一年多的项目推进中，项目小组十几位同事都有切身体会，即对方管理层的不理解、不配合、设阻、拖延、不信任、不尊重、不重视。可笔者还是抱有很大的信心，认为他们是学工科的，应该能够理解管理的作用和重要性，会醒悟过来的。可事实让人大失所望。

人们的习惯与任性决定了工序计划难做更难推行，这就把劳动力的红利裹上了铁甲。我们必须用科学方法加上智慧剥开它做出成功案例，对生产现场先实现精细化管理再求精益。

中国制造业的落后不仅表现在技术上更体现在管理上。中国民企所面临的这一现状必须改变，不能这样下去了。

尤其在项目推进过程中，企业项目负责人要我们“切断设备组装结构件与下级自制件（机加零件）的数据关联”，当我方劝说无效不得不按其要求处置后，机加部的管理人员在上计划模块时（有10 000余种规格零件），抱怨说“每种件都要手工下单太麻烦了”。而问题正是“因果分离”，是人的主观意识割断产品结构工艺流程的必然结果。

另外，针对上万种零件中常用的1 000余种，我们专门开发了“预投自动下单模块”。但是该企业不按流程及时投入运行，从而造成成本可按最低库存自动下单的功能失效，只能继续靠手工下单，忙得车间管理直抱怨，说上与不上系统没区别。

遗憾的是每个员工都只图自己方便省事，不愿先费事换来众人长期省事，即不愿做这1 000余种零件的各项基础数据和盘点库存。再加上切断了机加零件与组装的数据连接，就造成机加部只能按单逐个零件下计划这种少、慢、差、费的后果（本可由设备组装计划模块自动带出或由最低库存模块自动生成每种零件的投产计划）。

我方在现场的项目小组于2017年12月用投入产出模式帮助模具部结算出盈利200万元，按规定公司应给该部经理提20%作为分红。当我方人员向甲方项目负责人提交核算报表后他回复说“费用数据给错了。”在重新核算后我方计算得出盈利过百万元，提交结果后他还是说我方计算有误最后只奖励这位经理几万元（同往年一样）。

这件事反映出企业老板愿不愿意共赢和计算共赢模式两个关键性问题，前者是各方利益机制，后者是管理模式作用也不容忽视。

可是这件事的最终结果是，由于部门经理看不到能多劳多得，利润目标奖励机制不能落实，因此也不相信我方讲的能够创造共赢，不愿接受我方提出的精益管理模式。并且在2018年的第1季度，对项目组推行现场作业计划时处处设卡。在此情况下，导致企业老板误认为管理软件没有效果，也就更加不重视了。

其实我方在2017年第4季度实施模具部计划计件系统中，已通过计划排期和每天的数据统计证明了通过软件排产缩短周期的成效显著（简单冲模整套生产周期从15天缩短至7天，复杂的从30天缩短至13天）。但是在严格按作业计划执行这个关键问题上，生产经理、副经理及两名统计员不愿意引导员工执行计划，依旧各行其是。当我方人员试图在现场说服员工时，都会遇到阻力无法奏效。

当我们在电话会议上提出以上问题时，模具部经理大声说：“董事长，如果公司要求我们执行软件安排的计划，就下正式红头文件！”这位老板没有表态。

我们想帮企业推行激励机制遇到高层阻碍，想帮生产缩短周期多接订单受到管理人员的阻碍，这使得我们感到困惑和无奈！

以上问题已充分证明：企业高层不懂也不重视管理是致命的。

该项目虽然后来签订了合同并上报市、区两级科技局，但自始至终都没有能够取得甲方提出过任何一份项目需求文件。笔者驻厂60余天，编写了“调研报告”“问题分析”“建议方案”“模式设计”“会议纪要”，以及“每天工作纪要”（持续92天）等数万字文件，但没有一份得到对方高层的正式意见签署回复。只是在几次会议或培训会上企业老板及项目负责人在发言中表示对项目的肯定和支持，还正式采用了我方提供的“公司组织架构设计方案”，并且召开董事及高管会议，研究调整天津工厂的组织领导分工。

我们作为乙方始终本着真诚和负责的态度开展了一年多的各项相关工作，投入了大量人力、时间与费用。但由于甲方高层有用友U8项目的经历（财务核算用4年才可运行）和对管理缺乏正确理解，最终导致该项目事倍功半。可企业老板为什么会这么纠结呢？

纠其原因：

（1）想多赚钱，但“该赚没赚到”，殊不知这正是由于不懂管理未发现工时黑洞。

（2）即使发现漏洞，也不相信有多严重。这么多年都这么过来了，感觉无关紧要。

（3）即使看到了是员工没有积极性造成的低效与浪费，也不相信有办法能解决。

（4）即使认为有了好办法能提效增产，又不情愿让员工多劳多得导致继续低效。

（5）即使解决了所有问题，还是不想上现场精益管理系统，担心会泄露家底。

凡此种种，反映出许多企业老板还没有搞明白大工业是社会分工协作的共生机制，还不具备全方位运用好社会资源为社会创造价值的同时实现自我价值的眼界与胸怀，说到底还不是一位真正的企业家。

企业老板如何才能从小老板转变为企业家？如果中国数百万企业老板总是停留在现实这样少、慢、差、费的运营管理水平上，百年老店如何打造？

如果企业老板既不懂管理，又不重视管理，企业迟早会被竞争对手赶超而转盛为衰。正如上述这家企业今天还是排在前3位的业内龙头，早晚一定会被同行竞争对手超越。

“快鱼吃慢鱼”已成为不争的严酷现实！

例2：盲目跟风，难得正果。

时下，许多企业的老板都在苦恼生意越来越难做，那么究竟难在何处？

（1）确保产品有销路，并且能拿到订单。

（2）即使能拿到订单，由于价格低，成本高，所以赚钱很难。

（3）因为生产周期长、交期不准确，所以客户抱怨、压价、撤单、索赔。

如果我们有办法能够做到让生产周期减半、在制减半、产量翻番、利润翻番，彻底消除拿单难、交单难，老板一定会说：“哪有这样好的事？说得轻巧，不可能办得到的。”

企业的老板都在四处寻找着化解“接单难、提效难”的妙方，正逢有人向国内企业推荐日本管理大师稻盛和夫的“阿米巴”模式，企业老板如获至宝。立即组织员工学习推行，对此都寄予了厚望。

可是“阿米巴”模式并非救世良药，公司推行该模式虽然失败了，但是学到了新的理念和计算成本利润的方法，这对公司推行年终利润超额奖正用得上。究其原因“阿米巴”模式没有成功的原因是公司的基础数据跟不上，这一问题一直没有得到解决。

我们不妨来认真分析一下关于“阿米巴”模式：

1. 阿米巴模式的要义

（1）引导全员参与经营成本管控，推动企业实现降本增效。

（2）为各项流程划定核算单位，分解产品费用及利润指标。

（3）推动各核算单位节省费用、杜绝浪费，使利润增加。

（4）让核算单位对照实现利润所应发生的费用算出差额。

（5）让核算单位有权抉择上游产品是否比外购更为有利。

2. 阿米巴模式的作用

（1）将企业降本增效指标全面分解，归入各项流程的过程中。

（2）划分供产销各个阶段，以费用作为参数来分解利润指标。

（3）按天组织核算单位，统计出实现利润及应发生的费用。

（4）对核算单位降低或超出费用，进行确认、评价、发布。

（5）以此形成降本增效的运营机制，激励人人参与使全员共赢。

3. 阿米巴模式的难点

（1）将两大指标在各个流程中分解，这在国内企业很难操作。

（2）按费用划分各阶段利润指标，容易陷入迷茫或苦乐不均。

（3）两国企业文化的差异，会造成员工的行为结果大相径庭。

（4）每天统计计算工作量很大，会加重一线管理工作的负荷。

总之难就难在文化不同、指标难分解、数据难统计这3个方面。

很明显，任何管理模式如与企业实际不能相应，在关键环节上将无法操作。即使其他企业用得好，到另一企业也不一定能收到成效。

这位生产木门的企业老板告诉笔者，现在市场上很多小公司在打价格战，你根本就没法事先定价。因此也无法分解费用和利润指标，只好先来花大力赶快抓好销售，想办法稳住市场份额。

该企业有80%的最先进设备是近几年来从欧洲进口的，品牌在国内同类产品市场上也曾叱咤风云，取得过骄人业绩。但是企业员工的积极性一直没有被充分调动起来，生产效率总是不能提高，厂内物流长期处于混乱状态。接单后总不能按期交货，产品经常出现错、反、缺、漏、色差等问题，企业老板感到越做越累。

为解决这些问题，企业老板为核心骨干采取分配福利房，引进接单排产软件和金蝶财务软件，引进“阿米巴”模式，但都收效甚微。

无奈之下，企业老板再次动员骨干齐心协力，按“阿米巴”模式公司确定全年利润目标，只要年终能超额完成利润目标就给大家分奖金，就看整个团队能不能把业绩搞上去。

很明显，企业老板确实提出了全年公司的盈利目标，并表明了超额奖励的态度，但仍没有找到解决过程中各种问题的有效办法。

其实要上述问题首先要确定目标，再跟上责权利奖惩机制与过程管控方法。过程一定要有方式方法来管控，管控点不能缺项、不能虚假、不能放任、不能误判，而这就必须依靠管理模式与相关计算机软件系统来支撑才能得以实现，只有这样责权利机制才可以落实，目标实现才有保障。

具体做法如下。

（1）合理设定公司全年利润目标，按现有条件努力可以达成。

（2）明确制定对员工的奖励指标要求，使团队能够预判结果。

（3）采用投入产出模式，具体分解、实施全年各项经营指标。

（4）采用现场管理模式，保障计划、计件、在制能精准运行。

（5）采用物流管理模式，保障采购、限额发料、超领可受控。

（6）采用组织绩效模式，保障组织及岗位各负其责做好本职。

（7）狠抓每天所发生的异常，追根溯源解决问题，健全制度。

如能采用以上7项措施可以殊途同归，达到“阿米巴”模式的效果。

对于以上7项内容的逻辑关系可以概况为：前两项意在调动骨干团队的积极性，使大家看到希望，人人都会努力先实现公司利润目标，再争取超额利润分红；第（3）项采用投入产出模式形成运营平台做预算统计决算，为企业老板和骨干团队提供了共商目标、共定计划、共管过程的共赢模式；第（4）项采用现场管理模式，将全厂的工序作业、投料、设备、计件、辅具、在制用机台作业计划串联起来，以达到精准和高效；第（5）项是采用物流管控模式，按投料计划、采购按库存期量标准与实际库存对比算出采购计划，确保投料计划及物流数据贯通且准确；第（6）项是采用组织绩效模式，让每个岗位各司其职，各负其责，使大家协调一致落实任务，对存在的问题在责任人解决的同时进行考核；第（7）项是采取狠抓异常，将每天发生的各种问题全都收录起来，从异常中找根源、查漏洞、定措施，不断提高效率并完善制度。

以上7项中包括投入产出模式、现场精益管理模式、物流管控模式、组织绩效模式、异常强治模式。这5个重要的管理模式就构成了企业精细精益管理的完整模式，这是中国生产型企业制胜的法宝。

概括起来说，精细精益管理模式形成如下相互关联的5条管控主线的完整管理体系。

（1）可为企业高层提供制定、分解、落实各项指标的预算管理模式。

（2）可使现场生产工序中的设备、用工、投料、辅具、在制有了统一作业时间指令。

（3）可实现从计划→采购→入库→投料→超领的物控管理。

（4）可实现对所有部门岗位在生产运营中的任务、问题、排解、结果做出考核评价。

（5）可实现对每天发生的异常采取追踪，有利于完全暴露问题，从而追根溯源、彻底消除，抓反复、反复抓，提升全员的素养，健全各项管理制度。

显然，如果生产型企业没有一个完整的管理体系而依靠简单盲目地跟风，则很难让骨干团队及广大员工积极投入到提效和增收中来的。

例3：推行多年，只欠通道。

汕头有位企业老板，多年来一直致力于加强内部管理模式的创建与推行。他设计出一套产品事业部模式及经营指标体系，想以此来调动骨干团队的积极性，但一直没有找到可行的落地模式。

笔者对这位企业老板的初心与执着精神很敬佩，但发现他的管理模式及指标体系很繁琐，管理团队在实际推行中不易操作。

虽然这位企业老板请过咨询顾问助推这套多年努力创建的管理模式，让员工都能有责任、指标、舞台、执行、达成、获奖，但是一直未能如愿。

时隔10年后一次偶然的机会，笔者与上述这位企业老板重逢畅谈，认为企业管理应由5个维度和两个环境体系来构成。

5个维度具体概括为：

（1）各部门及岗位的责权利标准、考核规则，这是组织设计。

（2）技供产销业务链与组织设计的对接规则，这是业务设计。

（3）技供产销业务链设计与操作的对接规则，这是流程设计。

（4）技供产销业务链设计与数据流对接规则，这是逻辑设计。

（5）技供产销业务链设计与数据流固化规则，这是模式设计。

两个环境体系分别是：

一是国家产业政策对企业的引导与约束力影响行业发展方向；二是中华传统文化对企业的文化理念影响是全员共识的基础。

它们之间的关系如下图示：

5个维度（譬如）反映了全部管理内容的相关逻辑，这是管理者必须认真研究和把握的，只抓某个维度难以奏效。关键在于最终还要借助软件实现固化，而软件在主业方面必须按照行业及企业特点进行定制。

操作的关键在于用怎样的具体方式才能够推动管理模式落地？笔者讲述了在一家设备厂用5维的理念打造了“现场精益管理系统”，核心就在于建立“全工序作业计划”。重要前提是必须完整地确定工序工时，对员工实行计件工资制。

这种做法的好处是能够大大地节约时间、缩短交期、同比增产、降本增效，可实现周期减半、在制减半、产量翻番、利润翻番。

而完整的工序工时包括准备（转换）、装夹（上料）、机动、拆卸、放件、转运（可并行）这6项用时标准，要按产品逐一健全基础数据。

可先粗后细、先有再精，要对员工开展“只有精益生产、提升效率、降本增效才能创建共赢”的倡导，然后配合开展相关的知识和技能培训。

必须配套“工序投料计划”和“采购计划”以确保生产，可避免迟来、早来、多来、少来、错来物料所造成的等料、积压、错装、浪费。

为了实现精益管理系统笔者向这位企业老板建议。

（1）以“全工序机台作业计划”为抓手，提升效率、缩短交期、提高利润率；一定要用“工序计件模式”调动一线员工的积极性，两者缺一不可；前者管工时可杜绝浪费，后者管积极性才能确保实现。

（2）以“投入产出模式”来实施对骨干团队的激励，使他们愿意为实现公司利润目标和共赢奖励指标努力工作，以求实现双赢。

（3）以产品事业部为各条产品线运营主体来实现公司各项指标的建立、分解、实施、管控、考核，使企业的目标得以落地。

（4）定制开发“投入产出”“现场精益管理”“物控管理”“组织绩效”“异常管理”软件系统，真正实现企业老板梦寐以求的管理模式。

例4：科技与管理不应偏倚。

潮汕有一家生产设备的民企，企业老板是业内资深的专家，企业生产的设备中所配套的模具体型大、结构复杂、占设备成本比重较大。为此，企业购置了多台加工中心，其中一台德国进口设备价值高达5 200万元，专为生产设备上的配套模具做系列加工。为了减少不必要的损失企业老板非常关心图纸设计中的防错及数据共享这两项技术专题，他认为如果因设计出错要等到模具或零件做完后才被发现，那就太迟了。尤其是为设备配套的大型模具发生设计错误，导致的后果更为严重。

所以尽管这家企业也存在民用机械厂的共性问题，但企业老板还是强调应解决上述两个专题，他认为因管理落后所导致的效率低、产量低、周期长、成本高等问题还没严重到非解决不可的程度。

但是企业要解决设计工艺自动化的专题，尤其是要攻关设计自动识错技术；同时也要高度重视管理现实存在的问题，并采取措施快速加以解决。这是企业运营中的两个不同范畴，各有其作用和规律，可分别聘请两类业内专家和企业内部专业人员携手攻关。万万不能认为可以等到设计工艺生产自动化技术成熟的那一天管理落后的问题会自然消失，因为这需要时间。就是在这段“等”的时间里，企业一方面通过提升管理降本增效，提高现有盈利水平；另一方面利于扩大市场份额以获取更多的利润；三是可以加大技术方面的投入，加快设计工艺生产自动化的推进速度；四是可以直接引进国外相关的成熟软件技术彻底快速地解决有关问题。

总之，通过抓管理来实现提效、增收、增利即可转而加大投入技术升级的资金，欧派、东鹏、箭牌等企业已经这样做了。

在设计工艺技术方面也需要加强管理，要调动技术人员的积极性。针对设计防错可在现有条件下，依靠人的责任心+工匠精神+管理同样可以解决问题，这在我国科技发展进程中已是屡见不鲜。

衷心希望这位企业老板能够两手同时抓，在现有技术基础上先靠抓管理出效益，提高科技投入特别是应用软件技术投入，以实现管理与技术比翼双飞。

例5：连续换班，何为依据。

笔者在2015年曾任某家具厂的总经理，推行了计划、计件、物控管理模式，将车间管理人员的薪资与一线员工计件工资挂钩。

取得的成效为人均劳产率综合提高92%、一线工人人均工资提高50%、上半年月均产值与上年同比翻一番、主材定额节省3.3%、采购总费用下降8%，库存减少50%，部分物料实现了零库存。尽管下半年每个月都被严格限产，甚至逐月减产到基本停产，全年总费用仍比上一年减亏1 278万余元。

但令人遗憾的是因为该家具厂未做上一年审计，所以改革领导小组推行的这一管理模式还缺乏理解和认同。加上推行者与企业老板未能保持及时有效的沟通，结果导致高层误判，决定换将。

为了进一步寻求解决问题办法该企业曾先后三次进行改革。一是在2016—2017年7月该家具厂引入台湾省籍管理团队，结果产量下降40%，亏损回到原状。原因为停止了计件与物控管理模式，不尊重员工并且变更现有产品设计风格。二是2018年初该家具厂又引进一支国内托管团队，在半年时间里毫无起色，到6月中旬被终止托管。原因为托管团队除了要开发新产品外未采取任何管理举措，使台湾省籍管理团队遗留问题毫无改进，只能终止其托管。

3年中除2016年下半年外该家具厂3次更换核心管理团队，由于在计划、计件、物控这3个重点管理方面3方的理念和方法不同，导致员工积极性、劳产率，以及总产值、总费用成本都相差甚远，企业不堪重负，而放弃改革。

总之，没有科学的生产现场管理模式和组织绩效模式，企业很难招聘到优秀的职业经理，即使能招到也很难对他们做出公正评价并实现双赢。

例6：细节决定成败。

2018年我们为一家特种印刷民企做管理咨询项目，旨在提升全员劳产率降本增效，通过精细化管理各项举措+定制软件予以实现。这是一家本地知名度很高的企业，属知名企业，前几年在新三板挂牌上市。

项目举措如下：

（1）推行全流程作业计划管理。

（2）推行全流程物控管理。

（3）推行全工序计件管理。

（4）推行接单→下单→排产→投产→完工→出货→应收整个流程的定制软件管理。

经过半年的咨询，虽然多方面的沟通与协调，但是双方在以下方面还是出现了一些分歧，主要表现在：

（1）在推行全流程作业计划管理方面。

车间主任不愿意将离型、凹印、上胶/烘干、复检、分切、包装等各道工序都纳入计划系统管控，更不愿意制定各工序的单位工时定额。理由是周期都很短，没有必要排到工序，只同意对各台凹印机排投产计划。

这样一来，其他各独立工序就要人为分派每班的任务，发挥不出计划系统自动排产的功能。因缺少各道工序的单位工时定额，所以订单在各道工序投入产出无法计算出具体的起止时间。从而导致订单生产周期继续处于人为经验估计状态下，无法通过精细化管理获得缩短周期、增加产量的双重效果。

（2）在推行全流程物控管理方面。

车间主任不愿意接受我们提出的对离型膜（属主材）进行按卷管控的方案，只能继续中断每个订单在生产中实际耗用离型膜用量的数据来源。这使离型膜对每个订单的耗用数量无法按标准实施受控，也就无法测定实际订单的材料超耗量。

车间主任不愿接受我们提出的按月记录各机台实际领用油墨（按桶）所对应订单编号的管理方案，继续保持按月、甚至按半年盘点油墨库存反推耗用量（本末倒置）。造成我们提出的实行对员工按同期可比油墨用量相对节约（以总产量为参数）开展3年（基比）奖励，最后形成定额标准的方案无法实施下去。这本来是一项通过节约材料有奖来激励员工主动关心节约成本的重要举措。可是结果由于主管的人不愿接受而造成难以推行。

工厂管理层也没有采纳我们提出的建立供应商供货批量、供货周期、储备量标准的方案，继续出现采购短线频发的现象，有时会造成对正常生产进度的消极影响。

（3）在推行全工序计件管理方面。

工厂管理层坚持“约定工资制”，不赞同我们推行的工序计件制，致使员工还是按原有的生产效率工作，如果来人催货，则再赶进度，使人工效率继续维持现状（至少有30%的提升空间），最后给公司高层造成了“咨询项目没有看到明显效果”的坏印象。

（4）在推行接单→下单→排产→投产→完工→出货→应收整个流程管理方面。

工厂管理层要求我们将系统设计成后续可以再修改发货数，如客户收到1 000米出货数，但只接收800米，另外200米客户认为不合格。此时，销售业务员与生产车间就要求系统允许按800米修改该订单的发货数。这样处理的后果是一方面为工厂质检及生产质量保障可能存在的漏洞网开一面，掩盖可能存在的问题；另一方面无形中加大了工厂生产成本，这本身就是一种管理自由放任的表现。

工厂管理层要求我们将系统设计成在统计应收业务时，销售人员可选择指定本次客户付款是指哪笔业务。例如，某客户当前欠两笔货款，其中一笔已拖期。此时客户付一笔款，销售人员要求先平掉最近未拖期的这笔账（本人可拿奖金）。这样会造成奖励有失公平。

类似问题还有，在项目之初，笔者坚持工厂一要推行投入产出管理模式，目的在于确保公司利润目标完成的前提下，对指标超额部分可拿出一定比例奖励骨干成员；二要推行员工计件制，用多劳多得激励员工增产双赢；三要推行物控管理模式，对节约的材料金额分3年奖励员工（100%、50%、25%），最终用3年的统计数据形成考核定额（指无法定单位消耗定额的材料）。遗憾的是，企业未能实施我们提出的方案，尤其是高层根本就没有理解和重视投入产出，未发挥出投入产出对运营和激励员工应有的功效，从整体上看企业还没有系统性管理。

总之，如果公司不能在调动员工的积极性以及在细节上做文章，要想实现双赢的局面将是十分困难的。因为企业层并未搞明白。

最终导致的结果就是管理层不愿彻底改进，即实行精细精益管理；而企业老板只要结果不管过程，对应该确定的事项既不想听汇报也不愿做抉择。从而导致员工缺乏积极性，不愿高效地开展工作；管理层也就不想多担责任得过且过，致使企业在市场竞争中业务萎缩、效益下滑、越来越陷入困境。

在潮汕地区像这样的案例很多，大多数企业老板缺乏创建共赢的胸怀和决心，同时缺乏既能激励又能考核团队的管理模式。而管理层普遍缺乏责任感和上进心，不愿接受科学管理与一丝不苟的工作方式，他们认为科学管理会暴露自身存在的问题招来问责，一丝不苟更没必要，他们追求的是不出大事得过且过，这正是企业的悲哀所在。

这个案例不得不让我们做以下深刻的反思。

（1）企业是经济组织，遵从利益驱动规律。为创造各方共赢的局面，企业老板首先要能从内心愿与员工共赢。员工分为一线工人和骨干，一线工人要的是按劳取酬、多劳多得；骨干要的是绩效奖励；实现方式是彻底推行员工计件制和骨干投入产出增效奖励制。如果企业老板能切实推行，共赢定会成功。

（2）在企业运营管理中模式与系统占有重要地位，科学管理必须有管理模式及手段来推行。管理模式根据不同的行业及企业不同的特征，必须用信息化定制开发为软件。只有信息化的软件才能支持实现整个运营中所有数据的设定、执行、统计、计算、分析、发布、共享，才能真正实现管理模式中的各项功能，数据的意义非常重大。

（3）细节决定成败包含两个方面，一是细节的完整性；二是细节的彻底性。就是说该有的细节都不能缺失，该做到的程度都不能打折扣。缺失等于没有，打折扣等于没有做到位，结果还是无法成功。

（4）企业老板必须要能让员工相信共赢，即选择可行的共赢运行管理模式；当管理层和员工相信能共赢且愿意全力以赴投入工作，在共赢的运营管理过程中人人努力、个个担责、创造共赢效益、实现共赢，这是企业想共赢、愿共赢、真共赢的实现逻辑。

（5）咨询的作用在于提供适合企业需要的管理模式和系统，辅导培训每个岗位的员工如何才能实现有效操作，共同努力提效、降本、增利。管理咨询无法代替企业内部各方采取决策和行动，只能导入正确的管理理念、可行方案、辅助实施，担当合作方角色。