3
构建具有电力特色的保险业务治理体系，加速建成一流保险企业

鼎和保险公司

一、改革背景

步入十三五，我国保险业迎来了新的发展阶段，随着保险监管“放开前端，关注后端”的思路逐步成型，不断有新的保险主体获批，国内财险主体多达80家，持证的保险中介代理机构近3000家，市场业务竞争异常激烈，人才竞争趋于白热化。与此同时，由于公司市场化人才机制尚不成熟，人才机制不健全，关键岗位薪酬待遇与市场严重脱节，优秀人才难以引进，人才流失风险趋高，2016年，鼎和保险公司总部部门负责人薪酬水平处于市场低位，低于行业平均值40%，总部关键岗位人才流失率高达17%，人才“招不来、留不住”成为公司改革发展掣肘，现有人才队伍活力不足，人才竞争力不强的问题日益凸显。

党的十八大以来，公司坚持以习近平总书记关于国有企业改革重要讲话精神为指导，认真贯彻落实党中央有关深化国有企业体制机制改革部署、国企改革1+N文件，以及南方电网公司全面深化改革1号文件，紧紧聚焦“南方电网竞争性业务全面市场化改革和全方位参与市场竞争的先行者”战略定位，勇于先行先试。面对内外部挑战交织的复杂局面和全面深化市场改革的重要使命，公司推进人力资源市场化改革，促进管理转型升级势在必行。公司党委始终坚持党对改革工作的全面领导，积极发挥党委“把方向、管大局、保落实”领导作用，2016年，公司向标杆看齐，与市场接轨，从组织体系、人才通道、干部机制、薪酬激励和绩效考核五个方面对人力资源管理体系进行了全方位梳理。两年来，各项举措有效落地，市场化人才机制不断健全，实现了人力资源管理转型升级，公司利润总额不断攀升，年利润平均增幅在60%以上。公司市场化改革进程由1.0时代迈向2.0时代（如图3-1所示），竞争文化、绩效文化深入人心，人才发展活力得到进一步释放。

二、改革实践

（一）强化组织功能，提升组织竞争优势

1.0时代，公司组织管理体系较为粗放，缺乏对战略落地的有效支撑，总部核心职能如产品管理、投资风险管控等未得到组织支撑，存在薄弱环节；总部部门未按行业特点进行分类，总、分、支管控界面不清晰，均没有实行差异化管控。为此，公司聚焦行业价值链，紧密围绕公司战略，完善组织功能，实行分类差异化管理，对组织体系进行改革。

一是理顺公司价值链，推动组织优化升级。参考同业先进运营模式，确立公司内部价值链（如图3-2所示），查找组织功能薄弱环节，完善总部职能定位，做到“功能强化、定位清晰、界面清楚、配置优化”，建立对集团客户的“总对总机制”，强化电力业务、渠道业务、会员业务、财务管理等条线的管控力度，实现了电力业务、会员业务客服界面的统一。强化车险部、电力保险中心／财产险部产品运营管理能力；增强信息技术部系统架构规划管理能力，为未来推行产品经理制打下基础；增加投资部权益、不动产、股权等新的投资职能，为总部组织与岗位设置进行了全面盘点和局部优化设计，有效推动组织优化升级。

二是实行组织差异化动态管理。为保证公司战略有效落地，经营策略有效执行，将组织管理一竿子插到底。总部层面，按照经营推动、资源管控、经营协助三个维度对总部部门进行分类，明确划分“前中后”的部门设置，为差异化的组织管理、薪酬管理、绩效管理提供依据；分公司层面，按照地域、保费规模、发展阶段等维度对机构分类，制定分类管理的组织架构设置标准（如图3-3所示）。根据保费规模、综合成本率的变化情况，对组织结构实行动态调整，对资源进行差异化投入，保证公司资源投入产出最大化。三级机构层面，坚持以规模定总量、以效益定增量，动态化管理（如图3-4所示），根据经营状况和发展趋势变化，实行差异化的资源投入政策和动态管理。组织设置遵循扁平化原则，仅在保费达到一定规模后设立部门；岗位配置分为“基本岗位”“兼职岗位”“可选岗位”三类，对经营良好的三级机构，年度编制预算“可选岗位”配置不受限制；对经营差的三级机构冻结“可选岗位”；对新设和经营持续改善的三级机构，设定1～2年保护期。通过不断调整优化组织结构，提升组织能力，提高战略执行力和管控能力，增强核心竞争力。

（二）构建职业发展通道，建立多序列人才发展体系

过去，公司人才发展通道单一，形成了职业发展的“管理独木桥”，对吸引和培养高端专业技术人才形成阻碍，制约了多元化人才结构的形成。通过岗位体系梳理，疏通员工职业生涯通道，为各序列人才创造了平等发展平台。

一是梳理岗位管理体系。公司按照保险行业岗位特点和分类习惯，本着“管理与专业技术并存，管理通道与技术通道并重”的思路，建立多序列的人才发展通道，拓宽各序列人才发展空间。建立了囊括管理、技术、专业、营销、运营5大类共计21个序列的岗位管理体系（如图3-5所示），实施5条并行的人才发展通道，扫清员工职业生涯发展障碍。

二是明晰职业发展通道。公司制定《专业通道任职资格管理办法》，打通“管理、专业技术、销售”三支队伍的职业发展通道（如图3-6所示），并明确划分初级、中级、高级、资深和首席五个等级，确立成长目标及路径，勾画各类人才职业发展道路，激励员工努力提升和实现自身价值。

（三）推进契约化管理，深化市场化用工机制改革

公司劳动用工全面实现市场化，人才引进基本通过市场化招聘满足，分支机构班子成员100%通过市场化选聘。多年来，公司以市场之手调节优化公司人才数量和质量，实现员工队伍的不断“进化”；推行职业经理人制度，将分支机构共计156名班子成员纳入职业经理人管理，通过市场化选聘、契约化管理，实现进出有序良性循环。

一是实行用工市场化管理。建立以“契约化管理为核心、岗位管理为基础”的市场化用工机制，疏通人才进出口和内部晋升通道，形成竞争氛围，促进员工队伍优胜劣汰。首先，科学管理用工编制。采取“宏观控总量、微观建模型、过程对指标”编制策略，灵活控制用工编制，以人均产能远高于行业平均值为标准，确定用工总量。完善岗位量化定编模型，实施机构人员编制标准化和差异化管理，依据不同地区、不同业务特点差异化匹配用工编制，据此制定招聘计划。其次，完善市场化招聘机制。建立岗位胜任力模型，胜任力不仅限于年龄、健康状况、教育背景、就业经历与过往业绩等客观指标要求，还包括社会角色、自我形象、个性特质、工作动机、价值观以及道德品质等指标要求。建立网络招聘、猎头招聘、内部推荐等多元渠道，广开举贤荐能之路。采取公告和报名、资格审查和履历分析、综合测评、审核任职条件、决定录用等程序进行。建立并严格执行员工试用期转正考核制度，完善市场化招聘容错机制，并检视招聘工作效果。再次，是健全员工退出机制。优化绩效结果应用方式，从“及格制”转变为“赛跑制”“淘汰制”，完善非销售人员考核评价机制，每半年对非销售序列员工进行考核，对排名后20%的员工，由上级领导实施绩效改进面谈（提醒谈话），并视情况安排1～3个月的岗位培训，培训后仍无法适应岗位要求的，按不低于10%比例进行调岗、降职或解除劳动合同。完善销售人员绩效考核机制，每季度对销售人员进行一次业绩考核，对业绩不达标者进行培训、降级或解除劳动合同。

二是推行职业经理人制度。根据市场对标，公司将市场业务保费规模作为职数配备的关键指标，制定分支机构班子职数量化配置标准（如图3-7所示），建立职数动态调整机制，科学灵活地配置分支机构班子成员职数。首先，健全职业经理人任职资格体系。公司根据中国银保监会规定的资格条件作为各级职业经理人任职基本条件，制定任职经历及任职年限标准，作为各级正副职职业经理人的任职资格条件；在职业经理人选聘报名环节，要求竞聘者提交《意向单位三年经营发展规划》，检视竞聘者机构经营发展思路和业务能力，合格者方可进入选聘程序，严格把好市场化选聘职业经理人进口关。其次，实行职业经理人契约化管理。成功应聘后，与职业经理人签订聘任期限及绩效协议，明确考评周期内的绩效目标和激励约束规则；实行“经营考核+条线考核”相结合的机构考核激励方式，加强对职业经理人的激励约束。即一把手评价经营指标，挂钩经营绩效；副职进行综合评价，经营指标和条线指标并重。鼓励一把手聚焦经营结果和价值创造，抓大放小；引导副职在关注经营的同时，重点关注分管板块，改善条线指标，实现组织健康运营与发展。再次，是确立职业经理人退出机制。坚持职业经理人“能上能下”，以制度化明确职业经理人的“出口”，确立职业经理人退出情形，明确考核结果未达到公司要求的可解除岗位聘用、解除劳动合同。

（四）改革市场化薪酬、绩效体系，好钢用在刀刃上

1.0时代，公司薪酬呈现结构性矛盾，员工层级越高，与市场脱节越大；“点值制”的薪酬体系，无法体现岗位价值；薪酬缺乏弹性，导致公司薪酬市场竞争力不足；绩效考核形式单一，无法体现业绩贡献，难以拉开差距。为解决上述问题，公司立足“尊重价值贡献、看重绩效表现”的改革思路，从“薪”开始，全面推行薪酬与绩效体系市场化改革。

一是全面改革薪酬体系。首先，改革薪酬模式。改革“点值制”，建立宽带薪酬模式。以岗位价值定薪级，建立1～19级的薪级体系；以管理幅度、专业知识等11项要素作为标准，开展岗位价值评估，并匹配薪级；打破单一“薪酬帽”限制，由“一岗对一点”变为“一岗对一区间”，扩大薪酬上下限区间，公司管理类员工按照相应的薪酬区间表定薪，专业技术类员工按照任职资格级别定薪，鼓励专业技术员工主动提升专业技术资格。其次，改革薪酬结构。公司实行低固薪、高浮动的薪酬结构，突出与业绩挂钩的比例，浮动比例部分高达60%～70%（如图3-8所示），且员工的级别越高浮动比例越大；按照部门分类，所在部门与业务推动越紧密，岗位价值越大，薪酬浮动比例越大，拉大收入分配差距，营造业绩为导向的绩效文化。再次，改革激励方式。针对机构班子成员以保费收入规模和综合成本率定薪，以考核结果为分配依据，保费收入预算越高，定薪基数越高，综合成本率预算指标越低，收入基数越高；年度考核结果越好，实际兑现薪酬越高，充分发挥薪酬激励的杠杆作用，鼓励分公司突破发展瓶颈，做强做优做大。针对销售人员采用提成制，按照岗位级别确定基本工资+提成绩效；针对查勘、出单等基础岗位采用计件制，对每单进行定价，体现多劳多得，少劳少得。对机构班子成员，推行绩效薪酬延期支付制度，引导机构班子成员关注长远发展，避免短期行为。同时实行“小步快跑”策略。公司坚持通过发展消化改革成本，公司薪酬保费率持续下降；坚持薪酬总额与效益相挂钩，公司效益好回报高，效益降薪酬降；坚持薪酬分配的绩效导向，高绩效员工收入向市场平均水平看齐，低绩效员工低于市场平均水平，合理拉开收入差距。

二是创新三位一体绩效考核。推行个人激励与公司业绩、部门业绩和个人表现相结合的“三位一体”绩效评价机制（如图3-9所示）。在公司整体绩效方面，根据发展规划要求，制定公司整体绩效考核量表，将收入、利润、资产收益率等指标与公司全员绩效薪酬挂钩，员工层级越高挂钩比例越大，促使全体员工共同为公司整体效益努力；在部门组织绩效方面，紧扣公司整体业绩指标，按职能条线分解至各部门，形成各自组织绩效指标表，按年度进行评价，组织绩效结果与部门全员挂钩；在个人绩效方面，结合岗位重点工作计划，制定员工个人绩效卡并签订个人绩效合同，做到“岗岗有指标，人人定目标”，强化绩效结果应用，实现绩与效有力结合，层层传递公司经营压力，落实考核结果后，同一级别员工的绩效薪酬差距最高可达2.4倍，有效杜绝了“吃大锅饭”现象。

三、改革成效

（一）人才管理体系不断完善，干部“能上能下”已成常态

公司现有党委管理干部124人，其中本部部门负责人43人，本部室经理级干部35人，分公司班子成员34人，分公司财务部主要负责人12人。三年来，公司党委共组织提拔干部72人次，市场化选聘干部35人，已形成“组织培养为主，市场选聘为辅”的干部队伍建设模式；因不担当、不作为或经营考核结果不达标，降职、免职和解除劳动合同的干部共计9人。通过干部“能上能下”机制建设，公司干部队伍整体能力素质和干事创业精气神进一步提升。

（二）人才多元化不断增强，员工“能进能出”已成常态

公司现有员工2982人，其中非销售序列员工1678人，销售序列员工1304人。三年来，公司共社会招聘员工共计1889人；公司因岗位不胜任、绩效不达标，共主动辞退并解除劳动合同员工共计853人，其中非销售序列136人，销售序列717人。通过员工“能进能出”机制建设，公司“不能闲、不敢懒”的工作氛围已经形成。

（三）绩效考核逐渐落实，收入“能增能减”已成常态

2017年，在参与考核的11家分公司中，经营考核正激励的分公司为2家，激励系数大于1；负激励9家，激励系数小于1。分公司主要负责人受考核杠杆的影响，整体降薪幅度为7.2%，最高的降薪幅度27%。2017年，负激励人数为1178人，占全员的39.5%；正激励人数为470人，占15.8%。通过收入“能增能减”机制建设，公司初步形成了业绩主导收入的态势，绩效文化深入人心。

四、经验启示

深化市场化改革，是一场深刻的企业经营管理变革，企业自上而下都需提高认识，认识到改革的紧迫性、必要性，同时要有敢于涉险滩、敢于动奶酪的勇气和决心。公司推动改革，始终坚持“三个结合”原则。

（一）坚持与所在行业市场特点相结合

市场化是改革总基调，是实现资源优化配置的决定性手段，只有与市场有序衔接，企业才有参与市场竞争的基础条件。保险业属资金密集型和人才密集型行业，竞争主体众多，政策敏感度强，市场机制健全，人才流动频繁，建立高度灵活的用工机制和薪酬绩效激励机制确保了公司快速响应市场变化发展。市场化改革需要做好总体设计和运用科学方法论，通过对标方法，研究同业先进做法，寻找差距；通过大规模调研访谈，诊断不足。改革落地注重循序渐进，防止“冒进”脱离实际，公司市场化改革历经项目诊断、方案设计、试点推行、全面推行四个阶段，通过试点检验改革效果，改进优化，以点带面，实现全面落地开花。努力推进公司组织设计等相关领域的改革，实现协调配套，巩固改革成果。

（二）坚持与提升企业整体效益相结合

把握好市场化改革的最终目的是实现企业与员工的“双赢”目标，要从提高企业整体效益为根本出发点，加强对改革的指导。加强战略绩效管理，完善以战略为导向的绩效考核体系，将绩效考核作为企业战略落地的重要抓手，强化考核结果与干部选拔、薪酬分配、员工退出等刚性挂钩，确保战略目标有效达成，经营压力层层传递。通过找出影响企业可持续发展的症结问题，着力妥善解决，为企业创造改革条件，推动企业改革不断深入和企业可持续健康发展。

（三）坚持与激发干部员工活力相结合

市场化改革要从干部入手，实现干部能上能下，关键在于能下，核心在于敢下、真下，建立党管干部与干部市场化选聘退出相结合的选人用人机制，真正营造出优胜劣汰的市场化氛围。改革涉及干部员工切身利益，思想政治工作尤为重要，要注重发挥党组织和工会的群众组织作用，调动一切积极因素，有针对性地做好员工思想工作，引导员工转变观念。从提高公司整体效益出发，兼顾员工的切身利益，将企业发展与员工获得个人发展有机结合，充分激发干部员工干事创业激情。