1.3.1　组织的工作类型与框架

在组织中，我们通常将组织的日常工作分为3种类型（见图1-4）。

（1）战略规划类工作，主要是给企业定发展方向和长期目标的。

（2）日常运营类工作，帮助企业维持稳定和创造收入。

（3）项目类工作，帮助企业建立新的竞争优势或更科学的机制。

图1-4　组织的工作框架

资料来源：项目管理协会.项目组合管理标准[M].许江林，刘景梅，译.北京：电子工业出版社，2008.

1.战略规划类工作

“战略”这个词来源于古希腊语，最初用于军事，意思是“指挥官的艺术”。水平高的指挥官有一个共性，就是他们对于战争发展前景的预判能力比一般人强很多。所以，战略更多强调的是对于长期目标定位的准确性以及实现目标的方法。

战略至少应包括两个方面，一是现状，即我们现在在哪儿，处于什么状态。二是愿景，就是我们去哪儿。从现状到愿景的路径规划就是所谓的战略规划。因此，战略通常要分几步走，不可能一步到位。企业越大，越需要全体人员达成对未来愿景的共识、统一行动方向，因此也就越需要规划未来的发展路径，这样大家才能方向明确、步调一致，同心协力地推动企业的发展。

2.日常运营类工作和项目类工作

战略再好也必须落地才行，战略一般要通过开展两种类型的工作得以实现，一类是运营（重复性工作），另一类就是项目（非重复性工作）。运营以追求效率为目的，赚钱的事要好好干，这对组织很重要。而由于外界环境在不断地变化，组织的机制和工作方式也需要随之改变，应进行内部调整，以适应环境，也就是必须做项目。实际上，项目的本质是改变业务类工作，以非重复性劳动为主要特征。

流程和制度本质上是组织的最佳实践，是把自己或前人的经验教训总结到文档上，固化下来，以避免走弯路或犯不该犯的错误。但是，最佳实践也不是永远适用的，随着环境的改变，原来的最佳实践可能不再适用，这就需要找到新的最佳实践，用新的制度流程去代替旧的制度流程。当然，这个转变和迭代过程也应该是循序渐进的。

相应地，整个过程需要有人专门负责，这个人必须不断审视组织已经常态化的工作机制，评估它们与当前环境和未来发展趋势的适用程度，然后在此基础上进行调整，这就是我们所说的项目管理。

当确定了新的最佳实践后，要把它固化到日常运营工作中去，这就要建立新的流程制度，这些新的流程制度一旦被组织成员运用到工作中，就会成为组织自身能力的一部分。

可见，项目的价值在于驱动变革（见图1-5），运营能够维持组织在一定水平上持续运行，而项目可以实现组织运营水平的提升。

图1-5　项目的价值在于驱动变革

资料来源：项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOK®指南）（第6版）[M].北京：电子工业出版社，2018.

为满足市场需要，A公司决定研发一款新手机（一个项目），新手机定型后转入批量生产（运营）。新手机获得了客户的喜爱，需要提高产能（一个新项目）。随着市场的变化和竞争对手的发展，该款手机已经不再满足客户的需求，A公司决定对这款手机进行升级换代（又一个新项目）。

项目和运营的常见关系如图1-6所示。随着相关工作的完成，可交付成果和知识在项目与运营间转移。当项目开始时，资源从运营转移到项目；在项目接近结束时，资源则从项目转移到运营。因此，运营部门与项目团队之间通常都会进行大量互动，为实现项目目标而协同工作。

运营实现组织的持续稳定，项目实现组织的持续发展。一静一动，共同支撑起组织的战略落地工作，确保组织可以不断地朝着战略规划的方向前进，边运转边调整，既能保持组织的健康运转，又具备依据环境调整自身的能力。

图1-6　项目与运营的关系和互动