东汉末年，刘备“三顾茅庐”，赢得了大贤之士诸葛亮的信赖，最终，在诸葛亮的辅佐下，蜀国与魏国、吴国形成了三国鼎立之势。

美国南北战争时期，北军将领作战能力低下，连吃败仗，林肯政府岌岌可危。危机之下，林肯任命了颇具军事才能的格兰特将军为北军统帅。后来的事实证明，对格兰特将军的任命是美国南北战争取胜的转折点。

在一定条件下，人才是起决定性作用的因素。即便你再贤明、再能干，如果不善于用人，那么也非败亡不可。反之，即便你身无绝技、资源一般，却善于用人，也可以成就一番事业。经营企业尤其如此。

企业就好比一个国家、一支军队，人才就是推动企业发展、帮助军队打胜仗的关键，任何一个企业想要得到快速发展，都必须有人才的支撑。尤其在竞争日益激烈的今天，人才更是企业最大的资本。

那么，企业如何才能找到合适的人才呢？一个行之有效的方法便是借助高效实用的人才招聘模型——“北斗七星”模型。这也是本书将要介绍的重点内容。

选对人是企业成功的关键

成大事讲究“天时、地利、人和”，其中，“人和”是最核心的一环：任何成功的事业，都离不开人才的推动；每一个成功的组织，都离不开人才的支持，知识型企业尤其如此。

人才是企业最宝贵的财富，是推动企业不断发展的动力。企业的竞争，归根到底就是人才的竞争，谁抓住了一流的专业人才，谁就奠定了成功的基石。

人才改变世界格局

在全球化时代下，一切要素都不断被重新组合，商品、技术、资金、劳动力跨越国界，自由交换流动；互联网技术的产生成为推动全球化不断发展的更大动力，世界的连接越来越紧密，以互联网为核心的新经济时代已经到来。

与此同时，全球人才模式和结构也开始发生革命性的变化：伴随各方资源跨越国界、跨越行业不断整合，各国对国际化、专业化的跨界人才的需求极速扩大。如今，人才的跨界发展不仅仅冲破了国界，不仅仅表现为跨越行业，同时也越来越表现为向各种机制、思想、物质全方位的跨界发展。人才跨界的方法越来越多样化，手段越来越便捷，行业之间的门槛随着技术进步不断降低。

人才改变着世界格局。尤其是在科学技术不断发展、文化经济不断融合的今天，人才已经变得更为重要。未来，我们最缺的资源将不是机会，不是资金，也不是市场，而是人才。对一个国家、一个企业来说，人才的重要性胜过石油，胜过金融街，胜过核武器。在全球化的时代背景下，人才争夺战愈演愈烈。

无论国家还是企业，谁抢到了人才，谁就抢到了金矿。

“人口”转向“人才”

反观今天的中国，用工荒、技术人才匮乏、零售业打仗缺兵少将……一些成长型企业在经历“人才瓶颈”的阵痛。而这种阵痛也让我们越来越清晰地看到：人才已成为中国企业、中国经济社会发展的第一资源。

在40多年改革开放的发展历程中，中国廉价而又吃苦耐劳的劳动力大军，是中国成为全球制造中心的核心竞争力，也是“中国模式”的核心构成因素。不可否认的是，在过去相当长的一段时间里，这种模式为中国带来了举世瞩目的成就。

然而，在“人口红利”和“廉价劳动力”优势逐渐消失的今天，过去低价劳动力付出、低附加值、低端产业增长、高能源消耗、高环境污染的“中国模式”所带来的弊端也日益凸显，人才匮乏已成为拖慢中国从大国向强国迈进步伐、拖累成长型企业增长的主要因素。而要改变这一现状，我们就必须从产业升级、技术创新入手，对固有的“中国模式”进行修正与升级，打好人才基本功，发展知识经济，打造创新型国家，实现从“人口”向“人才”的转变。

这也就意味着，面临经济环境的转型、市场的急遽变化，我们中小成长型企业眼前只有两条路：要么变，要么死。

如何求变？

企业唯有改变自己的盈利方式，从低端的加工型企业升级为高端的研发型产业，打造自己的核心竞争力，最终才能在激烈的市场竞争中屹立不倒。

而打造核心竞争力，没有别的办法，唯有依靠人才进行产业转型。总之，在经历了从劳动力、制度，到技术、资源的竞争后，最终决定一个企业，甚至一个国家格局的，是人才的竞争。

人才战略是企业第一战略

企业的增长速度等于人才成长的速度，这条“人才定律”永远都不会改变。这里的“人才速度”不仅仅是指人才的量，更强调人才的质：企业人才储备不足，轻则会减慢自身发展速度，重则可能会被自身的快速成长拖死；如果企业员工只是填塞工作岗位的人，而不是为企业增长数字负责任的人，那么企业的发展也将举步维艰。

那么，如何实现人才的快速增长呢？这就要求企业要把人才战略作为企业的第一战略，掌握招人、育人、留人的方法。

在这一点上，爱迪生就是很好的反面案例。

那么，到底什么是“人才战略”？简单来说，就是企业管理者懂得选人、育人，善于人才复制，从“个体户思维”转变成“企业家思维”，深知先人后事，事在人为。

管理上有一句名言：时间花在哪里，结果就表现在哪里。如果一个企业管理者只是专注在事上，那么他充其量只是一名大业务员，是自雇人员，企业就将面临人才青黄不接的尴尬境地。只有企业管理者把焦点和时间放在人身上，不仅懂得选人，能让别人为你工作，同时也会育人，能源源不断地进行人才复制，企业才会持续发展。

在现实的企业管理中，如果你的企业开始出现“人才荒”，那么这说明你的企业正在增长的路上驰骋。然而，企业要保持增长速度，就必须有匹配的人才保驾护航，否则，企业最终的发展只能是黄粱美梦一场空。也许，我们的战略规划看似毫无破绽：市场、产品、技术尽在掌握之中。但我们恰恰忽视了人力资源，企业在追求高速增长时，人力资源的缺失是潜在的杀手。没有人才去执行，一切努力都是白费。

总之，人才战略是人才培养工作的直接目标，可以说，人才培养工作是解决企业从1到10，到100，到1 000，到10 000的发展问题，是支撑公司的战略和运营指标落地的关键。

经过多年研究实践，我们发现成功的企业都有一个共同点，那就是千方百计地积聚有天赋的各领域的顶尖人才，信任他们、培训他们，重用他们、激励他们，并爱护他们。著名管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中也总结过：所有卓越的企业，其具有决定性意义的成功不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是招聘并留住优秀员工。

因此，一个企业要发展，就必须把人才战略作为自己的第一战略，重视招选“将才”。

企业招人的六大痛点

近代革命家孙中山先生曾说：“治国经邦，人才为急。”这句话在企业经营中同样适用：对企业而言，人才也是头等大事。然而，在现实的企业管理中，许多中小企业在招人上并不“顺遂”，它们一方面求贤若渴，另一方面却招不到、留不住人才。

造成这一状况的原因究竟是什么？

要想回答这一问题，我们还是要从企业招人的痛点说起。归纳起来，在招人上，如今的大部分企业普遍存在以下六大痛点，如图1—1—1所示。

痛点一：入口窄

企业招人的第一个痛点是“入口窄”，这里的“入口”是指与企业需求适配的“人才池塘”。如果我们把企业招人比喻成钓鱼，那么人才就是池塘里的“鱼”。一般来说，大池塘里的“鱼”相对较多，企业的选择自然也就更多。

然而，许多企业受自身情况的限制，与其需求适配的“人才池塘”相对较小，因此就只能在“小池塘”里“钓鱼”。比如，某些企业所处的地区比较偏远，本地人才市场难以满足企业的用人需求，同时企业也很难吸引外地的优秀人才；还有一些企业需要专业对口人才或者特殊人才，或者对工作经验的要求较高，这类企业的“人才池塘”相对较小，在招人时可选择的范围比较狭窄。

说到这里，我们不妨一起来看一个具体的案例。

在现实的企业经营中，像A企业这样因为“入口窄”而难以招到合适人才的企业还有很多。那么，企业应该如何解决“入口窄”的问题，扩大自己的“人才池塘”呢？方法很简单，企业只需谨记“上下左右，全面撒网，重点培养”这12字决即可。

“上”是指线上招聘，它强调的是企业要充分利用各种适合自己企业及所招聘岗位的线上招聘渠道。

“下”是指线下招聘，它强调的是企业要集中资源、集中兵力，采用一对多的模式进行广招，比如，校招、人才事业说明会等。其中，最重要的招聘模式就是“校招”，偏远地区的企业和专业人才稀缺的企业尤其要重视“校招”。

“左”是指内推，企业要鼓励内部员工推荐人才，从内部打开人才招聘通道，让优秀的人吸引身边优秀的人加入。

“右”是指人才的定向挖猎和吸引感召，即通过对标同行和定向挖猎，寻找和挖掘优秀人才。

此外，在众多的招聘渠道中，企业要通过“全面撒网”找到最适合自己的渠道，对于这些最适合自己的有效渠道要做到“重点培养”。总之，渠道的使用不在于多，而在于精和深。

痛点二：招不到

企业招人的第二个痛点是“招不到”。为什么“招不到”呢？最主要原因就是企业“没有吸引力”。下面案例中的企业就是“缺乏吸引力”的典型代表。

根据多年的实践研究，我们发现一家企业对于人才的吸引力主要体现在两个方面。

一是好的企业文化理念。好的企业文化理念往往决定了一个企业能够走多远、走多久，以及跟谁在一起。这是因为优秀吸引优秀，好的企业文化理念可以帮助企业吸引一批欣赏和认同企业文化与企业价值观，与企业志同道合的人才。而这样的人才往往也是忠诚度最高的，在企业发展的过程中，无论遇到多大的困难、障碍或诱惑，他们都会坚守事业和初心。

二是自我价值实现。自我价值实现也体现在两个方面：首先是高收入，高收入也就意味着工资高、福利好，它不仅仅是物质激励，也是一种价值体现；其次是工作本身带给人才的成就感和认同感。

在现实的企业管理中，如果企业能够做到双管齐下，既拥有好的企业文化，又能让员工在岗位上实现自我价值，那么试想一下这样的企业又有谁不向往呢？所以，想要击破“招不到”这一痛点，吸引德才兼备的优秀人才加入，企业就要通过塑造“三高”文化来提升自己的吸引力。所谓“三高”就是“高绩效、高激励、高价值”。除了“三高”以外，企业文化的塑造和传播也是企业吸引和留住人才的关键。

反之，如果企业不能人岗匹配、人尽其才、量才适岗，往往就会出现人才流失或岗位绩效产出低的状况。

痛点三：选不对

有的企业虽然招到了人才，但没有招对人才，这也是目前大多数企业招人的第三个痛点——“选不对”。比如，C企业在招人时，就遭遇了这样的痛点。

在现实的企业管理中，C企业绝不是个例。归根到底，“选不对”的关键原因便出在标准和人才识别上。

具体来说，“选不对”的原因主要有3点：一是缺乏清晰的人才画像，没有制定详细的招聘标准，不知道什么样的人才才是真正适合的人才，无论是筛选简历还是面试评估，都无据可循；二是缺乏慎选流程，没有像漏斗一样对人才进行层层筛选；三是面试官没有真正掌握一套精准识别的面试方法，在具体的面试过程中，无法做到真正看穿应聘者。

总之，企业招人标准的不清晰和人才识别的不精准正是“选不对”的关键原因，而选错人对企业来说又是最大的浪费。企业要想避免这种浪费，就要在进行人才招聘时，建立清晰的人才标准和慎选流程，并提炼出一套高效、精准的人才识别方法。

具体来说，企业可以通过构建人才胜任力模型来明确选人标准。此外，在面试的过程中，面试官应该做到“望闻问切”和“明察暗访”，不仅要熟练掌握问话技巧，还要学会运用各种表格工具，以便对人才做出准确评估。关于这方面的详细操作方法，我们也将在后面的章节中为大家一一介绍。

痛点四：投入少

“投入少”也是很多企业在招聘过程中会遇到的典型痛点。这里的“投入度”主要是指企业一把手对人才招聘的重视程度，以及一把手和用人部门在招聘上投入的时间。

比如，很多企业的一把手没有把人才招聘和人才培养作为工作的重点，认为员工可以再招，却没有考虑招聘的成本和人才流失带来的无形损失；还有一些企业在招聘上花的时间和精力都不够，只是简单发布招聘需求，“坐等”人才上门……这些都是企业对人才招聘“投入度不够”的具体表现，殊不知，越优秀的企业，在招聘和人才培养上投入越多。

比如，我们接触过的一家家具企业就有这方面的苦恼。

看到这里，有人可能会问：“这家企业在培养技工上投入了很多，为什么还是留不住人？”其实，站在我们的角度来看，有人才培养意识的D企业对人才招聘与培养的投入并不够，在这个过程中，它忽视了一个重要步骤，那就是建立由CEO（首席执行官）、用人主管、招聘经理组成的“黄金铁三角”，以对员工进行全方位的价值观渗透，让员工对企业产生认同感。这也是企业解决“投入少”招人痛点的最佳方式。在这一点上，行动教育的“全员招聘”模式就非常值得借鉴。

总之，企业必须从上到下地重视招聘，因为只有高投入才可能获得高回报。

痛点五：文化弱

企业招人的第五个痛点是“文化弱”，企业文化贯彻不到位的结果就是企业与员工“离心离德”，企业与员工不能朝着一个共同的目标前进，企业也会因此而流失人才。比如，有的企业的员工很容易被同行挖走，而有的企业的员工则有很高的忠诚度，两者的区别就在于企业文化是否贯彻到位。

那么，如何解决“文化弱”这一招聘痛点？

根据我们多年的实践研究，贯彻企业文化的关键便在于构建“战略画布”，而企业“战略画布”的3个关键要素便是企业的使命、愿景和价值观。这也就意味着，企业要想高效地招到A级人才并留住人才，首先就要提炼出自己的使命、愿景和价值观，并且将企业的使命、愿景和价值观贯彻渗透进员工的心里。企业通过自身文化凝聚人心，让员工真正做到“我心彼心，同心同德”，从而愿意朝着共同的目标而努力。

在具体的实践中，企业价值观是企业的使命、愿景的最终落地，而企业价值观的落地关键又在于“六层渗透”和“上下左右”。在后面的章节中，我们将为大家详细论述这方面的内容，这里就不再赘述。

痛点六：留不住

“招到了，留不住”，这是企业招人最大的痛点。在现实的企业管理中，企业留不住人的原因有很多，但最关键的原因在于没有搭建合理的晋升机制，用最直白的话说，就是企业不会“画大饼”。这里的“画大饼”并不是一个贬义词，而是指为员工设计一条合理的晋升路径，让员工看到自己在企业中的发展前景。

我们之所以要强调“画大饼”，原因很简单：在一个企业中，如果企业员工看到的不是上升通道，而是“天花板”，那么他自然不愿意留下来。从某种程度上看，企业搭建和设计晋升通道不仅是为了留人，也是为了更好地用人，因为合理的晋升通道能让员工发挥所长，也能让企业做到人尽其才。

当然，除了要会“画大饼”，企业还要学会建设自己的人才梯队，并通过培训和激励让人才梯队始终能够进行健康的“新陈代谢”。这是因为，有了人才梯队，企业就不用再担心“无人可用”了。此外，企业还要在内部营造良好的留人氛围，让员工对企业产生归属感，对自己的工作产生使命感，只有这样，员工才会更“死心塌地”地留下来。

以上就是目前大部分企业在招人时会遇到的六大痛点，这六大痛点也正是企业招不到人、留不住人的主要原因。而要想解决这些招人痛点，企业就必须采取相应措施，把招人、留人、培养人作为工作的重点。在后面的章节中，我们也将从这些招人痛点出发，和大家一起来探究企业招选“将才”的秘诀，以帮助正处于迷茫中的企业和企业管理者更好地选人、育人、用人、留人。

“北斗七星”模型：找到A级人才的最佳路径

美国钢铁之父卡耐基曾表示，即使有人拿走他的全部财产，只要把人才留给他，几年后，他就又是一个钢铁大王。人才是企业发展的根本，无论产品为王、模式领先还是文化取胜，其本质都在于人的驱动。人是企业发展的根基，人才大于一切，企业管理永远遵循着这样一个逻辑：

由此可见：A级人才以一抵十，伟大企业的第一步是找对A级人才。那么，A级人才从何而来，又该如何去寻找？

本节我们就将和大家一起来聊聊A级人才那些事。

A级人才=德才兼备

在揭晓A级人才的寻找路径之前，我们首先要弄清楚这样一个问题：什么样的人才是A级人才？关于这个问题的答案，我们可以用一个公式来表示，如图1—1—2所示。

1.德：价值观

关于“德”，中国有这样一句古话：“人无德不立”，意思是说一个人没有良好的道德品质和思想修养，即使有再丰富的知识、再高深的学问，也难成大器。

这是因为，“物有本末，事有始终，知所先后，则近道也”，“德者，本也”，“欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身”。任何事物都有规律，都有根本原理，而做人的根本正是德。德，是衡量人最关键的要素之一，是一个人成功的底层逻辑，是为人的原理、原则，更是做事、做学问的前提。一个人的德不好，其他一切都是零。一个企业如果招到了无“德”的员工，这就等于“养虎为患，引狼入室”。

因此，A级人才的第一个关键特质就是德。这里所说的“德”其实就是价值观，指的是人才对企业价值观的认可度和人才与企业价值观的匹配度。

从本质上来说，企业价值观是企业最厚重的文化底色，它是企业的定海神针，也是企业的商业底线和行为准则。正所谓“道不同不相为谋”，思维决定行动，行动决定结果，经营企业实际就是在经营价值观，只有志同道合的人，才能并肩作战。反之，如果企业招来的员工不认同企业的价值准则，那么他的行为就会背离企业的期望，他就会成为企业的蛀虫。

这也意味着，A级人才必须充分认同企业价值观，并与企业价值观具有高度匹配度。

2.才：能力、潜力

除了要有“德”，A级人才还要有“才”，这里的才既指能力，也指未来发展的潜力。

（1）能力

A级人才必须有能力。从本质上来说，能力主要来自优势、特长、天赋3个方面，在后面的章节中，我们将详细介绍这部分内容。

通常，判断一个人是否有能力可以从3个方面入手：一是看他的经验，即从他过去从事的工作及其成果中，判断他能否胜任新工作；二是看他的知识结构，即他的学历，以及他在实践中的所得，且后者是重点；三是看他的方法论，即他在行业中运用了哪些成功模式，最终达成了哪些好的成果。

（2）潜力

李开复认为，一流的人才看潜力。那么，什么是潜力呢？我们认为，所谓潜力就是指人才未来的发展空间。心理学研究表明：每个人都是天才，都具有与众不同的优势。至于他最终能不能成功，关键还是在于他能否充分发挥自己的潜力。而所谓的A级人才，毋庸置疑一定是具有并能够发挥出自己潜力的人。

以行动教育为例，在行动教育，当我们在选拔一线学习官时，我们不仅仅会看他当下是否有能力，即是否具有做销售所需要的客户资源开发能力，以及以专业方式去服务客户的能力（是否会讲课），我们还会考核他未来3~5年能否成为团队管理者（销售总监）或企业家（分校校长）。

3.岗：绩效、成果

A级人才具备的第三个关键特质是“岗”，即绩效、成果。

成功的组织强调功劳，而不是强调苦劳。没有功劳，一切都是徒劳。那么，功劳是什么？答案是取得的工作成果、能够为公司创造的价值和财富。功劳如何体现？通过绩效去体现。

从这个角度来说，A级人才必须是能够为企业创造价值的高绩效人才。

总之，A级人才一定是德才兼备之人，他们对企业的发展至关重要，只有找到了他们，企业的未来才有希望。

寻找A级人才：通过北斗七星，定位北极星

俗话说：“男怕选错行，女怕嫁错郎。”这个道理同样适用于企业招聘：只有找到了德才兼备的A级人才，企业的发展才有动力和保障；反之，如果企业招错了人，那么企业的发展就埋下了隐患。

事实上，在现实的企业管理中，招聘是摆在许多企业管理者面前的共同难题，别说A级人才，就连普通人才，许多企业也会招错。这是因为企业缺乏一套系统的识别人才的模型，没有掌握招人的诀窍。

那么，如何寻找A级人才？

我们认为，一方面，企业要从人性、人欲、人本的底层逻辑出发，了解人的本性、动机和欲望，以及人的底层逻辑，实现从认识自己到了解他人的变化，让选对人从偶然走向必然；另一方面，企业要从思维、行为、结果出发，实现从认知、看法、观念到组织、人才、文化的改变。

自古以来，天文学家探索宇宙就是通过找到“北极星”这颗枢纽星来打开宇宙大门的。而对企业而言，A级人才就像北极星，是我们去打造高绩效组织的核心。

在过去几十年的工作实践中，我们从自身实际出发，以前文中提到的企业招人的六大痛点为突破点，总结、归纳出了一套行之有效的招选“将才”指导模型——“北斗七星”模型（见图1—1—3），即通过画布、画像、画饼、广招、慎选、严进、善用七颗星，帮助企业管理者们在茫茫人海中找到最闪耀的A级人才。

1.画布

“画布”解决的是招人底层逻辑的问题，即使命、愿景、价值观。这三大要素也正是企业的顶层设计，它们决定了企业的未来去向，也决定了企业的管理逻辑。

其中，使命强调的是企业要宣告一份伟大的事业，它来自企业创始人的初心、社会责任感和企业的业务，它一定要具有非凡的意义，要上升到为人类、为国家、为社会的高度；愿景勾勒的是企业未来的发展景象，它代表的是企业未来的去向，是企业设定的一个长远目标，它能够对企业员工产生巨大的激励作用；价值观则是使命和愿景的具体落地，它是企业的行为准则和道德底线，它能够帮助企业重塑文化，形成强大的凝聚力和向心力，让企业员工与企业“同心同德”，从“我心”到“彼心”，最后到“一条心”。

作为“北斗七星”模型最重要的第一颗星，“画布”是企业成功的关键要素，是招选“将才”的秉轴持钧。

2.画像

“画像”解决的是招人标准的问题，它强调的是在招选“将才”之前，首先对人才进行“画像”，明确选人的“标准”，建立人才胜任力模型。有了明确、清晰的人才胜任力模型之后，企业在招人的过程中，就可以对照人才胜任力模型中的“德、才、岗”3个关键特质去衡量人才、考核人才，并最终判断出应聘的人究竟是不是企业需要的“才”。

这种模板化、标准化的招人方式，能够让企业的招选“将才”工作变得更对标、更高效。当然，“画像”一定要在“画布”上完成，而绝不是随心所欲“画”出的。

3.画饼

“北斗七星”模型的第三颗星是“画饼”，它强调的是企业通过不断努力呈现出的对人才的一种实实在在的巨大吸引力。

在前文中，我们强调了“画布”和“画像”的重要性。在招选“将才”的过程中，企业在有了明确的使命、愿景、价值观和清晰的人才“画像”后，还要思考这样一个问题：如何吸引更多的人才？在前文中，我们始终在强调，人才是企业发展的根本，有了人才，企业才拥有了源源不断的发展动力。而要想得到人才，企业首先就必须通过不断努力，让自己拥有足够的吸引人才的能力。

这也是“北斗七星”模型的第三颗星——“画饼”要解决的重点问题，正是基于此，“画饼”也被称为“筑巢引凤”。

那么，企业应该如何“画饼”，如何“筑巢引凤”？这里又涉及3个关键点：第一，企业的组织发展；第二，企业的人才理念；第三，企业的“三高”模式。我们将在后文中对此做进一步讲解。

4.广招

企业在有了足够的吸引人才的资本和能力后，接下来要做的便是根据自己的实际需要“广开渠、多屯粮”。与行军打仗一样，决定一场战争胜负的有两个关键要素：一是参战人数的多寡，二是参战人员质量的优劣。经营企业也是一样的道理，决定企业发展快慢的因素也有两个：一是员工人数的多寡，二是员工质量的优劣。

那么，如何才能让企业拥有“千军万马”呢？这也是“北斗七星”模型第四颗星“广招”要解决的主要问题。

需要注意的是，企业在“广招”的过程中，针对不同组织线上的人才招聘，也要采取不同的应对策略，做到“分级治人”。具体来说，针对专业线上的人才（人、财、物），企业要坚持“专精深”，即强调以质取胜、以一抵三；针对业务线上的人才（销），企业要坚持“广”渠道，即强调数量取胜，业绩为王；在人才招聘的全过程中，企业都应坚持“深”渠道，即打深打透，集中兵力，集中资源，集中筛选，集中培训，提高效能。

5.慎选

在管理企业的过程中，企业管理者最大的问题不是招不到人，而是选错人。招不到人只是因为企业用错了方法，企业稍加改变，一切或许还来得及；而选错人，则会给企业埋下杀伤力十足的定时炸弹，导致不可逆转的满盘皆输。

这也就意味着，在招聘的过程中，管理者必须秉承“慎选”原则，宁愿错失，绝不错招。具体来说，在招聘前，管理者可以召开“立项会”，根据企业使命和企业愿景建立用人标准、制定KPI（关键绩效指标）、构建岗位人才胜任力模型；在招聘过程中，管理者要坚持三级管理和“五道安检”，还要对招到的人才进行“望闻问切”，同时要召开“复审会”，对面试情况进行进一步审核；在招聘结束后，管理者还要进行“明察暗访”，再次考察人才是否诚信、是否真正匹配岗位，以及是否符合企业的价值观。

6.严进

“北斗七星”模型的第六颗星是“严进”，它强调的是企业在招选“将才”的过程中要保持严肃、依法治企，做到公平、高效和防范风险。

之所以强调“严进”，是因为在经营企业的过程中，许多中国企业家都容易走进一个误区：过分强调“家文化”，过分讲感情。这种任人唯亲的“情理法”式经营方式，是阻碍企业进一步发展扩大的最大“绊脚石”，甚至会导致企业最终走向不可逆转的灭亡。

在经营管理企业的过程中，企业管理者必须时刻牢记：人事问题是严肃的问题，亲兄弟也要明算账。只有坚持走“依法治企”的道路，只有实现从“人治”向“法治”、从“情理法”向“法理情”、从“讲感情”到“讲效率”的转变，企业的发展才有未来可言。

7.善用

“北斗七星”模型的最后一颗星是“善用”，“善用”也是企业招人的终极目的，它解决的是如何让员工更好地为企业工作的问题。实现了这一目标，企业未来的发展也就有了强有力的人力保障。

那么，如何“善用”？

归纳起来，企业“善用”人才的路径主要有两条：一是竞选制，发现人才的优势/特长/天赋；二是专家制，即用人所长，让专业的人做专业的事。

以上便是“北斗七星”模型的相关内容。在这里，我们只是做了简要概括，这些内容形成了一个完整、科学、高效的招人闭环。当然，每颗星还涉及大量的实操内容，在接下来的章节中，我们也将为大家一一介绍。首先，让我们一起揭开“北斗七星”第一颗星——“画布”的神秘面纱，去探索企业顶层设计的秘密和企业的使命、愿景、价值观的实操法则。