2.2 项目组织与制度管理

光伏工程项目的组织与制度管理是项目管理基本理论和方法在具体工程项目中的应用与发展，是项目管理者为了光伏项目的顺利完成，实现预期的功能和质量、规定时限、成本预算等目标，采用系统的观念、理论和方法，发挥计划职能、控制职能、协调职能、监督职能的作用，而开展的全面、科学、有序、明确的管理活动。其管理的对象是光伏电站工程项目，其工作内容涵盖了工程组织管理、工程成本与预算管理、工程项目进度管理、项目风险管理等方面。

2.2.1 工程组织管理

光伏电站的工程组织管理是指通过建立一个可以完成工程项目管理任务的组织机构，制定相应的规章制度，划分出明确的岗位、层次、责任和权力，并对相应岗位人员的行为进行规范化，以实现工程项目目标。工程项目管理组织是在整个工程项目中从事各种管理工作人员的组合。光伏电站工程项目的投资方、建设方、设计单位、材料设备供应单位都有自己的工程项目管理组织，这些组织之间存在各种联系，有各种管理工作、责任和任务的划分，它们形成工程项目总体的管理组织系统。工程项目组织的组建，要充分考虑自然、环境、经济、社会、文化、地理条件等因素影响。只有建立运行高效的项目管理团队，才能确保该类型工程项目建设目标得以实现。

1.工程项目组织的作用

工程项目组织的作用有以下几点。

（1）构成项目管理的保障

一个好的项目组织应能够高效地完成项目管理目标，积极应对外界变化，满足组织成员生理、心理、社会和发展需要，产生集体意识，形成团队合力，为完成项目建设目标而共同努力。

（2）形成权利系统

随着组织的建立，各部门会形成应有的权利与义务。权利是工作的需要，是管理地位形成的前提，是组织活动的反映。项目组织要合理分层、分跨度，形成良好的权利分配。

（3）形成责任制

责任制是光伏工程项目组织的核心问题，只有建立健全的岗位责任制，才能确保组织有效运行。组织中规定了每个成员的管理活动和生产活动范围，这是每个成员应履行的责任。

（4）形成良好的信息沟通体系

组织之间良好的信息沟通对项目的顺利进行无疑是至关重要的，工程项目组织规定了信息流通的具体形式，比如组织下级以报告或其他形式向上级传递信息，同级不同部门之间为了协作可横向传递信息等。

2.工程组织的形式

在工程建设过程中，项目管理面临繁重的工作任务、有限的建设工期和清晰的质量建设目标，这也使工程组织具有临时性、动态性和完整性。临时性是指工程组织是一次性的，随着项目的产生而开始，随着项目的竣工而结束；动态性是指项目组织随着业主要求、政策改变或者天气状况等因素的变化而变化；完整性是指项目组织要对项目的全生命周期内的各种矛盾和冲突进行管理和协调。工程组织的特性也决定了工程项目组织形式从结构类型上应包括管理层次、管理跨度、部门设置和上下级关系。一般而言，项目组织应包括职能组织、项目式组织和矩阵式组织3种，仅对光伏电站建设施工项目来说，一般采用矩阵式组织形式。

矩阵式组织是现代施工项目的一般组织形式，其结构成矩阵状，项目管理人员由企业有关职能部门派出并接受业务指导，受项目经理直接领导。其结构如图2-3所示。

工程项目矩阵式组织遵照职能原则和项目原则，既发挥职能部门的纵向优势，又具有项目组织的横向优点，这样有利于项目负责人组织项目管理，项目经理对调配到本项目中工作的人员拥有管理权和配置权。当人力不足时，可以向职能部门要求更换人员。职能部门原则上确保为项目实施提供各种资源。职能部门负责人有权根据项目需要和闲忙程度，在项目之间调配本部人员。一个专业人员可以为不同的项目服务，以避免人才的闲置或短缺。

3.项目组织的构建

有效的项目组织管理能提高项目的管理生产效率，可以尽快达到预期的建设目标。建立有效的项目组织管理可以从以下几个方面进行。

（1）建立适宜有效的组织结构

1）编制好组织管理计划。施工过程的每个阶段有不同技术和管理重点，对项目组织构成的要求也不尽相同，需要随着项目进展进行动态管理和调整。当项目建设由一个施工阶段进入另一个施工阶段时，项目施工会产生一些诸如人事、薪酬等组织管理问题，需要提前确定解决方案以避免负面影响。

2）建立新的组织结构模式。项目组织结构设计主要考虑如何进行工作职责分配、如何提高项目团队的执行力、如何提高工作任务的执行效果，同时必须重视建立沟通渠道以确保项目内部信息沟通及时、充分、畅通。要实现以上目标，需根据项目施工管理的总体思路进行组织结构模式创新。

3）做好组织工作流程设计。项目实施过程中须对涉及的所有职能管理工作进行详细的工作流程设计，明确各个阶段、阶段之间的约束条件以及项目团队相关人员在各个阶段的工作程序，以确保组织结构能正常运行。

4）明确工作管理职责。为了确保项目组织正常运行，仍需要对那些比较复杂的、同时涉及多个管理人员的工作管理职责进行详细说明。在具体实施中，可以采用职责分配表来反映工作任务与相关的管理人员之间的关系。

（2）建立畅通开放的沟通渠道

为确保项目团队成员及项目相关者及时、准确地得到所需信息，建立畅通、开放的沟通渠道尤为重要。一旦信息不能及时、准确到达将会严重影响项目的正常进行，甚至会给项目带来不可估量的损失。

1）进行信息需求判定。了解与项目施工相关的项目内团队成员与业主、设计单位、监理单位、施工单位等项目外部的利益相关者的信息和沟通要求，明晰其具体要求、何时需要以及如何进行信息的相互传递。

2）建立沟通渠道，项目负责部门能够熟悉各方信息需求，结合项目组织的管理职能分配，建立沟通渠道，确保信息能及时、准确地发送到信息需求者。

3）需要确定信息发布计划，项目负责部门依据要沟通事件的性质，确定信息的发布形式。有些信息需要通过制订正式文件，如重要的会议纪要、谈话备忘录等；有些信息只需进行传阅，如项目组织上级公司的文件；有些信息是一些公用信息，如工程图样、项目检验、试验计划等；还有些非常重要的信息则需要在正式的场合由项目经理亲自宣读，如上级紧急事项的通知、重大自然灾害预防的动员等。

（3）合理解决项目进程中的内外部冲突

项目内部冲突一般由人际关系和工作关系造成，这两种不同类型的冲突应采用不同的解决方法。人际关系造成的冲突首先要分析原因，最好由项目领导出面说服冲突双方解决，这样会从根本上解决冲突，不会在双方间留下阴影；对因工作关系引起的冲突处理的基本原则是“对事不对人”，即要认真分析引起冲突的原因，让冲突双方充分阐述自己的理由，必要时要从第三方获得有关冲突的信息，并与冲突双方进行沟通并确认。

项目与外部发生的冲突一般是由于项目与外部相关者产生利益冲突，或是由于项目施工违反了某些规定而引发的。在处理第一种冲突时，要仔细分析外部相关者所追求利益的合理性与可能性，以及他们对利益的关注程度；同时要分析失去这个利益将会对项目带来的损失程度，以及为得到这个利益项目将会付出的代价。第二种冲突的处理一般采取积极的态度，主动执行行政管理机关的整改决定，并制订相应的措施，杜绝再发生此类问题。

2.2.2 工程成本与预算管理

工程项目成本是在工程项目生命周期内，围绕整个工程而发生的资源耗费的货币体现，是在项目的前期决策和实施阶段为工程项目的顺利进行所花费的各项费用的总和，主要包括可行性研究、项目设计、建设施工、竣工验收以及保修等阶段所需费用。施工预算详细地反映了完成单位工程应需的人工、材料、机械台班以及大型机具的种类和数量，施工企业须根据施工进度计划组织人力、物力，避免人工窝工、人工不足以及材料缺货或积压等现象。特别是在目前建筑行业资金短缺、建材价格上涨、成本上升的情况下，如果无计划购买材料，不论是积压或缺货都将严重影响企业的经济效益。

（1）项目建设的投资总额

光伏电站建设项目，都需要进行预算管理，项目投资总额是保证项目建设和生产经营活动正常进行的必要投入资金。生产性建设项目总投资包括建设投资和流动资金两部分，建设投资也称为固定投资，是指形成企业固定资产、无形资产和递延资产这3方面的投资。流动资金主要是项目建设过程中用于购买原材料、燃料，支付员工工资及其他人力物力消耗费用等所需要的周转资金。项目建设投资总额的构成如图2-4所示。

（2）建设工程成本管理

建设工程成本管理是指综合应用技术、经济、法律、组织、管理等多种科学手段，进行成本分析、预测、规划，合理拟订建设各阶段成本计划，并将这一计划在工程项目建设全过程中严格执行，进行成本控制，将工程项目建设成本控制在适宜的范围内，从而达到业主的投资目的。

建设工程项目管理过程中应有效平衡质量、成本、进度三大目标的矛盾，满足客户需求。不能一味地追求节约成本，忽视工程质量和进度目标。比如由于质量达不到标准会蒙受经济损失，为保证和提高工程质量而进行的一些活动，如返工、停工、索赔、保修、质量预防、质量检测等也会发生一定的费用（统称经济成本）；为了实现工期目标或合同工期，采取相应措施所发生的特定费用（统称进度成本）。

建设工程成本管理贯穿于工程投资决策、可行性方案制订、招投标、施工准备、施工建设、竣工决算、投产运营的全过程。其目的是为了确保在允许的预算内，按时、保质、经济地完成既定的工程项目建设目标。管理过程中，应围绕项目实施的全过程对工程进行细分，参考以往数据，对成本进行有效组织、实施、跟踪、控制、分析、考核等管理措施。

（3）项目工程成本控制管理的基本原则

1）可控原则。可控性原则是指光伏电站从策划至竣工运营过程的成本活动以特定方式对企业单位或人员划分为特定责任单元，这些责任单元对其职责范围内生产消耗量的大小负直接责任，也就是说一切成本都可以分解为特定责任单元的责任，这些成本对特定责任单元来说是完全可控的。

2）全面控制的原则。全面控制应包括全员控制和全过程控制。

项目成本全员控制应涉及项目组织各个部门、单位和班组的工作业绩，也与每个职工的切身利益相关。项目的全体都应关注工程成本，仅靠项目经理或专业成本管理人员及少数人的努力是无法实现预期效果的，应该包括各部门各单位的责任网络和班组经济核算等，防止出现成本控制人人有责，却又人人都不管的局面。

全过程控制是指从施工准备开始、工程施工、竣工到交付使用后的保修期结束，每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道。成本控制要随着项目各个阶段进展而有序进行，既不能有疏漏，又不能时紧时松，以确保项目成本自始至终置于有效控制之下。

3）中间控制原则。又称动态控制原则，它强调项目在实施过程中进行工程成本的计划、核算和监督。项目实施之初，应根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、确定成本控制方案，为后续成本控制做好准备，而决定项目成本控制按计划进行的是建设过程中的控制策略。

4）目标管理的原则。目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的、措施等逐一分解，提出进一步的具体要求，分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理内容包括：目标设定和分解，目标责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的PDCA循环。

5）节约的原则。节约人力、物力、财力的消耗是成本控制的重要方式。可以从3个方面开展成本节约：一是严格落实有关财务制度，紧缩成本开支范围，严控费用开支标准，对各项成本费用支出进行限制和监督；二是优化施工方案，提高建设项目科学管理水平，降低人、财、物的消耗；三是采取预防成本失控的技术措施，防止可能发生的浪费。

6）例外管理的原则。除工程项目建设活动中的例行活动以外，也会出现一些非常规性的生产活动，即“例外”问题。这些“例外”问题有可能对成本目标的顺利完成产生巨大影响，成为关键性问题。比如某些暂时的节约可能对后续活动成本构成隐患，如平时对机械维修费的节约，可能会造成设备损坏或更大的经济损失等，这些都应视为“例外”问题加以重视，必要时应采取措施予以纠正。

7）责、权、利的原则。贯彻责、权、利相结合的原则，严格按照经济责任制的要求，有利于成本控制的及时性和有效性。在项目施工过程中，项目经理、技术人员、业务管理人员及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。与此同时，各部门、各单位、各班组还应享有成本控制权力，在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本有实质性控制。最后，项目经理要对各部门、各单位、各班组的成本控制业绩进行定期检查和考评，并把这些与工资分配挂钩。

2.2.3 工程项目进度管理

1.工程项目进度管理的概念

进度管理是工程项目管理的重要组成部分，它与成本管理、质量管理统称为传统项目管理3大内容。工程项目进度管理是一种动态管理过程，包括进度计划的制定和实施控制，是施工单位在规定的时间内的最佳的进度计划及相应的控制措施。进度管理旨在确保工程质量和项目建设周期的前提下，合理安排资源供应，节约工程建设成本。

编制工程项目进度计划要保证建设工程按合同规定的期限交付使用，施工中其他工作必须围绕并配合施工进度计划的安排。因此，在编制时要从实际出发，注意施工连续性和均衡性；按合同规定的工期要求，保证好中求快，提高竣工率，综合经济效果好。编制施工进度计划通常包括以下6个步骤，如图2-5所示。

（1）确定施工过程

根据工程的实际划分出各施工项目的明细，列出项目一览表，并与所确定的施工方法一致，将构成整个工程项目的全部分项工程按照施工先后顺序进行排列，不可缺漏项。

（2）计算各阶段的工程量

按照工程的施工顺序并根据施工图和有关工作量的计算规则，分别计算施工项目的实物工程量（工程量的计算单位应与相应的定额或合同文件中的计量单位一致），还应包括大型临时设施的工程（如，场地平整的面积、便道、便桥的长度），结合施工组织的要求，按已划分的施工段分层分段计算。

（3）确定劳动量和机械台班数量

劳动量是工程量与相应时间定额的乘积，劳动量一般可按企业施工定额进行计算，也可按施工行业现行的预算定额和劳动定额计算，劳动量的计算单位当为人工时是“工日”，为机械时是“台班”。

（4）确定各施工过程的持续施工时间

根据工作项目所需要的劳动量、机械台班数及该工作项目每天安排的工人数或配备的机械台数，计算各工作项目持续时间。有时根据施工组织要求（如组织流水施工时），也可以采用倒排方式安排进度，即先确定各工作项目持续时间，依次确定各工作项目所需要的工人数和机械台数。

（5）编制施工进度计划初始方案

选择施工进度计划表达形式，可以采用横道图或者网络图等作为控制工程进度的主要依据，全工地的流水作业安排应以工程量大、工期长的工程为主导，如场地平整、电气电缆敷设、光伏支架固定安装等，组织若干条流水线。

（6）检验并调整初始方案

在施工进度计划编制完成的基础上，需要对其进行检查与优化调整，使进度计划更加合理，需检查调整的内容包括各工作项目的施工顺序是否合理、总工期是否满足合同规定、主要工序的工人数是否能满足连续均衡施工的要求、主要机具材料等的利用是否均衡充分。

2.项目进度计划编制的一般原则

项目进度计划编制的一般原则有：

1）合理安排施工顺序，保证在劳动力、物资材料以及资金使用量最少的情况下，按规定工期完成施工任务。

2）施工方法可靠可行，保证工程项目的施工连续、稳定、安全、优质、均衡。

3）节约施工成本，讲究综合经济效果。

4）从实际出发，注意施工连续性和均衡性。

5）按合同规定的工期要求，力求好中求快，提高竣工率。

3.项目进度的编制依据

项目进度的编制依据有：

1）工程项目设计图样包括初步设计或扩大初步设计、技术设计、施工图设计、设计说明书、光伏电站总平面图等。

2）工程项目概（预）算资料、指标、劳动定额、机械台班定额、工期定额等。

3）施工承包合同规定的进度要求和施工组织设计。

4）施工总方案（施工部署和施工方案）。

5）当地自然条件和技术经济条件，包括气象、地形地貌、水文地质、交通水电等。

6）工程项目所需的资源，包括劳动力状况、机具设备能力、物资供应来源等。

7）地方建设行政主管部门对施工的要求。

8）国家现行的建筑施工技术、质量、安全规范、操作规程，以及技术经济指标。

2.2.4 项目风险管理

风险管理是指对影响项目工程目标实现的各种不确定性事件进行识别和评估，并根据具体的情况采取应对措施，将其影响控制在可接受范围内的过程。相应地，工程项目风险管理是指工程项目参与方通过风险识别、风险分析和风险评价去认识工程项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对项目风险实行有效地控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证工程项目总体目标得以实现的管理工作。

1.工程项目风险的特点

工程项目风险的特点包括多样性、客观性、不确定性、可变性和相对性。

（1）多样性

在一个项目中可能存在着多种风险，如经济风险、政治风险、法律风险、合同风险、自然风险、技术风险等。

（2）客观性

作为损失发生的不确定性，风险往往是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在。虽然人们一直希望认识和控制风险，但直到现在也只是在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低风险发生的频率，减少损失程度，不能也不可能完全消除风险。

（3）不确定性

不确定性指工程项目的风险活动或事件的发生及其后果都具有不确定性。

（4）可变性

在工程项目建设全过程中，各种风险存在质或量上的变化。随着项目的进行，有些风险会得到控制，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的各个阶段都有可能产生新的风险。

（5）相对性

工程项目风险主体和风险大小都具有相对性特征。同样的风险对不同的主体有不同的影响，不同的主体对同一风险的承受能力也是不同的。

2.项目风险管理的过程

工程项目风险管理是指有关工程主体对工程活动中涉及的风险进行识别、分析并确定相应的对策，以最低的风险成本实现项目产出最大化。工程项目管理要求参与工程建设的各方，包括投资业主、项目设计方、承建方、监理单位、材料供应商等在工程项目的筹划、勘察设计、施工以及竣工后投入使用各阶段，采取识别、估计、应对工程项目风险的方法和技巧，控制和处理项目风险，防止和减少损失，保障项目顺利进行。在一般情况下，工程项目风险管理过程应包括项目实施过程中的风险识别、风险估计、风险评价、风险应对和风险控制。

（1）风险识别

通过一定的方式，确定可能影响项目的风险的种类，对其加以适当的归类。必要时，还得对风险事件的影响进行定性的估计。

（2）风险估计

风险估计的主要任务是确定风险发生的概率和影响。

（3）风险评价

确定并列出各风险的重要性程度，以及对其进行处理的费用效益分析。

（4）风险应对

通过编制风险应对计划，确定相应的技术手段和程序，用来减少项目风险威胁，并提高实现项目目标的概率。

（5）风险监控

风险监控包括主动采取措施回避风险、预防风险、转移风险并实时对风险进行监控，当风险发生时，实施降低风险的计划，力争将损失最小化。

风险管理是一个连续的、循环的、动态的过程。因为工程项目内部和外部环境不断变化，所以，工程项目风险管理也必须随着条件的变化而调整。随着风险管理决策的实施，风险会出现许多变化，这些变化的信息被及时反馈，风险识别者就能及时地对新情况进行风险分析和评估，从而调整风险管理决策，如此循环往复，以保持风险管理过程的动态性。

3.工程项目风险应对与监控

项目管理者应对工程项目风险有整体认知，此时需要在工程各个阶段中不断收集和分析各种信息，捕捉风险信号，即进行风险监控。然而风险监控并不能彻底阻止风险的发生，所以就需要采取措施、对策来应对风险，即风险应对。由于不同的管理者对风险有不同的态度，会有不同的应对对策，因此，工程项目中的风险控制需要贯穿在进度控制、成本控制、质量控制等过程中，其最终目的是把风险控制在企业能承受的范围之内。风险应对是通过采用适当的方式，研究如何对风险进行管理。这些方式通常有：风险规避、风险转移、风险缓解、风险自留及风险利用。

（1）工程项目风险规避

风险规避是指为了不产生所要避免的风险，或者是为了完全消除已存风险所采取的行动。它通过计划的变更来消除风险或风险发生的条件，保护目标免受风险的影响。从风险管理的角度看，风险规避是一种最彻底的消除风险影响的方法。而风险规避并不意味着完全消除风险，所要规避的是风险可能造成的损失。风险规避的方法有两种：一是要降低损失发生的概率，二是要降低损失程度。

（2）工程项目风险转移

风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施，风险转移一般指将风险转移给分包商、保险机构或进行工程担保。

（3）工程项目风险缓解

风险缓解是指将工程项目风险的发生概率或后果降低到可以接受的程度。风险缓解的前提是承认风险事件的客观存在，然后再考虑适当措施去降低风险出现的概率或者消减风险所造成的损失。在这一点上，风险缓解与风险规避及转移的效果是不一样的，它不能消除风险，而只能减轻风险。

（4）工程项目风险自留

风险自留是一种由项目组织自己承担风险损失的措施，即将项目的风险留给自己承担。风险自留有时为主动自留，有时为被动自留；有时为全部自留，有时为部分自留。对于承担风险自留需要的资金，可以通过事先建立内部意外损失基金和从外部取得应急贷款或特别贷款的方法来解决。

（5）工程项目风险利用

风险利用仅是针对投机风险而言。一般而言，投机风险大部分可以被利用，但由于投机风险具有两面性，并非所有的风险都可以利用，也不是任何人都能利用风险。风险利用就是促使投机风险朝着有利于项目的方向发展。