四、精进：大相无形、大域无疆、大道至简
1．大相无形——CRM的道与术
以上讲的都是CRM的“术”的知识，然而在具体的企业CRM管理实践中，仍然可能会面临各种环境和问题。职业经理人就职新公司的第一件任务往往就是带来行业最佳实践和在之前企业行之有效的“短平快”方法，但实际上这些方法却往往失灵，其原因可能是不同企业的发展阶段和企业基因不同，以及短期和长期目标的相互掣肘。
案例2-5
NPS之殇——为什么在有的企业NPS管理工具不管用？
弗雷德·赖克哈尔德（Fred Reichheld）所著《终极问题》（The Ultimate Question）一书提出NPS（net promotor score）来作为衡量用户忠诚度的终极指标。这个指标的计算方法如图2-9所示。NPS作为指标、作为管理系统、作为一种价值观，在各企业的应用程度不同。
图2-9 NPS计算公式
2015年我在中华人民共和国工业和信息化部指导下的中国企业品牌研究中心开发了C-NPS指标，对各行业的NPS进行追踪。期间发现我国一些企业学习借鉴国外NPS的最佳实践，但实际结果却差强人意。原因有三点：其一，追求用户体验和很多短期的企业目标相矛盾，而企业不得不在资本回报的压力下追求短期收益。比如，销售最大化目标下的多渠道高频次海量的非精准用户沟通，的确能以牺牲部分用户体验的方法带来更多的销售（特别是当形成了行业垄断之后，更不用担心短期内用户因为体验差而投奔竞争者）。其二，在客诉还居高不下的时候，应该老老实实解决产品核心问题，减少顾客投诉，而不是顾客推荐。从客户视角的发展阶段来看，那么第一阶段应该关注的是顾客投诉，第二阶段再看满意度管理，第三个阶段才是做NPS系统管理。在恰当的时间需要做恰当的事情，但实际上各企业操之过急的情况比较多。其三，NPS不仅仅是一个分数，也是接触点流程管理系统，而大部分企业关注NPS却没有把它和绩效管理结合起来，只将NPS作为看板指标来监测参考却不用其做绩效考核，这样的管理力度是比较小的。
此外，企业的生存和发展一定是要协调各个利益相关者，并在一定时间内尽可能调配优化企业内外部资源以达成短期和长期目标。因此，企业的整体健康度衡量一定是多维度的，以确保企业在发展的路径上沿着航线稳步前行，而过分夸大某一个指标始终无法反映全部的问题。
最重要的是，企业这种制度本身以及企业的愿景都是人为设计的。在这个大数据时代，我从来不认为数据会主导战略层面的决策。企业家的愿力（对美好生活的追求）、对复杂环境的适应性、对未来的创造力和想象力会优先于任何数据所指引的人类的未来路径。
老板的背景、公司的人才积累、知识积累不一样，往往导致在一个企业玩得转的做法在另一个企业开展却困难重重。比如，有的企业有很强的运营实力，很会做促销玩法，则会员活动营销会占据CRM的大头；而有的企业则擅长做数据驱动的营销，CRM系统自动化运营占据优势。嫁接一个企业的成功经验到另一个企业，在资源和配套条件不成熟的情况下很难成功。此时就需要根据企业本身的基因来做CRM运营。此外，处于上升期的企业和处于收缩防守期的企业，其运营方式也完全不同。在资源充裕的上升期，大可以重复搭建班子进行内部“赛马”，实行柔性管理和愿景激励；而对于收缩期的企业，精兵简政、严格考勤往往是普遍的做法，两者没有可比性。理论套路有时候很有用，有时候不好用，其实质还是自己不会用。有时候两个理论可能说的是一件事，但采取的却是两种不同的处理方法——到底是“近水楼台先得月”，还是“兔子不吃窝边草”，理论是否适用于情境，还得自己用心去琢磨！
由上可知，在“术”的层面，CRM是变动的，如果只知道“术”的层面就会把自己套入各种条条框框，生搬硬套地去解决各种企业问题；看到各种理论时，也会莫衷一是，无法做出自己的判断。只有掌握了CRM之道，才能真正灵活应用CRM之术，在合适的时间、合适的情境下做出合适的决策。
2．大域无疆——从CMO到CGO
2017年3月，可口可乐宣布将取消设立了24年的首席营销官（Chief Marketing Officer, CMO）一职，把全球市场营销（global chief marketing officer）、顾客及商务领导（customer and commercial leadership）、战略（strategy）整合成一个职能，由新创立的职位——首席增长官（Chief Growth Officer, CGO）领导。科特勒咨询集团中国区合伙人王赛博士曾分享：在科特勒咨询集团的顾问生涯中，他接触了大量CMO。他把90%的CMO称为“首席广告花钱官”或“首席活动官”。为什么？因为他们做的事情没有起到一个营销战略的功能，更谈不上对公司战略的支撑，CEO无法指望靠CMO为公司持续获得利润和顾客，本应是公司增长核心的CMO却成了“首席成本官”。此次可口可乐撤销CMO并不是商业巨头们CMO没落灭亡的开始，反而有可能是CMO承担更大责任、走向更高舞台的开始。它可能预示着一个时代的到来：营销，并非只是负责面向市场的广告活动，对品牌传播和产品认知负责，它还需要承担起企业的终极目标——业绩增长，为此它将拥有更多的权限和资源。
长期以来CRM都是企业“效果营销”（performance marketing）的一个组成部分，归属于CMO（负责新客）或者COO（负责老客）来管理。随着企业对增长和绩效的日益追求，CRM将在未来的企业组织架构中承担更为重要的角色。结合企业特点和内在基因（商业市场导向的公司还是技术导向的公司），CRM会分别侧重会员活动营销或者自动化、数据化营销；结合企业的发展阶段，CRM会侧重从渠道营销、流量管理，到会员营销、黏性管理，再到品牌营销、追求品效合一的大致路径；更细致地说渠道营销，CRM会根据渠道和技术的发展，由邮件营销转到侧重短信营销、站内消息运营以及SCRM。在战略上及每一次活动运营中，CRM还要考虑清楚是要侧重提升用户体验还是促进销售绩效。
那么问题来了，CRM到底是做什么的？活动运营、渠道营销、数据运营、流量运营、用户体验还是品牌营销？我一直坚信：无论什么武功，但凡分了门派，就不再高级。做企业也是一样，为了管理的方便，企业这种制度设计划分了各种工作职能部门，但每个职能部门要做好这一块工作更应该不局限于这个部门名称的范围。大道相通，无论头衔是什么——CMO或CGO、COO，大域无疆，保持创新思维、全局思维、发展思维，在恰当的时间做恰当的事才是最重要的。“赢”的战略一定不是简单的商学院各学科理论的简单排列组合。
案例2-6
企业SCRM运营多个微信公众号与整合营销的经典理论矛盾吗？
我曾经参加过一个行业培训，主题是微信营销，其中主讲人提到了微信公众号/运营号运作的一个观点：站在用户视角，一个企业只应该有一个运营号，以免造成公众的认知混乱和影响企业的“整合营销传播”战略。这个观点听上去是不是很有道理呢？但实际情况是很多企业，特别是大型企业（企业集团就更不用提了，本来就包含好几个不同的业务）都有两三个微信公众号。这种理论与实践的矛盾到底孰是孰非呢？
站在业务的视角，很快可以发现，企业不同微信号的用途是不同的——营销与销售、公共关系（Public Relations, PR）、用户服务、企业文化、招聘等。大公司不同业务部门的业务诉求和唯一的运营号产生矛盾时，业务/内容运营方抢占渠道资源的情况就会不时发生。那么在渠道不足以满足业务内容的充分运营时，就应该可以开几个公众号了吗？
多账号运营面临的一个挑战是，不同业务需求仍然可以整合到一个公众号中进行运营（在同一个公众号下设置多个子项目，问题只是各个业务部门模块的链接太深），其面临的另一个重要挑战就是整合营销管理——多个账号归口不同的事业部（Business Unit, BU）或业务部门，在信息发布的管控规则上需要不同层级信息发布规则的制定执行以及额外的跨部门协调工作。这种思维仍然是企业的视角，而非用户视角。
从用户视角考虑微信公众号运营，我们还会发现一些企业除了核心业务的微信运营号，也会针对细分人群或布局潜力市场（如大学生）去做精细化运营，这也是多账号运营的一个重要动因。
除此之外，还应考虑到微信运营号搜索排名等相关规则。如果我们去搜索“武汉大学”这个微信号，应该可以看到上百个。如果公司只办一个微信号，是不是自然流量会导入不少其他非本公司持有的账户中呢？如果你是老板，也会把微信第一屏的公众号都做满，不是吗？
3．大道至简——价值创造
没有好产品的营销等于零，好的产品本身才创造价值；而营销的价值长期以来好像都只是在敲锣打鼓或者涂脂抹粉——或者设计各种促销手段和广告宣传，或者进行品牌定位和产品包装，其价值是依附于产品的。
我一直反复思考：营销作为一个职能部门，其本身的“价值创造”真正体现在什么地方？目前我的答案是：消费者教育，传递真实的企业信息，营造公平公正的市场环境，鼓励、培育和宣传代表先进生产力的新兴技术，倡导绿色、健康、环保的生活方式，歌颂美好生活。
CRM是顾客导向的职能部门，而员工是企业的内部顾客。彼得·德鲁克认为最好的管理是激起人们的善意。我在国内外大中小型公司有十余年的工作经历，期间被很多老板领导，也领导过别人。不少领导（也包括很久很久之前的自己）有强烈的不安全感，对团队不信任；他们为了保护自己的地位，而特地摆布设置两位平行下属并乐于任其争斗，甚至有人大言不惭地将之作为管理经验来宣传，令人惊叹！我曾到过一家海外上市公司，宣扬海洋文化——我对海洋文化的理解是奔放的、冒险的、拼搏的，这在公司的企业文化建设文件里也有完美解读。但到该公司之后的真实感受却完全不同；直到一位资深高管解读了真正弥漫在整个企业的“海洋文化”——“各个部门的领导就是一个个身怀绝世武功的海盗，没有一个怂人，但他们有自己的私心；而CEO的任务就是把这些各怀鬼胎的海盗统领起来去商业的海洋冒险。”我心里一惊，这样的CEO得多累心啊，这样的企业高管对待下属得多狰狞啊！而事实真的是这样吗？事实是——你相信什么，现实就会变成你想要的样子。企业文化是老板或CEO精神世界的外化，所以在商业世界中有的老板能支撑起百亿级别的公司，有的老板能支持起千亿级别的公司，而有的老板却会让百亿资产化为乌有。
如果一个公司不能善待自己的员工，那么就更别提善待用户了。如果一个员工都无法热爱自己所在的公司，那么他是绝不会把这种热情传导到用户身上的。一个不尊重员工的老板，也绝不会真正发自内心地尊重用户。有人认为用户忠诚就是：①让用户离不开你——游戏化的沉迷、精神中毒（借鉴某些游戏行业的各种用户运营做法）；②绑住用户——提升用户的转换成本（金钱——成为付费用户，时间——如年卡或只在某时间办理退出，精力——设置退出的重重障碍和繁杂的手续）；③成为无可替代的选择——垄断性忠诚。当下一些企业通过用户绑定以提升用户行为忠诚的方法确实是很有效的，也未必都会带来恶的后果，但是你该怎么选择？价值观选择是极为重要的，它由你的行为而非言语来定义；人需在事上磨，在关键时刻的选择才是你自己真正信奉的价值观。所以，判断一个人，不要听人说什么，而要看他做了什么，以及他为什么要这么去做。任何商业制度设计，企业本身也好，国家制度也好，都应该为人服务，而不是本末倒置。
案例2-7
啤酒与尿布的商业启示是什么
故事从我参加德意志私人银行的最后一轮面试说起，面试我的是该公司的董事总经理。我们兴致勃勃地聊到商场的卖场设计、货架布局以及购物篮分析中啤酒与尿布的经典案例。我提出一个问题：“这个发现的商业启示是什么？在不发达国家的某些市场，如果当地只有一家零售店（无网购），那么最可能盈利的方法是把啤酒和尿布放到不同的位置，这样顾客可能会在逛的过程中多购物，还是应该把啤酒和尿布放在一起从而促进尿布和啤酒的整体销售？这两种设计方式最后到底哪种带来的店铺整体销售额更高，我不能给出确定的答案，需要去做社会实验验证。”
“你真的无法决策吗？”那位白发苍苍的老人有点惊讶，“不，女士，你知道我会怎么选择吗？毫不犹豫的，把啤酒和尿布放在一起。”他解释说：“知道为什么吗？不是因为商业的因素——任何商业以及任何设计都是为人服务的，这不是一个商业决策，这只是一件正确的事！”他问我：“你想明白了吗？”
“没有明白”，我有点错愕，“如果不是一个商业决策，那么你为何要问我呢？——在银行工作在商言商不对吗？！……”
董事总经理跟我说：“谢谢你的诚实，但很遗憾，你必须真正明白这件事才能到我们的银行工作。这是一个小问题，但也是一个大问题，你应该明白人生的意义和做所有事情的意义在哪里。”
从小小的啤酒与尿布的问题来解读我的三观，并审判我的人生目的和我对万事万物的看法是不是有点小题大做？我感到十分生气。后来经历了越来越多的职场事件，我越来越欣赏这位董事总经理并感谢这次面试的经历，这次教训让我在今后的生活和工作中时常进行深刻反思——一些价值观的根本问题会决定企业高层是否会在监狱中度过下半生。
人在职场如履薄冰，越在高层越需要不断地去深刻认识和解剖自己，艰难而坚定地走在正确的路上！这也是为什么企业高层对于价值观的考量一定是最为重要的，企业高层需要决定“做正确的事”而不是“正确地做事”；而决定什么是正确的事是一个价值观的选择问题。反思中国企业在发展中遇到的大的挑战，如滴滴快车的安全问题，乳制品行业的信任危机等，其本质并不是因为媒体曝光而导致的企业公关危机，而是企业在多重价值冲突的压力下而导致的优先级排序不同。特别是关系国计民生的大型企业，在很多情况下它不再仅仅是经济活动的主体，同时也因为其对大众的巨大影响力，而成为社会组织的重要组成部分。在这个阶段，企业在追求盈利之外还需要承担其相应的社会责任。
作为商业人士，关注盈利与用户增长是对的；但对一些“增长黑客”的做法需要保持审慎的欣赏。诸如朋友圈的各种伪关注，一键导入好友、通讯录等做法——只要做得不太过分和明显，还不至于招致舆论谴责；免费送500元优惠券都是有门槛的，“买二送一”的“一”是微不足道的小玩意——公众已经深谙这些营销套路了。创新的营销方法在今后仍然会层出不穷，利用和放大人性的贪婪、好色、虚荣等弱点，支撑这些技巧和窍门的背后是什么样的价值观？营销真正能创造的用户价值又在哪里呢？诺贝尔经济学奖获得者乔治·A.阿克洛夫（George A.Akerlof）和罗伯特·希勒（Robert Shiller）写的《钓愚》（Phishing for Phools）这本书详细介绍了企业、政府如何利用人性的各种弱点来愚弄大众，以达到自己的目的。一切把顾客当傻瓜的商家才是真的傻瓜。欺骗是不可持续的，一个人可以在同一时间欺骗所有人，或者在所有时间欺骗一部分人，但不可能在所有时间欺骗所有人。（当然，你也可以说：长期看，我们都会死，企业也一定会死，那么我只追求短期目标就好了。对此我只能说道不同不相为谋。）
在柠檬市场上，最后获胜的不一定是秉持最佳价值观的企业；但总有一部分人、一部分企业在坚持去做正确的事情。美团外卖在大众关注垃圾围城之后，设置了“一起为环保助力”的绿色按钮来选择少带餐具；腾讯号召用户用运动步数做公益捐赠；阿里巴巴致力于全民种树的阿拉善项目；京东大力推进介绍新技术、独创和原创设计师产品的众筹；唯品会为自闭症儿童设置义卖、资助乡村贫困儿童教育，提出正品保障、驱逐假货，建立更严格的供应商管理，营造公平的、信息对称的商业环境——越来越多的平台企业开始主张正面的消费者教育，让人们去追求品质生活、绿色消费、理性消费、公益慈善，建立非利益驱动的中立的品牌排名榜单，净化正当的竞争环境……
大道至简，行之至艰。价值创造才是企业的根本！