第一节 企业战略管理体系的发展阶段

综观大多数企业的战略管理体系的发展轨迹，基本上都是一样的，一般可以分为四个阶段：战略管理体系空白期、战略管理体系成熟期、战略管理体系僵化期、战略管理体系变革期。

第一阶段是企业的初创期。这个时候企业最高的目标就是生存下去，企业的战略更多的是企业创始人和企业管理者的一种本能的商业直觉和经营管理经验。

这个时候，企业往往没有战略管理体系，有些时候即使有战略部门，也往往发挥不了实际的作用。但不能说这个时候企业没有战略，由于这个时候企业创始人和主要管理者距离市场很近，对市场竞争态势非常了解，对产业的发展趋势有较深刻的理解，再加之企业的业务相对比较单一，内部管理比较简单，因而可能没有落到纸面上的、成体系的战略规划，但企业创始人和主要管理者对企业的未来发展战略会有一定的思考，并就企业的发展愿景和发展目标在内部形成了共识。

在这个阶段，企业还没有形成一个健全的战略管理体系，战略管理工作更多由企业的创始人和主要管理者负责，因此，这个时候是战略管理体系的空白期。

第二阶段是企业的发展期。这个时候，企业进入成长的快车道，收入不断增长，企业规模迅速膨胀，企业可能会进入新的领域，企业人员越来越多，企业的管理层级越来越多、管理幅度越来越宽，仅靠企业创始人和个别几个高层管理者已经很难驾驭这样一个快速发展的企业了，企业呈现科学的管理架构与分工协作，战略管理作为一个重要的管理职能，其作用开始凸显，战略管理体系也逐步成熟和规范起来，职能分工也越来越细，越来越合理，企业有专业的部门去承担战略管理工作，有专门的流程和机制去开展战略管理工作，有专门的评价体系去衡量战略对企业发展的价值，对应的是战略管理体系的成熟期。

第三阶段是企业的发展瓶颈期。这个时候企业会发生规模不经济的状态。随着企业的不断发展，部门林立，企业创业激情减退，企业陷入官僚体系，所有事情的评价不是按合不合理，而是按符合不符合流程和规定。

企业管理开始僵化，这个时候的战略管理体系也呈现僵化状态，战略管理体系成为一个日常运作的机器，看似运转，但效率不高，这就是企业战略管理的僵化期。

随着企业的不断发展壮大，流程体系越来越复杂，决策越来越缓慢，战略管理体系也越来越严密，但也越来越僵化。这个时候企业的战略管理形式更大于内容，甚至成为了摆设。

第四阶段是企业的转型期。很多企业可能没有机会走到这一步就死掉了，许多幸运的企业及时进行企业管理的变革，企业获得了重新的发展，相应的战略管理体系也得到重新的调整和优化，企业又重现勃勃生机。

许多企业往往都是死在了成功的前夜，特别是走过了初创期的企业，在步向成长快车道的同时也加速走向自己的死亡，这往往是缺乏一个成熟的战略管理体系的结果。

据有关机构统计，在我国市场经济发展的早期阶段，例如1998年，当时的700家上市公司中，仅20%有战略规划部门，15%为其他部门代替，55%的公司根本就没有系统的企业发展战略规划，而所谓的战略规划也仅是偶然从公司决策层中产生的。这是上市公司的情况，而在众多的非上市公司中，有战略规划部门的更是少之又少。

许多人可能还依稀记得秦池、飞龙、三株这几家企业，在20世纪90年代，这几家企业可谓是当时的明星企业，企业发展如日中天、辉煌一时，但短短几年，这些企业就如流星一般黯淡隐去、消失不见。

企业成功的原因千千万万，但仔细研究这几个企业迅速衰败的原因，可以发现一些共同特点：

第一，没有系统的企业发展战略。虽然有的企业制定了战略目标，但是缺乏系统严密的战略举措和保障措施，企业的战略目标就如同建在沙滩上的城堡，垮掉是唯一结局。

第二，没有形成独特的、不易复制的、难以替代的竞争优势。这些企业的成功很大程度上是依赖巨大的广告和铺天盖地的营销，产品本身缺乏科技含量，而这种“投钱砸广告”竞争手段极易被竞争对手模仿和超越。

第三，管理体系不健全，特别是缺乏成熟的危机管理意识和危机处理机制。秦池、三株、飞龙的失败表面上看是由于一些偶然的因素，但从深层次分析，偶然事件导致一个庞大企业的垮塌，说明企业内部管理体制不健全，最起码缺乏危机管理意识和危机处理机制。

从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争中立于不败之地，必须制定出一个立足长远的战略发展规划，形成一个适合本企业的、迥异于他人的独特的竞争优势，以及建立健全战略管理体系，使企业的战略管理活动有序而又高效。

而同样的，许多具有成熟战略管理体系的企业也逐步陷入僵化，为自己的死亡挖掘了坟墓。

2000年时，全球的主流通信设备供应商有朗讯、北电、摩托罗拉、爱立信、西门子、阿尔卡特、诺基亚、富士通、NEC等九家，这些企业许多都是存在了近百年的企业，而当时华为和中兴由于市场份额不大，被归入其他类。

而到了2016年，经过不断的兼并淘汰，最后九家只剩两家，其中诺基亚、阿尔卡特、朗讯、北电、摩托罗拉、西门子合并成了一家公司，加上爱立信、华为和中兴，整个通信设备市场只剩下四家主流企业。

到2017年未，华为的年收入超过了剩下那三家企业的年收入之和。那么之前的那九个主流通信设备企业都是怎么死的？用一句话说，都死于战略。朗讯和北电缺乏对行业发展趋势的预判，在互联网泡沫时期，大肆收购互联网企业，大量以打白条的方式为互联网公司销售设备，等到互联网泡沫破灭，赊的账收不回来，公司一下陷入困境，最后走向破产。摩托罗拉过度自信，忽略了明显的市场信号，对市场未来发展趋势预判错误，在选择数字移动制式和对市场节奏预估上出现重大失误，导致企业一蹶不振，最终被别的企业并购。富士通、NEC等日本公司则整体错过了ICT行业的崛起，其中最重要的原因是国家没有把握住战略机遇，在企业的微观层面，日本企业等级森严的金字塔制度限制了创新。

为什么成熟的大企业也会死在战略管理上？

原因很简单，成功极易将成功的逻辑固化，形成一种制度性自恋，这种难以自知的制度自恋会让企业在创新路径的选择上形成一种明显的偏好，即规避破坏性创新、偏好持续性创新。守株待兔，看似愚蠢，却是大部分企业的经营常态和主要逻辑。

即使像IBM这样的百年企业，回顾其历史，也不乏惊心动魄的危机时刻。IBM的管理咨询顾问在向别的企业推荐其BLM战略规划模型时，都会讲到一个叫作“IBM的V字曲线”的故事，这个“V字曲线”一度登上美国《财富》杂志的封面，也正是这个“V字曲线”的故事打动了华为的领导，最终将BLM这个让IBM扭转败局、起死回生的战略管理工具作为华为制定企业中长期发展战略的重要工具。

IBM是一个强大而专业的国际化公司，但许多人并不知道，IBM在20世纪90年代初几乎陷入分裂甚至崩溃的境地。这个计算机行业的巨人，在1984年达到了利润的最高点65.8亿美元，1989年又创造了销售额历史最高纪录，在IBM达到辉煌的顶峰时，这个巨人突然摔倒了，从1990年至1993年IBM连续三年亏损；1992年，IBM宣告其亏损额高达54.6亿美元，全年的利润为-49.7亿美元。1993年一年的亏损额高达80亿美元，三年累计亏损额达168亿美元，创美国企业史第二高亏损纪录。IBM公司的股票自1992年夏天到年底，短短的几个月就从100多美元降至11年来的最低点48.375美元，伴随亏损而来的是疯狂的裁员。1992年至1993年短短的两年之内，IBM五度裁员，造成10万人失业，整个公司人心惶惶，忧容满面。人们把IBM视为行将消灭的恐龙。几乎所有业内人士都不看好IBM的前景，《经济学人》和相关专家对IBM能否起死回生持疑虑态度，软件巨子比尔·盖茨更是直接断言：“IBM只有倒闭一条出路。”

“冰冻三尺，非一日之寒”。IBM的摔倒并不是简单的一次决策失误所能解释得了的。从20世纪50年代IBM进入计算机行业到80年代IBM登上辉煌的顶峰，IBM以势如潮水的趋势不断扩张壮大，终于垄断了大型计算机领域。但是伴随着 IBM的迅速扩张、壮大与膨胀而来的是其繁多的管理层次、森严的等级制度、纠缠不清的利益、因循守旧的保守精神和日益滋生的优越感和满足感，致使IBM的组织结构日益臃肿庞大，办事效率低下，责任面前互相推诿，利益面前争先恐后。整个管理层希望保持现状，不愿创新，不注意市场环境的变化，忽视客户的声音，傲视比之弱小的企业，终于失去了一次又一次的良机，造成一次又一次的失败，以致1992年到了一发不可收拾的地步。

为了挽救这艘企业巨轮，IBM第一次从公司外部引进一位CEO，这就是卢·郭士纳（Lou Gerstner），他同时还从公司外部带来了几位高级管理人员，这是IBM的一个重大的变化，在那之前，IBM所有高层管理人员都是从内部提升上来的。这样，后来就有了我们都知道的郭士纳拯救IBM的英雄故事和《谁说大象不能跳舞？》这本书。

郭士纳是如何拯救IBM的呢？

首先是对IBM问题的界定。郭士纳认为IBM的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向，由于丧失方向而衰落为官僚主义下的“各自为战”，从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。

他认真研究分析了IBM失败的原因之后，以强硬的手段废除了臃肿、庞大的“对人不对事”的官僚体制，建立了以绩效和流程标准为主导的决策机制；废除IBM已经僵化、落伍的企业文化，建立了“以客户为导向”的企业文化。

同时，针对IBM技术强大但反应迟钝的顽疾，郭士纳大胆采用IPD （集成产品开发）的研发管理模式，从流程重整和产品重整两个方面来缩短产品上市时间并提高产品利润，最终使IBM完成了由技术驱动向市场驱动的商业模式的转型。

而最为根本的是，郭士纳从企业的远景与战略入手，他认为未来的价值，也就是企业的利润源将从可见的硬件（追求效率）转向看不见的服务资源（创造价值），于是将IBM由一家高科技公司转型为一家服务性的企业。

IBM的转型是经营思想上出现了根本性的变化，原来客户被动地适应企业给予的价值，而现在IBM要挖掘出客户内心的真实需要，这种转型本质上是一种管理上的创新，而不是技术上的创新，这样这只笨重的大象终于可以翩翩起舞了。

前后历时5年励精图治的变革，在付出了80多亿美元行政费用并裁减了15万名员工的沉痛代价之后，IBM终于起死回生：1997年其股票市值增长了4倍，销售额达750亿美元，郭士纳重新创造了IBM辉煌的业绩并书写了现代企业神话。

2002年左右，郭士纳即将离开IBM公司，他非常担心离开后，IBM可能会重蹈覆辙，又渐渐地沉沦下去，临走前，郭士纳做了几件大事，其中之一就是创立BLM战略方法论。

郭士纳认为，一个公司能不能长期而一贯地用一套稳定的方法论将企业的战略管理工作做好，决定了这个公司能不能长久地生存下走。

郭士纳在IBM内部成立了一个空前巨大的专家团，同时还邀请了哈佛大学的几位对当时战略研究最透彻的专家，封闭工作了很长时间进行研究，最后成功推出了BLM模型。

BLM模型非常简洁，但是如何让大家都用起来，郭士纳下了很大的功夫。

郭士纳要求公司自上而下地学习和使用这个模型。在刚开始使用的时候，企业管理者都是很痛苦的，因为要大家抛弃各自擅长的非常熟悉的、长期使用的方法论和工具，一起学习一个陌生的工具，但是过了几年后，IBM的所有管理者都能自然而然地将BLM作为一个非常熟悉的、习以为常的工具来使用和交流了，BLM模型已经渗透到IBM的蓝色血液中。

在IBM的全球40万员工，有4万是管理者，而由员工向管理者转型，BLM是必须要学的内部管理进阶工具和方法论。因此，越是IBM的高层，对BLM的理解和操作能力就越强。

由此可见，IBM的BLM模型就是对郭士纳经营理念的深度总结和提炼，BLM模型是郭士纳留给IBM的宝贵财富。

对于一个小公司，可能根本不需要BLM模型，甚至不需要战略管理体系。但是对于一个大公司，没有一个统一高效的战略规划和管理工具是不可想象的，企业的高层管理者在讨论公司最为关键的战略管理问题时，用着不同的表达方式、逻辑思维，说着不同的名词和术语，导致的结果是公司的战略意图很难达成一致，制定出来的战略很难在公司落地执行，每个员工基于自己的知识体系和经验去理解战略，获得的信息也是五花八门，没有一个统一的方向、统一的目标，这样的公司是岌岌可危的。

那么BLM模型的作用呢？它至少在战略管理和战略执行方面，让IBM的4万多管理人员有了统一的语言和思维模式，所有的人都用这种框架性的、高度集成的模型去沟通，从而产生强大的合力。

越大的公司越需要这种统一的管理语言，管理语言统一以后，高层对于方向的判断就能转化为中层的执行引导，并且最终驱动基层真正全力以赴地去冲锋陷阵。