第二节 战略规划方法

战略规划方法是一套用来指导企业管理者制定企业中长期发展战略的工具和方法。在战略思想的指导下，企业的管理者通过一系列方法和工具高效地制定企业的中长期发展战略。

华为的战略规划方法叫作商业领导力模型，英文简称BLM模型，这个模型来源于IBM公司，从这个中文名字可以看出华为或者IBM制定企业中长期发展战略的一些原则和理念。

一、BLM模型体现的战略管理理念

第一，华为强调战略管理是不能被授权的，战略管理是企业中高层管理者的一项重要管理职能。

战略管理能力是衡量企业中高层管理者领导能力的一个重要维度，企业中高层管理者必须亲自参与企业战略的制定和执行的全过程。

在华为，企业中长期发展战略的制定基本上是一个中高层管理者全员参与的重要工作，而企业的战略部门更多地发挥着组织、协调和具体操作层面的作用。

第二，既然企业所有的中高层管理者都要参与企业发展战略的制定工作，如何迅速提升大家的战略规划水平，使战略规划工作高效有序地进行？让这些中高层管理者回炉重炼从头学习企业战略知识是来不及了，也没有必要，为此IBM公司为华为输入了BLM模型。

BLM模型是IBM公司动用几十位顶级的管理专家，会同哈佛大学的战略管理专家进行深入研讨，吸纳他们在这之前可以找到的业界在战略管理方面的最佳实践，把这些理论和实践有机地整合在一起，提炼出关键点，把业界关于战略管理的智慧全部固化下来，形成的一个很简练的制定企业发展战略的框架。

这个框架的价值就是将战略规划的思路和步骤模块化，一个模块和一个模块之间有着非常精密和完善的逻辑，每个模块都呈现了战略规划的一些思考点，从而使制定战略规划的过程变成问题思考和解答的过程。

这个模型最主要的目的是使那些没有接受过具体战略管理教育的中高层管理者和战略规划人员在战略思想的指导下，依据BLM模型的指定动作，一步一步将战略规划制定出来。

BLM模型并不是IBM公司为华为量身定制，在导入华为之前，已经在IBM企业内部成功实践许多年，IBM公司也积极将BLM模型推荐给中国的企业。

我们看到，IBM公司在许多管理咨询和培训的场合，向客户隆重推荐BLM模型，也得到国内许多企业的认可，因此，BLM模型在国内有一大批实践者，华为就是一个坚定的BLM的信仰者和忠实执行者。

第三，BLM模型起到统一公司战略语言的作用。对于一个有着近18万员工的华为来说，如果在讨论战略、讨论企业发展方向性的事情时，在语言上不能做到规范统一，那将是非常危险的。而BLM模型就像磁铁一样，在大家不断练习、不断地使用之后，所有的人在讨论战略的时候，语言统一了，理解一致了，中层能理解高层，下层能理解中层，战略意图得到统一，战略举措理解清晰，万人才能如同一人，九牛之力才能出于一孔，才能产生强大的执行力，企业的经营才能越来越接近成功。

第四，BLM模型更为强调战略的执行，其实这也是IBM公司对过去失败经历的一个深刻的总结和反省。

IBM公司并非常胜将军，也有一段悲惨的过去，经营业绩出现崩溃性下滑。在走出低谷后，IBM公司进行了深入的总结和回顾，不断分析失败的原因，其中最为重要的几个原因包括：一是官僚化，决策机制效率低；二是对客户声音的淡漠；三是缺乏对战略管理过程和结果的回溯。

IBM公司根本就不缺制定战略的专家，但是由于上述原因，很多战略没有被正确地执行，导致事情想得很美好，但最终没有能够变成期望的结果。而BLM模型就是IBM公司对这段失败历史进行反思而开发出来的战略管理工具，它将战略的制定与战略的执行提升到同样重要的地位，很好地解决了战略制定与战略执行的问题，这对于提倡执行文化的华为来说是很有吸引力的，也是华为选择IBM公司的BLM模型作为自己战略规划工具的一个重要原因。

二、BLM模型的内容

BLM模型包括11个模块，分别是差距、领导力、价值观、战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务与依赖关系、组织、人才、氛围与文化；其中，差距、领导力、价值观是基础模块，战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计属于战略设计模块，关键任务与依赖关系、组织、人才、氛围与文化属于执行设计模块，如图1-1所示。

图1-1 BLM模型

单独看这11个模块，从事过战略管理的人都觉得比较熟悉，觉得没有什么高明之处。其实BLM模型在战略管理理论方面没有什么特别的创新之处，它只是IBM研究了各家战略管理理论和方法之后，对战略规划方法进行精选，然后进行了重新的排列组合。

然而，BLM模型的价值就在于将这些模块进行了重新的组合，从而使战略规划的思维逻辑过程更为清晰和严密。

这11个模块经过重新的排列组合后，形成一个框架，使战略规划的工作过程像一台精密运行的机器。整个制定战略规划的机器由差距模块牵引，差距就是理想与现实的距离，差距是动力源，而领导力、价值观两个模块像是机器的框架和底座，是战略和执行的约束环境；左边的战略设计部分像是个齿轮，战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计四个具体的模块像是齿轮上的四个轮齿；右边的执行设计部分也像一个齿轮，关键任务与依赖关系、组织、人才、氛围与文化四个具体的模块也是齿轮上的四个轮齿。差距模块就像是一个电机，牵引着战略四个模块转动，进而带动执行四个模块的转动，最后整个BLM框架有条不紊地运作起来。

这正如企业制定战略规划的工作逻辑，制定战略规划的起点是差距，差距引发了不满意和不满足，战略是由不满意和不满足激发的。

差距又分两种，一种是业绩差距，是现有经营结果和期望目标值之间的差距；另一种是机会差距，是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营成果之间的差距，简单地说就是现有的商业模式所实现的经营业绩和采取另外一种新的商业模式可能实现的经营业绩之间的差距。业绩差距常常可以通过有效的执行来填补，并且不需要改变业务设计，而填补一个机会差距却需要新的业务设计。

有些时候，我们经常听人说起，自己已经很努力了，但还是追赶不上别人，这说明你和他之间的差距不是业绩差距，而是机会差距，你需要换一种方式，重新设计自己的追赶模式，才能赶上和超越别人。

领导力模块是根本，华为认为战略思维能力是企业高层管理者必备的一种能力。

高层管理者的领导力培养是通过领导他们的团队进行战略问题和机会的洞察、开展业务设计以及推动项目的执行来实现的，高层管理者对业务结果负责。

因此，高层管理者必须亲自领导战略规划的制定，通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计，并且确保这些战略规划是切实可行的。

价值观模块是基础，华为的价值观是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”。

华为认为不同的企业价值观对战略的影响是巨大的。作为业务和战略首要责任人的企业高层管理者，要确保华为价值观始终体现在公司的战略上，各级管理者要确保华为的价值观是日常执行中的一部分，华为的价值观是华为管理者决策与行动的基本准则。

为什么许多企业制定出了战略，但是却没有得到很好的执行？一个可能的关键原因就是企业没有形成与之相适应的价值观和企业文化，企业战略说的是一套，而员工心里想的是另一套，企业所想和员工所想是两张皮，上下不同心，企业的战略自然难以执行。

所以，可以认为企业的价值观就是一个筛选机制，它将不认同企业价值观的员工筛除，留下认同企业价值观的人，只有这些人才能很好地理解和执行企业的战略。

战略设计部分包括四个具体的模块，分别是市场洞察、战略意图、业务设计、创新焦点。

其中，市场洞察就是环境分析，环境分析的对象包括市场发展趋势、客户市场、竞争对手、合作伙伴等，华为将其形象地总结为“五看”：看趋势、看客户、看对手、看合作伙伴、看自己。

通过“五看”，进而帮助企业发现市场机会。

战略意图就是围绕市场机会明确企业的发展愿景、定位和与定位相匹配的战略目标。

业务设计是战略规划的落脚点，就是在研究如何抓住市场机会，实现战略目标。业务设计涉及六要素：客户选择、价值定位、价值获取/利润模式、活动范围、战略控制和风险管理。可以看到，业务设计模块就是前面谈到的业务设计战略管理思想理论的落地实践，只不过对这个思想理论的实际应用中，BLM模型又做了扩充。

创新焦点是基于内外部新的变化，采取新的商业模式通过创新来构建新的业务组合和新的竞争优势，采取新的资源配置模式来突破常规经营所无法实现的经营目标。简单地说，创新焦点模块就是研究如何通过新的商业模式的设计来缩小机会差距。

执行设计部分也包括四个模块，分别是关键任务与依赖关系、组织、人才、氛围与文化。

关键任务与依赖关系模块中的关键任务是落实业务设计所需要采取的策略和行动，而依赖关系是在回答“哪些任务是由华为来完成的，哪些任务可以由价值链中的合作伙伴来完成，华为与合作伙伴之间应该建立一种什么样的关系”？关键任务与依赖关系是有效的业务设计得以落地执行的关键。

组织设计相当于排兵布阵，为确保关键任务和依赖关系能有效地执行，需要建立相应的组织结构、业务流程、管理机制和考核标准。

人才就是在点兵点将，将合适的人放到组织中的相应岗位上使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。

企业文化和氛围体现了组织的价值观和行为方式，有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。

战略与执行这两部分共8个模块是整个BLM模型的核心，我们在此只做简单的介绍，后面章节将详细展开。