由内向外突破

如果你仔细观察谷歌、3M或丰田、松下这些经典的内创业案例，就会发现一个共同特点：它们主要通过内部资源支持员工创业，内创业仍然是企业边界内相对“封闭”的一种活动。像3M就会为有好创意的员工提供内部资金支持，华为于2000年的内部创业尝试也是以提供内部资源为主。然而，时至今日，内创业早已由封闭的内部资源支持，转为吸引大量外部资源弥补内部资源的不足，内外共同发力来促进内创业快速发展。

吴卓浩，体验设计实验室INWAY Design创始人，在2012年独立创业之前，曾在谷歌（中国）和创新工场工作。在创新工场工作期间，作为用户体验团队负责人的他，经常会接到委派的“任务”——去很多国有企业给高管和中层干部做创业方面的培训，像中国电信就是他经常要去跑的一个点。正因如此，他对大企业内创业情况比较熟悉。“电信会找到创新工场去做培训，就是因为传统大企业对现在的创业在一开始并不十分了解，包括股权架构设计、不同轮次融资、团队搭建、产品设计等。”不难看出，传统大企业想要融入如火如荼的创业浪潮，内部资源已经不能满足需求，这不仅体现在缺少有关创业的专业化知识，更体现在对创投资金、专业化创业服务、创业项目决策乃至外部创客等多方面的需求上。

中国电信提出内部创业要“建立广泛的合作圈子平台”，包括四个方面。第一，圈子建设：与创业邦、清科、亚马逊、英菲尼迪、复旦科技园等建立合作关系；第二，资源引入：对接微软Bizspark创业计划，引入亚马逊云资源，为在孵企业争取上海市政策支持；第三，活动组织：与创业邦、华创俱乐部联合举行创新孵化Demoday、项目对接资本等活动；第四，平台宣传：利用网站、微信、微博、易信等手段向全社会推广。

在中国电信这样一个大的内创业平台上，其下属不同单位的具体做法有所不同。中国电信北京研究院会为本院的内部创业者提供一笔早期启动资金，主要以科研项目的形式发放和管理。对那些通过电信内部阶段考核的创业团队，天翼创投会在适当的阶段为内部创业团队提供A轮或B轮投资，其中不仅电信自己会出钱，孵化项目和初创公司也会引入外部资本，双方共同孵化。这种“自有资金+外部基金”的方式，逐步成为当前企业内创业投融资的标配，外部创投机构会深度参与企业内创业，有的甚至是企业专门邀请创投机构参加或企业规定创业者必须找到外部投资人才能往下进行。

北京神州泰岳是一家成立超过18年的软件企业，最早为中国移动飞信提供运维服务，该项业务收入占企业总收入的70%左右，后来通过企业内部创业摆脱了业务的单一依赖性，飞信业务收入降到只占收入的10%左右。在神州泰岳的内部创业中，员工有了一个创新想法，必须先去外面找投资人谈，公司派人参与这个过程，如果投资人不认可，那就不可能往下进行，因为第一关就不成立。如果能说动天使投资人，就可以进入第二关，但必须在3个月之内做出产品基本模型。如果这一关过不了，那就老老实实回去干活。如果这一关也过了，公司就会允许员工基本上全职投入创新业务。这时技术平台已经出来并初步上线，公司会定一个较低的商业目标。6个月后，如果团队达标就成立独立公司，母公司作为投资者，将不再以管理者身份来对待创业者。

专业化的创业服务更是内部创业团队急需的，对技术创业者来说尤为重要。在西安光机所中科创星平台上创业的很多研究员和海归专家，都关注于光电子芯片的研发、生产和封装。但光电子芯片的检验检测必须要有千级、万级甚至十万级的超净车间，普通外部创业空间无法提供，创业者自己更无力去采购这些价格昂贵的设备（即使二手设备也要近2000万元一台）。于是，在当地政府和一家企业的支持下，中科创星获得了台湾一家LED芯片生产企业的专业化厂房和19台设备，以极低的价格租赁给平台上的创业企业，这种内外部资源的结合大大降低了内创业的成本，提高了内部孵化效率。

海尔大学内部成立了一个创业学院，每周都有2～3场讲座，专门请外部知名投资人和创业家来讲课，每次200个名额，通过内部邮件发给内部创业者免费参加，先报名先参加。另外，创业学院还会为内部创业者提供专业化的微课。通过这种方式可以潜移默化地影响内部员工，对小微创业团队来说帮助很大。此外，海尔还与北大合作在青岛开办创业训练营，像第一期是张瑞敏亲自讲，第二期是海尔集团执行总裁兼首席财务官谭力霞主讲，更集中地强化训练创业者。

人是内部创业最大的主观能动因素。当前企业的内创业对象，已经从简单的内部员工和高管拓展到外部创客，企业搭建的创业平台成为内外部创客共同的舞台。在西安光机所中科创星平台上，早期内外部创客人员的比例是“3个1/3”：内部研究员创客1/3，海归创客1/3，国内其他创客1/3。近些年，研究所内部科研人员创业已经越来越少，外部创客孵化的企业数量越来越多，尤其是中科院体系的项目，还有西安交通大学、西安工业大学和西安电子工业大学的项目，以及其他海归的项目。自2013年创办至2019年底的6年间，中科创星已投资超过270家“硬科技”企业，其中近百家企业实现后续融资。

西安光机所这种传统科研院所推动内部创业最核心的方式，是利用外部市场化的资源和力量，使光机所封闭的资源为社会所用，内外联动合作双赢。“我们形成了一个类似硅谷和斯坦福大学之间关系的生态化联系。很多外面的人愿意来光机所，就是通过口口相传让他们觉得光机所口碑很好，这个很不容易。”西安光机所中科创星负责人米磊博士一直这么认为。

与光机所类似，大唐网络内创业平台的主角，也逐渐由以内部员工为主过渡到以外部创客为主，大唐网络为创业者提供基础技术模块和对接公共行业数据资源，创业者则为大唐网络提供创意和点子，无须再为底层技术开发而发愁。“内部技术和资源+外部创意”的结合，让大唐的内创业变得像搭积木一样简单，这也正是内外资源整合所带来的巨大威力。

为什么早期的企业内创业以内部资源为主，而现在以内外部资源的互动和融合为主？原因很简单，早期外部的创业资源匮乏，企业就像站在一片荒芜的沙漠上，四处张望却难有收获。另外，早期内创业的专业化程度不高，企业内部足以提供相关资源。到了一个专业化程度越来越高的创业时代，内外部资源的融合就成为大势所趋了。

一个关键问题来了：既然内外部资源交融是未来大势，企业怎样才能充分利用外部资源呢？是不是在内创业项目评审时，找几个外部投资人来提提建议、高谈阔论一番就是充分利用了？

显然不是这样。

联通创投部一位负责人提出了他关于利用外部资源的一套思路和做法，“内创业一定不只是企业内部的事，还需要借助外力来推动。为什么？因为我们经常碰到一种情况，内部评委会对一个项目提出否定意见时，创始人却特别有信心，这就是一个矛盾，那么到底听谁的？只能引入社会化的创业投资机构，让第三方来评，这样总可以吧？”这种做法并不足为奇，倒是这位负责人后来讲的，引起了我的兴趣。“上次开路演会，我们请了70多家天使投资机构来，目的很明确，一是用资本的力量检验联通的内部孵化项目，创业团队拿到钱才是硬道理；二是我们能引入其资本，对孵化团队在资金上是很大的帮助；三是把外部投资人的一些好的管理方法、运作模式、人脉关系及投后管理等都输送进来。这样的外部力量就是对我们孵化内部团队的扶持。”随后，这位负责人又接着说，“其实我们还引入了外部的创业导师资源，但怎么让他们真正发挥作用呢？这个问题我们还专门做了一次问卷调查，问题就是‘到底给创业导师钱还是股份，怎样最好’。结果是股份。因为如果是给导师劳务费的传统方式，很难有硬性的考核机制，就会容易出现出工不出力的情况。而如果给了他们股份，这些外部导师可能就会有动力真正去帮助内创业团队。”

停下脚步看看，我们就会发现，随着一个成熟的外部创业生态建立起来，内创业的传统企业边界已被突破和打通，外部的创客、创投、创业服务等资源进入企业内部，企业内部的创客和资源更好地对接外部世界——两者之间不断融合、联动，最后达到共生状态，一个更加开放的“内创业新边界”已然形成。

核心提示

①内创业是“用创业的壳，解企业的惑，圆个人的梦”。

②内创业不再是发达国家领先企业的专属品，而是已经成为中国大中小企业和科研机构的重要选择，它不是未来，而是现实。

③在内创业时代，企业与员工之间从传统的雇用关系变为新型的合伙关系，外部创客也从企业简单的合作者变为内创业项目的合伙人。