4.7 人际关系与团队技能

可用于本过程的人际关系与团队技能主要包括积极倾听、沟通风格评估、冲突管理、情商、引导、制定决策、会议管理、影响力、领导力、激励、谈判、人际交往、名义小组、观察和交谈、政治意识、文化意识、团队建设等17个工具与技术。其中激励和团队建设仅用于建设团队过程，将在11.5.5节介绍；制定决策、情商仅用于管理团队过程，将在11.6.3节介绍。本节介绍其余13个工具与技术。

1．积极倾听

积极倾听指与说话人保持互动，并总结对话内容，以确保有效的信息交换。

管理项目知识、管理沟通和监督相关方参与过程使用了积极倾听技术。

（1）管理项目知识。积极倾听有助于减少误解并促进沟通和知识分享。

（2）管理沟通。积极倾听技术包括告知已收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。

（3）监督相关方参与。通过积极倾听，减少理解错误和沟通错误。

2．沟通风格评估

沟通风格评估是在规划沟通管理过程中，用于识别与相关方开展沟通的优选沟通方法、形式和内容的一种技术。常用于不支持项目的相关方。可以先开展相关方参与度评估，再开展沟通风格评估。

3．冲突管理

在项目环境中，冲突不可避免。冲突管理有助于相关方就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。

制定项目章程、制订项目管理计划、建设团队、管理团队、管理沟通和管理相关方参与等6个过程需要使用冲突管理技能。

有关冲突管理的详细介绍，请阅读11.6.2节。

4．引导

引导是指有效引导团队活动以成功达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。

引导一般与主题研讨会（例如需求研讨会、风险研讨会等）结合使用。因为具有群体互动的特点，有效引导的研讨会有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于相关方达成一致意见。此外，与分别召开会议相比，研讨会能够更早发现并解决问题。配备一名熟练的引导者，有助于更好地收集输入数据。可以通过阐明研讨会的目的，在参会者之间建立共识，确保持续关注任务，并以创新方式处理人际冲突或偏见来源，来改善引导式研讨会的有效性。

适合采用引导技能的情境包括但不限于联合应用设计或开发、质量功能展开和用户故事。

（1）联合应用设计或开发。联合应用设计或开发（Joint Application Development，JAD）会议适用于软件开发行业。JAD注重把业务主题专家和开发团队集中在一起，以收集需求和改进软件开发过程。

（2）质量功能展开。制造行业采用质量功能展开（Quality Function Deployment，QFD）这种引导技术来帮助确定新产品的关键特征。QFD从收集客户需要（客户声音）开始，然后客观地对这些需要进行分类和排序，并为实现这些需要而设定目标。质量功能展开的具体步骤如下：

■ 首先，将用户的多种需求（例如可靠性、可用性、安全性等）及其相对重要性列为矩阵表的第一列；

■ 其次，将产品可能的多种特性（例如功能列表）列为矩阵表的第一行；

■ 再次，由相关专家集体讨论每种特性与每种需求之间的关联性，即每种特性能满足每种需求的程度，并记录在矩阵表相应的空格中；

■ 最后，按列加权（考虑需求的重要性）汇总，即可看出哪种产品特性最能满足用户需求。

（3）用户故事。用户故事是对所需功能的简短文字描述，经常产生于需求研讨会。用户故事描述哪个相关方将从功能中受益（角色），他需要实现什么（目标），以及他期望获得什么利益（动机）。

制定项目章程、制订项目管理计划、管理项目知识、收集需求、定义范围、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析和规划风险应对等9个过程使用了引导技术。

5．会议管理

会议管理是采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标，包括准备议程、确保邀请每个关键相关方群体的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

规划会议时应采取以下步骤：

（1）准备并发布会议议程（其中包含会议目标）。

（2）确保会议在规定的时间开始和结束。

（3）确保适当参与者受邀并出席。

（4）切题。

（5）处理会议中的期望、问题和冲突。

（6）记录所有行动以及所分配的行动责任人。

在《PMBOK指南》（第六版）中，制定项目章程、制订项目管理计划和管理沟通等3个过程使用了会议管理技术。

6．影响力

影响力是用一种别人乐于接受的方式，改变他人的思想和行动的能力。构成影响力的基础有两大方面，分别是权力性影响力和非权力性影响力。

（1）权力性影响力又称为强制性影响力，它主要源于法律、职位、习惯和武力等。权力性影响力对人的影响带有强迫性、不可抗拒性，它通过外推力的方式发挥作用。在这种方式作用下，权力性影响力对人的心理和行为的激励是有限的。构成权力性影响力的因素主要有法律、职位、习惯和暴力等。

（2）非权力性影响力又称为非强制性影响力，它主要来源于领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导者之间的相互感召和相互信赖。构成非权力性影响力的因素主要有品格、才能、知识和情感。

在项目管理领域中，项目经理的影响力主要体现在以下5个方面：说服他人；清晰表达观点和立场；积极且有效的倾听；了解并综合考虑各种观点；收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见。建设团队、管理团队、控制资源和实施风险应对等4个过程使用了影响力技术。

（1）建设团队。用影响力技能收集相关的关键信息，在维护相互信任的关系时，来解决重要问题并达成一致意见。

（2）管理团队。在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响相关方的能力，对保证项目成功非常关键。

（3）控制资源。影响力有助于项目经理及时解决问题并获得所需资源。

（4）实施风险应对。有些风险应对措施可能由直属项目团队以外的人员去执行，或由存在其他竞争性需求的人员去执行。在这种情况下，负责引导风险管理过程的项目经理或人员就需要施展影响力，去鼓励指定的风险责任人采取所需的行动。

7．领导力

领导力包括指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。

成功的项目需要强有力的领导技能，以传递愿景并激励相关方支持项目工作和成果。项目经理应研究人的行为和动机，尽力成为一个好的领导者，因为领导力对组织项目是否成功至关重要。项目经理需要运用领导力技能和品质与所有项目相关方合作，包括项目团队、团队指导和项目发起人。

管理项目知识、管理团队和监督相关方参与等3个过程使用了领导力技能。有关领导力的更多知识，请阅读11.5.4节。

8．谈判

谈判是指为达成协议而进行的讨论。在项目管理中，获取资源、建设团队、控制资源、实施采购和管理相关方参与等5个过程需要使用谈判技术。

（1）获取资源。在资源管理中，很多项目需要针对所需资源进行谈判。项目管理团队需要与下列各方谈判：

■ 职能经理：确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责。

■ 执行组织中的其他项目管理团队：合理分配稀缺或特殊资源。

■ 外部组织和供应商：提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源。

在资源分配谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要，如同在组织中的政治能力一样重要。例如，说服职能经理，让他／她看到项目具有良好的前景，影响他／她把最佳资源分配给这个项目而不是竞争项目。

（2）建设团队。团队成员之间的谈判旨在就项目需求达成共识。谈判有助于在团队成员之间建立融洽的相互信任的关系。

（3）控制资源。项目经理可能需要就增加实物资源、变更实物资源或资源相关成本进行谈判。

（4）实施采购。采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助。本书14.3.3节详细介绍了采购谈判的阶段与策略。

（5）管理相关方参与。谈判用于获得支持或达成关于支持项目工作或成果的协议，并解决团队内部或团队与其他相关方之间的冲突。

9．人际交往

人际交往是指与同一组织和不同组织中的人员建立联系和关系。这种互动包括非正式的社交和在线社交。人际交往占据项目经理工作的很大一部分。

管理项目知识、管理沟通和监督相关方参与等3个过程使用了人际交往技能。

（1）管理项目知识。人际交往促使项目相关方之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐性知识的分享创造条件。

（2）管理沟通。人际交往有利于项目经理及其团队通过非正式组织解决问题，影响相关方的行动，以及提高相关方对项目工作和成果的支持，从而改善绩效。

（3）监督相关方参与。通过人际交往了解关于相关方参与水平的信息。

10. 名义小组

名义小组技术是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。名义小组技术是一种结构化的头脑风暴形式，由4个步骤组成：

（1）向集体提出一个问题或难题，每个人在沉思后写出自己的想法。

（2）主持人在活动挂图上记录所有人的想法。

（3）集体讨论各个想法，直到全体成员达成明确的共识。

（4）个人私下投票决出各种想法的优先排序，通常采用5分制，1分最低，5分最高。为减少想法数量、集中关注想法，可进行数轮投票。每轮投票后，都清点选票，得分最高者被选出。

与一般的头脑风暴法相比，名义小组技术可以使那些不善言辞的参与者也能充分发表自己的意见。一种典型的名义小组技术是德尔菲技术，其步骤如下：

（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。

（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。

（3）主持人收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，主持人分头与专家联络。

（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

德尔菲技术与常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别。德尔菲技术能发挥专家会议法的优点，即：

■ 能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高；

■ 能将各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。

同时，德尔菲技术又能避免专家会议法的缺点，即：

■ 权威人士的意见影响他人的意见；

■ 有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；

■ 出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。

德尔菲技术的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。

在《PMBOK指南》（第六版）中，只有收集需求过程使用了名义小组技能。

11. 观察和交谈

观察和交谈是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程，该技能用于收集需求、监督沟通和管理相关方参与等3个过程。

（1）收集需求：当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时，就特别需要通过观察来了解他们的工作细节。观察也称为“工作跟随”，通常由旁站观察者观察业务专家如何执行工作，但也可以由“参与观察者”来观察，通过实际执行一个流程或程序，来体验该流程或程序是如何实施的，以便挖掘隐藏的需求。

（2）监督沟通：与项目团队展开讨论和对话，有助于确定最合适的方法，用于更新和沟通项目绩效，以及回应相关方的信息请求。通过观察和交谈，项目经理能够发现团队内的问题、人员间的冲突，或个人绩效问题。

（3）管理相关方参与：通过观察和交谈，及时了解项目团队成员和其他相关方的工作和态度。

12. 政治意识

政治意识是指对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿。管理项目知识、规划沟通管理、管理沟通、管理相关方参与和监督相关方参与等5个过程使用了政治意识技术。

（1）管理项目知识。政治意识有助于项目知识的分享。

（2）规划沟通管理。政治意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境规划沟通。

（3）管理沟通。政治意识有助于项目经理在项目期间引导相关方参与，以保持相关方的支持。

（4）管理相关方参与。通过了解项目内外的权力关系，建立政治意识。

（5）监督相关方参与。政治意识有助于理解组织战略，理解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些相关方沟通的能力。

13. 文化意识

文化意识是指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。具有文化意识并采取后续行动，能够最小化因项目相关方的文化差异而导致的理解错误和沟通错误。文化意识和文化敏感性有助于项目经理依据相关方和团队成员的文化差异和文化需求对沟通进行规划，考虑文化差异和相关方需求，来实现有效沟通。

在《PMBOK指南》（第六版）中，规划沟通管理、管理沟通、管理相关方参与和监督相关方参与等4个过程使用了文化意识技能。