1.6.1 项目经理的影响力

一个大型项目可能包括由一位项目经理领导的上百位项目成员。这些团队成员需要承担各种不同的角色，例如设计、开发、集成和测试等。项目团队成员组成多个业务部门或小组。项目经理需要为团队的成果负责，需要从整体的角度来看待团队产品，以便进行规划、协调和完成：首先，应审查组织的愿景、使命和目标，确保与产品保持一致；然后，解释与成功完成产品相关的愿景、使命和目标；最后，与团队沟通自己的想法，激励团队成功完成目标。

1．对项目的影响

项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望，利用可用资源平衡相互竞争的制约因素。项目经理无须承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识和经验，通过沟通的方式领导项目团队进行规划和协调，这种沟通既可以采用书面方式（例如文档计划和进度），也可以通过会议、口头提示或非言语提示的方式。

项目经理充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景。项目经理使用软技能（例如人际关系技能和人员管理技能）来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。

2．对组织的影响

由于任何组织的资源都是有限的，多个项目之间可能存在对资源的竞争，而这可能会在多个项目之间造成相互影响，例如，对相同资源的需求、资金分配的优先顺序、可交付成果的接受或发布、项目与组织的目的和目标的一致性等。因此，项目经理需要积极与其他项目（独立项目或同一项目集的其他项目）经理沟通与协调，这有助于产生积极的影响，以满足项目的各种需求。项目经理需要寻求各种方法来培养人际关系，从而帮助团队实现项目目标。

项目经理应与项目发起人合作处理内部的政治和战略问题，这些问题可能会影响团队或项目的可行性或质量。项目经理应致力于提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能，并参与知识的转移或整合，展现项目管理的价值，提高组织对项目管理的接受度，提高组织内现有PMO的效率。

基于不同的组织结构类型（参见2.3节），项目经理可能向职能经理报告，也可能与其他项目经理一起，向PMO、项目组合或项目集经理报告（在这种情况下，PMO、项目组合或项目集经理对整个组织范围内的一个或多个项目承担最终责任）。为了实现项目目标，项目经理需要与所有相关经理紧密合作，以确保项目管理计划符合所在项目组合或项目集的计划。项目经理还需与其他角色紧密协作，例如组织经理、主题专家、业务人员等。在某些情况下，项目经理可以是临时被委任管理角色的外部顾问。

3．对行业的影响

项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，并考虑这些趋势对当前项目是否有影响或可用。这些趋势包括但不限于：

■ 产品和技术开发；

■ 新兴且正在变化的市场空间；

■ 标准。例如项目管理标准、质量管理标准、信息安全管理标准等；

■ 技术支持工具；

■ 影响当前项目的经济力量；

■ 影响项目管理学科的各种力量；

■ 过程改进和可持续发展战略。

4．对专业学科的影响

对项目经理而言，持续的知识传递和整合非常重要，包括但不限于：

■ 在当地、全国和全球层面（例如实践社区、国际组织）向其他专业人员分享知识和专业技能；

■ 参与培训、继续教育和发展。教育培训既可以是项目管理专业的（例如PMI、PRINCE、ICB等），也可以是相关专业的（例如系统工程、软件工程、建筑工程等），还可以是其他专业的（例如信息技术、航空航天等）。

5．对跨学科领域的影响

项目经理可以指导和培训其他人员，使他们了解项目管理方法对组织的价值。项目经理还可以担任非正式的宣传大使，让组织了解项目管理在及时性、质量、创新和资源管理方面的优势。