高效“理才”扬起“人才之帆”

十年树木，百年树人。开展人才管理，不是一蹴而就的，人才队伍建设的绿水青山需要长时间的规划和培育。

我们曾为A企业连续三次制定五年人才规划。该企业的战略在这三个五年里有很大调整（见图1-1）：从最早的“一体两翼”，到“三大主业”，再到“四轮驱动”。相应地，其人才规划也有明显变化：从第一个五年强调“核心人才”战略，到第二个五年强调“过硬人才”战略，再到第三个五年强调“攻坚人才”战略。

就像建筑师盖高楼一样，人才规划既要有顶层设计，又要有路线图和施工图（见图1-2）。顶层是人才队伍建设的战略方针，以及明确的规划目标（数量、质量和结构）；中间以体制机制和政策保障为支撑，细化为人才管理的多项专项工作；底层便是战略落地。

为了让各位管理者更有意识地思考制定人才战略的关键问题，我们给大家介绍一个备受好评的模型——“人才之帆”。“人才之帆”包括底舱、主帆、前帆和桅杆几个部分（见图1-3）。

底舱：生存的基础

底舱作为船身的主体，包括人才的数量、质量和成本，既反映人才厚度，也反映包袱轻重。它的坚固性、轻便性和承载力等直接关系到这艘船的适航性，其衡量指标通常有人均单产、人均销售额和人均利润等。

人才数量和成本的历史数据比较容易统计，而未来总体规划可以根据人效标杆法和占比标杆法进行推算，并用因素分析法进行必要调整。

人才质量往往是被忽视，也是最不容易澄清的一部分。但人才质量对人才的数量和成本有着直接的影响。举个例子：财务部门的编制是10个人，但是财务部门的主管抱怨10个人的编制根本就不够，因为部门人员的质量不够好，所以即使满编也无法完成财务部的工作。但是如果人员质量足够好，也许不用满编，8个人就足以完成工作。所以，我们在做人才规划的时候，需要考虑到人才未来的质量是增长、持平还是有所下降。

主帆：主要动力来源

主帆是船只的主要动力来源，其动力性能取决于各序列之间人才分布的合理性、能力与岗位的适配性，以及各序列内部人才结构是否与组织业务相匹配。其衡量指标除了人才序列分布、序列内人才结构和员工的敬业度等指标外，还有关键岗位人才培养的覆盖率、出池率以及关键人才的主动离职率等。

主帆的动力性决定航速与效率。比如有很多生产制造企业正在转型成“+互联网”或者“互联网+”，所以会压缩或者砍掉一些低端的劳动岗位。在这种情况下，企业的战略要求可能就是用5年的时间，把一个传统的金字塔型人才结构转换成橄榄型人才结构，也就是用机器设备或者先进的技术和流程替代基层的劳动力，但是中间这部分的人才需要打磨得非常坚实和稳固。

前帆：推动力

前帆是用来加速和转弯的，也就是说前帆是一个很重要的引领性的人才计划。许多大型企业会做储备性的人才工作，锚定一些未来的业务提前进行人力资源准备。其衡量指标包括战略岗位人才培养的覆盖率、出池率以及战略人才的主动离职率等。这些指标关系着组织未来的续航和加速能力。

当时机到来，战略落地的时候，有匹配要求的人才可以使用，这就是前帆的作用。

桅杆：起到支撑作用

最后，我们再来看一下“人才之帆”的支柱——桅杆，它悬挂主帆和前帆，是整个人力资源的制度和政策体系。没有良好的制度环境和人才文化，人才的积极性、智慧和活力就不可能充分释放出来。其衡量指标，即人才管理制度与文化指标，包括：制度体系是否完善、透明；执行是否有力；管理者在人才管理中的参与度；员工对人才管理举措落实的满意度等。

“死”的制度、“活”的文化，这是检验人才管理水平的重要标志。人才管理制度，要具有先进性、稳定性和长期性，而不是心血来潮、朝令夕改。人才管理文化，要使“尊重人才”“以人为本”深入人心，而不是“口头上重视，思想上轻视，实际上忽视”。如此，才有桅杆高耸，企业之船才能直挂云帆、乘风破浪。