第二章　服务型医院服务功能

回到本书前言所提到的那个问题：什么是好的医疗服务？什么样的医院称得上“服务好”？

提起好的医疗服务，大多数人会不由自主地联想起欧美等地充满人性关怀的医疗服务。但当被问起我们为何做不到时，很多人又会无可奈何的回答“我们人太多”。

人多，是国内医院尤其是大型公立医院无法摆脱也不想摆脱的难题（没有哪家医院希望病人减少）。因此，好的医疗服务，就必须兼顾服务质量和服务效率。

长期以来，国内公立医院改善医疗服务，往往存在以下现象：

一是改善服务的措施没有围绕提高医疗效率这个核心。病人来医院的目的，是想尽快看好病，因此我们服务工作的核心是要解决看病累、烦、难。医院管理者应当在减少等待、破除瓶颈、优化流程方面花大力气、下狠功夫。现实中，许多医院仅仅停留在开展“微笑服务”、“向病人问声好”等活动，试图营造微笑、礼貌、亲切的服务氛围。活动的初衷本无可厚非，但此类活动管理上无法考核，往往一阵风，实际效果非常有限，在满足病人需求方面确有舍本逐末之嫌。试想，如果病人整个就医过程多次排长队、流程不顺、拥挤不堪，面对又累又烦的病人，您的笑容再亲切，又有多少帮助呢？

二是医院各类便民服务流于形式，难以坚持。医院提供各类便民服务的初衷是好的，但现实中，这些所谓的便民服务，往往在庞大的人流中沦为作秀或不了了之。比如门诊提供免费饮水服务，本是最基本的服务，但为什么却很少有大医院能够真正实施，就是因为人流量太大，免费提供的纸杯成本日积月累就难以承受，并且随手乱扔的纸杯还会影响就医环境。究其根本，在于医院的便民服务没有紧扣病人最核心的服务要求——“便捷的看好病”。医疗服务的根本，在于帮助病人顺利完成医疗流程。皮之不存毛将焉附？如果流程不顺，服务效率低下，庞大人群的基本服务要求都满足不了，那么各类立足于人性化、个性化的便民服务也就很难在繁杂的工作中坚持。

三是医院管理者认为改善服务的经济效益有限，积极性不高。“向服务要效益”是部分医院管理者的思维盲区。大部分医院管理者认为，医院的经济效益主要来源于医疗规模的扩大，所以现实中各大医院都拼命地扩地盘、盖大楼、添设备。一个问题在扩张中很少被提及：在现有规模的基础上，能不能通过提高医疗服务效率来提升经济效益？厦门大学附属第一医院的实践证明，服务效率的提高不仅能改善群众就医体验，产生良好的社会效益，也能带来可观的经济效益。在相同的场地设备和人力成本下，服务效率的提高意味着能让更多的病人享受到三甲医院的优质医疗服务，医院的收益自然也就相应大幅提高。

总之，在各大医院人满为患的背景下，要想改善群众的就医体验，医疗服务首先要从提高服务效率着手。提高服务效率知易行难，应注意做好以下工作：

首先，要勇于打破原有服务流程。在管理者的惯性思维下，这些稳定运行了很长时间的流程很难改变。以门诊取药为例，传统流程为医师开处方→窗口缴费→发票及处方交药房窗口，药房开始配药→病人等待取药，平均耗时约40分钟。改造后流程为医师开处方→病人在诊室门口自助机自助办理确认取药（系统自动扣除药费，药房同时开始配药）→病人到药房等待取药，平均耗时15分钟以内。对比上述新旧流程，旧流程病人必须窗口排队缴费，新流程自助缴费，节省了排队时间；旧流程中病人必须走到药房后，药房才开始配药，其实质为“人在等药”，新流程中病人一出诊室即可在自助机上确认取药，药房随即开始配药，实现“药在等人”。

其次，要把“信息化”这块好钢用在刀刃上。现代化医院管理和医疗服务要求信息化的大量应用，但长期以来，我国公立医院信息化建设滞后严重，历史欠账较多。以现有信息技术来看，医院许多工作环节都需要并能够进行信息化改造，这意味着巨大的财力投入。厦门大学附属第一医院从2010年开始，加大了信息化投入力度，几年来累计投入近8千万。这样的投入，对于一家区域性中心医院来说，不可谓不巨大，但也只能满足部分环节的信息化改造。面对庞大的信息化改造需求与资金有限的矛盾，医院管理者应当立足实际，对改造环节加以取舍，选取出最有改造价值的部分。例如，门诊是否设立自动摆药机？这是许多大型医院都碰到过的问题。自动摆药机优势在于工作效率明显提高（100袋药品，摆药机可以在5分钟内分装，人工则需要30分钟）、摆药质量提高（据抽样调查，医院人工误投率一般在万分之二到四，而摆药机可消除人为的误投）、节约了人力资源（一台自动摆药机可节省人力3～4名），劣势在于增加了财力投入（一台自动摆药机300万～400万，可处理3000张处方）以及日常维护成本（一台自助摆药机年维护和耗材成本约5万～8万元）。厦门大学附属第一医院最终没有选择自助摆药机，原因之一是投资较大（医院处方量近1万/日，全部改造需3套自动摆药设备，总投资约1000万）；更重要的原因在于，自动摆药机并不能明显减少病人取药等待时间（仅减少3～5分钟），换言之，对医疗服务效率并无明显提高，该项目自然被取消。

再次，信息化建设要能hold住，切莫半途而废。投入大、周期长一直是阻碍医院信息化建设的拦路虎。不少医院管理者认为多买设备、多建房子、多培养人才划得来，但搞信息化是赔本买卖，有的医院投入了几年，觉得受益不明显，也就不了了之。实践表明，信息化投入成效一般要在2～3年才能显现，在其建设周期内，不仅需要投入大量的人力和物力，还需要大量不间断的财力支撑。

最后，要信赖并尊重一线员工意见。流程的顺与不顺、是否高效，每日工作在一线的医务人员最有发言权，医院管理者一方面要向员工灌输服务效率理念，树立“系统自动处理优于病人自助操作优于人工服务”的信息化意识；另一方面工作中要多鼓励一线人员自觉主动地思考，通过经常征求他们关于流程改造的意见，来促使他们在工作中多思考。一线医务人员的服务效率意识、工作主动性的提高，是医院流程不断优化完善的巨大推动力。

总之，一个“服务好”的医院，就是一个环节精简、流程合理，让病人看病不累、不烦、不难的医院。