第一部分：领导者需要提出的基本问题

这些基本问题建立在一个前提之上，就是认定能够推进组织目标或战略（如客户至上、成本领先、技术精通）的“合理失败”通常是有益的。合理失败是学习的源泉，而无助于推进组织目标的失败则是对组织时间和精力的浪费。言下之意，公司已经制定了高度相关、鼓舞人心又有指导意义的愿景，以及明确的战略重点，并已获得组织上下的广泛理解。需要注意的是，这种情况并不像通常人们认为的那么普遍。但只要符合这一先决条件，领导者便可提出第一个问题：

1．这项努力虽有失败的可能，但它能否带来有助于实现目标的学习机会？

如果答案是肯定的，领导者需要继续提出第二个问题：

2．由谁来承担失败的后果？这种安排是可接受的吗？

例如，失败的后果是由组织承担（可接受）还是由客户承担（通常不可接受）？有时候，领导者或许可以做出安排，比如由某位员工承担失败后果。但一般情况下，领导者要保护员工免受责难。

如果相关安排可以接受，领导者接下来要问第三个问题：

3．这一失败的得失取舍是可接受的吗？

我们在前文中故意使用了“合理失败”的提法。严重损害公司声誉的失败，比如2015年大众汽车公司（Volkswagen）在美尾气排放测试作弊事件，以及耗尽公司全部现金和信贷储备的失败，比如苏格兰皇家银行（Royal Bank of Scotland）2008年巨亏，均属不合理失败。领导者需要帮助员工进行成本/收益分析，以确定所面临的失败是否得大于失，即从失败中学习的收益是否大于因失败付出的代价。这种分析应在冒险过程的早期进行，并且在能够获得新信息时重复进行。

通过询问上述三个问题，领导者可以确定：即使遭遇失败，这次失败也是（1）事关公司战略的学习源泉，（2）在风险与回报方面堪称合理，以及（3）良好的投资。