1.5.2 让高层有使命感，让中层有危机感

内化危机并不是企业督促员工保持危机意识的最终目的，通过危机的落实，从干部到员工，让所有企业成员都能够保持昂扬的斗志，保持持续奋斗，才是企业强调危机感的最终目标。

在任正非看来，像日本大萧条时期经历过九死一生仍能好好活着，那样的企业才算得上成功。而华为并没有成功，只是在成长。泰坦尼克号在一片欢呼声中出海，结果却撞上冰山沉没了。华为也是一路顺风顺水地走过来的，在和平时期升了太多的官，如果不加强警惕，同样也会面临灾难。

【辅助阅读】青蛙效应

19世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”。他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去，并安然落地。后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动，再用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，等后来感到热度难忍时已经来不及了。这就是有名的“青蛙效应”，也被称为“煮蛙效应”或“温水青蛙效应”。

任正非反复对华为EMT成员强调：“干部要有使命感，有使命感就会积极创造组织的造血功能，为了实现一个目标，想尽办法去做，就是在为组织造血，只有不断造出血来，企业才有旺盛的生命力。公司发展到今天，依然处在创业阶段，让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有一定饥饿感，是符合现实需要的。要通过人力资源政策导向，适当地营造这种‘使命感、危机感、饥饿感’，并用制度将其转化为全体员工努力工作的动力。”

企业在发展过程中，危机无处不在，无时不在。每家企业都会遇到危机，区别在于，当危机发生后，勇敢的领导者选择了坦然面对，并汲取经验教训，防止同类危机再次出现，而胆怯者选择了逃避和视而不见，这种逃避，不仅对于危机的化解来说于事无补，反而会使企业深陷危机的泥潭，变得非常被动。

2005年10月26日，丰田新车——锐志风光上市。在不到两个月的时间内，丰田锐志便以其震撼性的售价和丰田品质吸引了众多消费者的目光，订单高达12498辆，这让丰田公司兴奋不已。好景不长，2006年4月，锐志发动机出现“油底壳漏油事件”，一位天津车主还将一汽丰田经销商天津华苑丰田告上了法庭。最后，一汽丰田与将之告上法庭的用户和解，并就漏油问题向消费者致歉，同时还宣布从2006年7月17日起，将对锐志等车辆开展免费入厂检修活动，并将这些车辆发动机渗油项目的保修期延长一倍。

然而，这件事虽然影响很大，却并没有引起丰田高层对汽车质量以及员工技术要求的高度重视。丰田公司认为，这次事故仅仅是小概率事件，丰田的地位不可能因此而动摇。2009年丰田汽车再次出现质量问题，同年8月24日，丰田被迫召回丰田雅力士等6款共计688214辆汽车。召回门事件直接将丰田公司从汽车产业第一的宝座上狠狠地拽了下来，并且在未来很多年内，恐怕都难以再爬回去。

丰田对失败视而不见，始终沉浸在世界领先的荣耀之中，结果使自己陷于危机之中。反观那些成功的企业领导者，一个共通之处就是他们具备强烈的忧患意识。

惠普公司前董事长兼CEO卢·普拉特说：“过去的辉煌只属于过去而非将来。”葛洛夫也有一句格言：“唯有忧患意识，才能永远长存。”他说，英特尔公司一直战战兢兢，不敢有丝毫懈怠。松下幸之助更是强调：“这五十多年，我每日都是在连续的不安中度过的，但我能抑制那份不安与动摇，克服他们，完成今天的工作，产生明天的新希望，从此找到生活的意义。我这五十多年，就是这样度过的。如果我没有任何不安，说不定就没有今天的我以及今天的公司了。”比尔·盖茨更是反复提到：“微软离破产永远只有18个月。”发展规模之大如微软，是否真的距离破产永远只有18个月，也许有夸张的成分在，但其他企业如果不能够使高层干部始终保持使命感，让中层干部始终有危机感，那么不需要18个月，就会走到破产的边缘。

什么是使命感？对于工作而言，不论有怎样的回报与收益，都因为热爱而全心付出，这就是使命感。什么是危机感？如果不能够跟上企业发展的脚步，就不能够创造价值，就会被淘汰，这就是危机感。

企业经营者必须意识到，随着企业的不断发展壮大，企业的效益会变好，企业人的收入会增多，这种时候，就会有干部像温水中的青蛙一样，因为安逸而失去使命感和危机感，企业队伍就会失去战斗力，而失去了尖爪和利齿的狼，只有死路一条。