1.2.3 选用有大局观的干部去主导变革

风靡全球的《谁动了我的奶酪》一书的作者斯宾塞·约翰逊说过，唯一不变的是变。辩证法思想中也有一种观点，叫作“人不能两次踏进同一条河流”。

商业社会，变化每时每刻都在发生，因此企业的战略方向一定是动态的，而不是静止的，需要干部们能够在变化中不断调整、变革，使其始终能够向着正确的方向前进。而这种调整，更要求干部有良好的大局观和全局意识。

从创立至今，华为一直在不断变革，其核心价值观的变化也十分突出。1998年出台《华为公司基本法》确立了华为核心价值观体系，经过了八年的洗礼和考验之后，有些内容已经与发展中的华为脱节了。因此，2006年，那些具有强烈批判精神的领导干部们依照新形势新局面，对核心价值观进行了梳理，形成了由愿景、使命、战略三部分组成的新的核心价值观体系。

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华为的新核心价值观体系并没有否定原价值观体系，它是在原核心价值观体系的基础上加以升华而产生的。两者相较，它们存在以下差异：

（1）原核心价值观体系是以华为公司为出发点；新核心价值观体系是以客户为出发点。

（2）原核心价值观推动了华为的发展壮大，而新核心价值观体系则是华为走向世界的动员令和宣言书。

（3）新核心价值观由过去的七条变为三部分，新核心价值观是在原基础上加以汇总和凝练，原核心价值体系依然是为华为所认同和坚守的，并且为全体员工所遵循。

（4）原价值观体系通过引进外脑主导完成，而新核心价值体系凝聚了华为高层领导和全体员工的智慧与心血。

与价值观体系一样，华为公司也在不断地改变、转型，寻求更加优化的发展路线，华为欢迎变革，但前提是变革的过程要由一批有大局观的干部来主导。2008年，在华为干部会议上，任正非在讲话中指出：“我更反对没有全局观的干部主导变革，这样的人主导工作，会使流程扭曲来扭曲去，越改越糟。我们选拔干部管变革时要先看，能不能管理全局变革。所提上来的干部随意推翻过去的流程，改革力度过大，要立即免职，避免管理出现大的振荡，造成高成本。”

随着不断的成长，华为的体量在不断增大，结构也愈加复杂，这种情况下想要进行变革，必定是牵一发而动全身的。因此，干部在主导变革的时候不能仅仅考虑快和新，更要保持整体的稳定。

早在2005年，任正非便曾告诫华为高管：“华为在技术创新上，要保持技术领先，但只能领先竞争对手半步，领先三步就会成为‘先烈’。”而这种领先半步的思想也被任正非广泛地运用到企业管理的变革中。2010年，任正非在华为内部会议中指出，中国历史上失败的改革大多因为操之过急，展开过大，过于僵化。华为想要变革成功，就不能搞过激改革，只能一点点地改良。不论制度、流程，还是文化都要遵循这一原则。华为二十余年都是在不断改良中前进的，跳跃的情况很少。也正是这种“领先半步创新”、“只改良，不革命”的稳扎稳打的发展理念，引领华为不断成长、稳定前进，最终成为行业的领头羊。

在企业管理变革上，联想集团当家人柳传志与任正非观点一致，他曾多次强调，“绝不做改革牺牲品，企业家不要有过激行为”。

联想自1984年创立至今，一直保持着良性发展的势头，这与总裁柳传志的企业经营理念是分不开的。

柳传志认为，企业工作者管理企业，要用合理的方式，面对市场和竞争，总会有沉不住气的时候，但要切记，一定不能有过激的行为，那样可能会扰乱大局。

他还强调说：“企业家要记得自己不只是一个人，肩上担负的是企业里更多人的责任，企业垮了，是对股东和全体员工不负责任。因此，我要记住自己的本分，把自己的企业办好。”

企业的发展离不开变革，企业的变革离不开管理者的主导，而主导变革的管理者，必须要有大局观作为支撑。任何变革，都是会在有利于整体的同时而损害一部分人的利益的，这也要求干部在主导变革的同时，能够总览全局，把控变革的节奏、灰度和方式，将波动降至最低。

从核心价值观，到管理体系，到服务转型，到迈向国际，华为变革的步伐一直没有停下，每一次的变革都使华为更加优化和完善。无论是温和的改进，还是大刀阔斧的改革，变革是企业发展的必经之路，一成不变的企业是会被市场淘汰的。干部要能够以大局观思维主导变革，才能够保障企业的长足发展。