智者不惑
智是“三达德”中首要的修养，成功的企业家首先是一个智者，能够有效地辨别是非，坚持恒定的价值取舍标准。管理者如果缺乏清醒的理智、丰富的阅历，就会像孔子所说的那样，“好仁不好学，其蔽也愚”（《论语·阳货》）。
1.是非之心
正如孟子所云：“是非之心，智也。”（《孟子·告子上》）智即是明，智者首先需要明辨是非。对于企业家而言，强大的领导力要求他具备明确的价值取舍标准，而且必须通过有效的途径将这种价值取舍标准公之于众，在面临两难处境的时候，能够坚定地按照这种价值取舍标准做出抉择。
荀子进一步指出：“是是、非非谓之知，非是、是非谓之愚。”（《荀子·修身》）大意是说，肯定好的方面，否定坏的方面，就叫做智；否定好的方面，肯定坏的方面，就叫做愚。榜样的力量是无穷的，在企业管理中，存在很强的示范效应。优秀的企业家总是能够在面临各种非程序化决策的时候，凭借自己丰富的管理经验，做出合理的选择，并为今后的管理行为树立参照系。因此，树立先进典型无非是实现“是是”的具体途径，杀一儆百也不过是为了达到“非非”的最终目的。
孟子（公元前372年—公元前289年）
事实上，企业家不仅需要具备是非之心，而且需要遵循始终如一的是非判断标准。可预期性是有效激励的基础，企业家行为的可预期性越强，对员工奖勤罚懒、奖优罚劣的效果就越好。在许多企业里，开会迟到是一个始终无法克服的顽疾。而柳传志却很好地解决了这一老大难问题，其实，他的措施很简单，即明确规定：今后不管谁开会迟到，全体与会人员一齐起立，默哀一分钟。因此，“是是”、“非非”贵在持之以恒。否则，总是存在例外原则，可以另行处理，“非是”、“是非”就可能卷土重来，占据主导地位。
2.不失人与不失言
人际交往能力是企业家必须具备的重要能力之一，也是企业家团结内部公众、构建和谐的外部发展环境的基本途径之一。关于这个问题，《论语》有清晰的表述：“可与言而不与之言，失人；不可与言而与之言，失言。知者不失人，亦不失言。”（《论语·卫灵公》）失人与失言是人际交往中的大忌，什么时候该三缄其口，什么时候该开口说话，什么时候该说掏心窝子的话，对什么人该说掏心窝子的话，是智者的基本修养。
《战国策·秦策》中记载，战国时期，范雎被秦昭王召见。第一次和第二次，秦昭王向范雎请教治国之策，他都没有说，因为他发现秦昭王在与他谈话的时候心不在焉。范雎认为，此时讲出一套让秦国富强称霸的大道理毫无用处。直到第三次，秦昭王单独召见了范雎，他见秦昭王专心致志，虚心求教，才详细地剖析了秦国的强国之路。范雎的一席话打动了秦昭王，被秦昭王任命为相。范雎可谓是既不失人又不失言的智者。
与人交往已经很多年，交情已经很深，话还说得滴水不漏，需要打上半天的腹稿，显然是不拿别人当朋友、当心腹。企业家需要谨防“交深言浅”，否则，老是拿着一套标准的“官腔”去面对所有的人，表面上看仿佛能够做到“一碗水端平”，但“失人”则不可避免了。原因在于，“圈内人”会因为他的冷漠而寒心，而“圈外人”又分明感觉到他是在戴着面具说话，结果两不讨好，无论是“圈内人”还是“圈外人”，今后谁也不买他的账。
在一些企业中，领导风格带有很强的神秘主义色彩。高层管理者为了确保自己的权威性，往往不愿意让员工分享相关信息。管理者的初衷似乎是为了不“失言”，但实际的结果却是管理者的“失人”。正式沟通渠道的不畅通，导致企业中各种非正式沟通渠道大行其道，小道消息满天飞，长此以往，必然挤占企业这棵大树的养分，直到它轰然倒下。
相反，与人谋面尚未多久，就开始称兄道弟，仿佛已经有过八拜之交。殊不知，“人心隔肚皮”，在笑脸的背后，可能正是一个挖得很深的陷阱。在没有硝烟的商战中，充斥着各种诱惑；在企业里，也可能存在形形色色的“小圈子”。由此看来，“交浅言深”的“失言”后果之严重不言而喻。
3.错与恶
正所谓“无心非，名为错。有心非，名为恶。”（《弟子规》）意思是，如果无心做了错事，称为过错；若是明知故犯，便称为罪恶。有智慧的管理者能够有效地在错与恶之间做出甄别，对自己、对下属都应该这样。
严于律己固然是一种美德，但有些企业领导者对自己的要求严格得近乎苛刻，就不是什么好事了。一方面，这无形中会给自己施加莫大的心理压力，使身心疲惫不堪，不利于打持久战；另一方面，生怕犯错的结果使得自己追求四平八稳，导致创新动力缺乏，最终只能是“逆水行舟，不进则退”。在现代不确定性环境下，企业领导者应该多给自己一些宽容，只要这种宽容针对的主体是“错”，而不是“恶”。
由于信息不充分、时间紧迫而不能不做出的决策，即便后来出了问题，应该列入“错”的范畴；由于外部不可控因素而导致环境突变造成的失误，应该列入“错”的范畴；在创新过程中出现这样那样的问题，如果主流是积极、正面的，也应该列入“错”的范畴，应该给自己必要的宽容。但如果由于时间充分而不去收集更多的信息，导致决策失误；或者由于主观努力不够，而导致行事不力；或者由于对客观形势不闻不问，而贸然行动，仓促变革，导致企业伤筋动骨；或者在同一地方摔两次跟头，则应该列入“恶”的范畴，并进行深刻的自我反省和批判。
容不得下属出错的企业管理者缺乏大将风度，凡事斤斤计较，久而久之，会导致人心涣散，或者造成员工积极性、主动性、创新性不足，难以将企业做大、做强。反之，一味纵容下属而不加干预的企业管理者，必然造成企业风气不正，不依规矩，难以成方圆。问题的结点就在于：下属到底是无心为非，还是有心为非？
人才培养需要成本，创新也需要成本，而“无心非”所造成的“错”可能恰恰构成上述成本的一部分。宽容机制本身是人才培养机制的重要组成部分，是创新激励机制的重要组成部分。如果在一定范围内的失败是可以被容忍的，员工就不会畏首畏尾，工作热情就会空前高涨，创新意识就会非常强，进步就会非常快，成果也就会随之增多。
特别是在技术创新中，需要建立宽容机制。在硅谷流传着这样一句话：It's OK to fail，大意是“失败是可以容忍的”。IBM曾有一位高级技术主管，由于某项技术创新失败而造成近千万美元的巨额损失，许多人主张开除他。而公司管理层却认为，如果将他开除，公司岂不白交了近千万美元的“学费”。事实上，技术创新失败的原因主要有两个方面，其一是态度出现了问题，其二是方法选择不当。由于态度问题导致的失败无法宽恕，而由于方法问题出现的失败，则应以宽容的态度和方式加以处理，甚至在必要的时候，还应给予一定的鼓励。
因此，企业有必要建立一种鼓励创新的文化，使得整个企业对技术创新中可能出现的失败有一颗包容的心，以便为研发人员放手开展工作消除后顾之忧。如果缺乏有效的宽容机制，研发人员的心思就将花在如何不去犯错误上，而不是去思考如何才能创新，创新意识将受到极大的压抑。
英特尔公司一直将“鼓励尝试风险”作为企业文化的基本原则。公司创始人摩尔（Gordon Moore）有一句话常挂在嘴边：“改变是我们的挚爱。”在英特尔，只能完成上级交办任务的员工是不会有大出息的，只有善于动脑筋、总结经验和不断创新的员工才能在公司中立足，并获得晋升的机会。英特尔允许技术人员犯错误，不会看轻“战败将军”。当然，英特尔的尝试风险针对的是计算过的风险，而非盲目地跳进死局里。