两年完成企业经营业绩“三级跳”

谢永彬　李山　李梧

中国中铁五局集团机械化工程有限责任公司用2年的时间就完成了企业经营业绩的“三级跳”，从2011年建筑市场遇冷，2012年营业业绩初见成效，到2013年营业额、新签合同额双双突破40亿元，同比增长66％，在岗职工平均工资持续增收达到5.3万元，同时公司目前在建项目达到26个，涵盖铁路、公路、机场、市政等工程，在建任务47亿元，创造了公司发展史上的辉煌。

“集约化管理”促发展模式转型

面对不断回缩的基础建筑形势，公司摒弃臃肿和粗放式的发展结构模式，采用“集约化管理”手段，向更加科学、精细的管理模式紧急转型。

首先是以集约化建设为载体，合理配置机构要素。为了改变公司的管理现状，集中调配资源，相继成立了机电、物资、混凝土、试验检测、钢结构、测量6个专业分公司、23支专业架子队、工班160支，采用二级管理二级核算方式。为及时有效地发现、解决施工现场的纠纷隐患和问题，公司在施工现场建立了党群协理员和劳务管理员，党群协理员由公司委派，劳务管理员由公司劳务中心人员兼任，在项目部或片区发挥作用。

同时，在管理上实行经营承包责任化、资源管控集中化、管理过程流程化、量化考核体系化和人员培训常态化，在每个方面都采取严格的措施进行管控，做到守土有责。

管理从粗放走向“勒腰带”

发展模式转型后，公司紧接着对内部结构和企业综合管理进行了大刀阔斧的调整，一举彻底扭转了企业遇阻的局面，为经营腾飞打下了牢固的基础。

内部结构实行多元化发展。新成立海外分公司，海外项目正式亮相进入项目常态化管理轨道。与局海外公司联合承担的加纳AO项目圆满完成，产值达到8.76亿元人民币，独立实施的利比里亚项目顺利完成产值1.49亿元人民币，占到总量的89％。公司还对资金集中管控，采取物资集中采购，提高在市场上议价、标价的话语权，获取更大的效益。目前，公司资金集中度达到90％以上，物资集中采购实现100％覆盖，资产负债率同比大幅下降。二次经营工作更是取得逐年突破，2012年完成1.47亿元，2013年完成双清1.8亿元。

此外，项目管理也从粗放式走向了“勒腰带”的缩进式管理，根据重新后的责任制管理办法，公司仅对完工的7个项目进行了考核兑现，兑现金额高达692万元，对未完成考核目标的两位项目经理处罚48万元。

“精英经营”和“区域经营”战略成效凸现

2013年公司砥砺革新，创新承揽、管理、文化建设；实施“精英经营”和“区域经营”战略。

区域经营是指把全国划分成若干区域，以区域为基本的经营单元，由公司派出常驻人员，设立常驻机构，全权代表公司统筹全企业经营要素，专职负责本区域各类工程承揽和市场维护的经营运作模式；创新劳务队伍管理，实行劳务组织化管理制度，建立与劳务公司的沟通平台和甄选机制，全年吸收优秀劳务队伍73个。同时，加大对施工工艺的创新鼓励，公司承建的沪昆贵州段路基智能压实控制技术获得国家级科技成果奖，为公司历史上首个国家级科技奖项，获省部级工法1项，实用新型专利1项。

原载于2014年3月17日《科技日报》