2.1 组织管理的10种病
随着企业组织的不断膨胀，组织管控问题会首先显现出来。组织管控简单而言就是对企业内部进行管理与控制，为的是更好地发挥企业中员工的作用，避免员工脱离管理掌控，独立为王。想要做到这一点不能脱离企业的组织框架，需要合适的组织架构与管控行为相匹配才能臻于完备。具体而言，组织管控的内容主要包括两个方面：组织架构管控与组织功能管控。
组织架构管控分为两个部分，分别是企业整体组织架构与企业总部组织架构。企业整体组织架构涵盖企业的总部与分部；而总部组织架构则是企业集团总部应该采取什么样的组织体制。
组织功能管控也分为两个部分，分别为监控功能和横向协调。监控功能是对企业内员工实施监控行为；而横向协调则是指通过企业内部矛盾产生后的协调方式来保障管控的实现。
组织的变革是企业可持续发展的永恒主题，企业要成功地走向未来，必须面对组织变革过程中伴随出现的管控问题。很多企业在长大的过程中“死去”并不是因为业务问题或产品问题，而恰恰是组织内部出现了管控问题。一般来讲，一家企业发展到集团公司规模之后，企业的生存能力应该得到极大的改善，一般性质的市场风云变化不再对集团企业构成生存危机。然而一系列的企业帝国崩溃事件的不断发生却像是在提醒我们，事情并非我们想象的那么简单。让我们来看下面这些失败的案例，每一个都触目惊心。
英国百年企业巴林银行因为其在新加坡分支机构一位职员的违规操作导致破产，一名叫尼尔森的28岁英国人在新加坡建立了巨额的多头仓，豪赌日经指数上涨，然而事与愿违，日经指数大幅下跌，尼尔森被平仓。他的所作所为造成了母公司十几亿英镑的巨额亏空，英国巴林银行就这样被分公司的一个不起眼的小员工搞垮了。事后人们发现，这家企业没有建立相关的风险控制体系，职员权限没有被约束，因此尼尔森的一系列行为都没有被即时发现。
另一家倒霉的企业是中国的德隆集团，它通过企业并购使资产规模一度超过200亿元。然而其采取的策略是用新并购企业的现金流来填补以前并购的资金亏空，集团下属企业的投资回报能力常常远低于资本市场利率，集团发展状况极不健康，进入了资金恶性循环，最终资金链断裂，导致德隆集团的崩溃。
还有德国的MG集团，因为集团总裁背着董事会投资石油期货，导致公司损失几十亿马克，不得不出售旗下大量优良资产才得以自救。
类似的还有中航油集团新加坡公司的总裁，他拿着公司的资产豪赌，一夜之间巨亏5.5亿美元，使公司频临破产。
上述案例看似毫无关联，但它们都反映出了一个共同的问题：集团公司的组织管控出了问题。要知道，组织管控是一个十分复杂的问题，必须从更深层面挖掘其成败的缘由。
一般而言，在企业的组织管理中，下面的十大问题经常会出现。
集团管控模式、组织架构与业务组合战略不匹配，不能对业务发展形成有效的组织能力支撑；
过去曾经“有效”的管理模式却越来越不适应业务规模的迅速膨胀、业务结构复杂化和跨地域发展，进行集团化的管理模式建设并没有获得预想的效果；
企业的精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。分、子公司各自为战，名曰“集团”实际却是“集而不团”；
集团总部的功能定位不清、角色“错位”，导致总部管理手段的“缺位”和“越位”，集团总部的价值不能充分发挥；
管控模式“一刀切”，不适应不同业务单元的特点和所处的发展阶段；
集、分权拿捏不准，要么过度集权，无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度，要么过度分权，各自为政，业务协同效应无从发挥；
集团文化对多元业务的包容性不够，集团凝聚力下降；
企业的人才队伍现状不能满足集团化管理的要求；
缺乏有效的组织架构、管控流程以支撑集团管控模式的落地；
空降的高级管理人员管理缺失，管理能力和管控方式不能与分公司相匹配
……
上述这些问题的存在制约了企业的发展，同时更可能给企业带来灾难。这种灾难一般都会反映在战略管理以及管理模式上。其中，战略管理上存在的问题主要是战略实施的失误，而管理模式上则主要是管理的混乱、总部治理不健全、中央服务匮乏、透明度不高、业绩管理弱等问题。
战略实施的失误一般表现为战略实施不能够协同统一。很多大型企业会出现母公司目标和战略与子公司发展目标并未融合，存在各自为政的情况，并且很难做到统一协调，这就是最典型的战略实施失误表现。
管理模式的失误则表现为管理模式不清晰，企业集团对本级职能部门与下属子公司的管理没有形成清晰、有效的管理模式，容易造成多头管理，分工交叉的现象。同时母子公司之间的关系不明确，母公司职能部门与子公司管理层之间的相互关系、各自权限、信息沟通和反馈、决策审批程序等方面没有形成规范的机制。整个企业受到原有管理模式的限制、职能部门制度和流程缺乏完整性、职能部门的部分职责并不能做到完全履行，这就使职能部门的运作存缺失现象，导致管控效果不佳。
另一方面，集团和下属分公司的财务状况由于缺乏透明度，导致管理层的低效决策。再加上考核结果与员工薪酬、提拔晋升之间的结合并不紧密，致使激励效果并不明显。
最后，由于集团型企业的管理链较长，各种投资、管理、财务、人力资源等信息资源的共享变得非常困难，这对于集团的战略决策造成了制约，导致经常出现办事效率较低、相互推诿等负面现象。