第五章 分销模式辨析

分销和代理经销的定义

分销（Distribution）的字面含义是分发、分送。在流通价值链中，狭义的分销和人们熟知的批发内涵基本相同，主要指将商品向下游零售网络分别销售和发送。传统的分销，既包括商流，也包括物流。随着商流和物流的分离，目前部分分销企业仅仅具有商流功能（但大部分分销企业还是商、物流合一的，否则生存空间大大缩小）。如果仔细辨析字义的话，批发和分销还是有些许差异的：批发有将商品批量地纵向发送的意思，而分销则意指横向的分散化配送。我国电脑、手机行业的分销与国际惯例接轨，是狭义的分销。而广义的分销，既包括了狭义分销，也包括零售，和流通的意思差不多。在我国家电、建材、家居、服装等许多领域，按照分销的字面意义，将其约定俗成地定义为向消费者零星、分别销售的零售。本书提到的分销，均取其狭义。

谈到分销时，经常涉及另外两个词：代理、经销。分销及零售，指的是流通价值链上的经营（商业）形态，而代理、经销则是上下游合作的模式和合约类型。从理论上说，代理意味着商品的所有权在上下游之间未发生转移，而经销则意味着下游“买断”（商品所有权转移）。代理商通常没有商品购进后再销售的定价权，换句话说，代理商的进销毛利空间是由上游供应商确定的。代理商获取的利益是服务佣金；当上游供应商变动（下调）商品价格（包括代理商进货价以及向下游的供货价），需向代理商做出价格补偿——通常针对商品的未销出部分。此外，代理商对于库存商品是可以向上游供应商退换货的。而经销商由于是“买断”，因而可以自由确定商品销售价格，其利益来源是商品进销价差。显然，上游供应商调整（下调）商品供货价时，无须向经销商做出价格补偿；而经销商的库存商品也不能向上游供应商退换。

总的来说，代理商更接近于上游（制造商/供应商）环节的延伸，自主运作的空间较小；而经销商则是上游的交易对象，自由度更大，风险也更大，但收益有可能更高。我国家电、电子消费品等领域，上下游主要采取代理合作模式，而快消品、服装、建材、家居等领域主要采取经销合作模式。在现实流通活动中，某些上下游的合约类型是混合型的，即既有代理的属性，也有经销的属性，但通常会接近于代理或经销的某一种。

将代理、经销和分销、零售对应起来，分销商可以是代理商，也可以是经销商。而零售商可以是经销商，但通常不称作代理商——类似的称呼是代销商。

大分销与小分销

分销之大小，主要是依据厂家许可分销商从事代理或经销活动的区域范围而定。区域范围较大——一般来说覆盖全省以及省以上区域的分销商，可称作大分销；反之，则称为小分销（设立地级及地级以下分销商）。

大分销模式下，通路窄而长，常常存在二级乃至更多级别的分销商。对厂家来说，大分销模式的主要有利之处是：充分利用社会资源，减少管理成本和销售费用，获得较高的销售效率。其问题在于，难以激发渠道能量，销售被通路结构所束缚，市场做不深、做不细。反之，小分销模式下的通路结构宽而短，且对区域市场进行了空间细分，可以通过密集分布的“毛细血管”将产品流往市场的每一个层次和市场的每一个角落。

大分销的销售动力，往往来自于产品及品牌本身（沿渠道而下，一泻千里），渠道助力或渠道加速功能相对较少；而在小分销状况下，渠道会对产品“水流”产生强大的推力。目前，国内采取大分销模式的，通常是两类企业：一是本土中小企业，二是外资企业。它们的共同特点是自身无心或无力驾驭密集式的渠道体系。因为渠道密集意味着企业内部销售人员众多，管理难度较大。本土中小企业这么做是一种无奈，它们的销售必然受制于通路。而外资企业则是权衡利弊后的理性选择。首先，由于外资企业通常品牌力、产品力较强，因此对渠道的依赖性较弱，对渠道管理的要求可以相对宽松一些——凡消费者指认程度高的产品，即使存在窜货、乱价，但这些“失范”现象对销售的负面影响较小。其次，外资企业产品附加值较大，能够容纳多个流通层级。这是多层次大分销的必要条件。再次，对于管理庞大的销售团队，外资企业深感艰难，轻易不敢尝试。近年来，也有一些外资企业借鉴本土企业深度分销的做法，但由于企业文化的整合程度低，管理跟不上，结果费用陡增，效益下降，业务团队的道德风险大到企业几乎不能承受的地步。除以上几方面因素外，部分外资企业谈判力较强，对受制于大分销商的顾忌较少。此外，恪守厂商分工、营销销售分离原则，也是其选择大分销模式的重要原因。

而本土优秀企业在品牌力、产品力较弱的不利形势下，大都将渠道作为能攻善守的营销战略堡垒。通过小分销及深度分销，为自己艰难地开辟出一片生存绿洲（见图5－1）。小分销模式依托于团队、管理和企业文化，若能有效实施和运作，便能构建竞争者难以逾越的通路壁垒。

值得注意的是，一些外资企业已在进行由大至小的通路变革；国内一些专门与外资品牌对接的大分销商正在实施扁平化策略——取消下级分销，直接向零售商供货，因而减少了大分销模式固有的弊端。这些都会对本土企业造成更大的压力。未来究竟是外资企业在渠道上超越本土企业，还是本土企业在品牌和产品上赶超外资品牌，我们不妨拭目以待。

长期以来，由于地域辽阔、区域市场差异较大、物流基础设施薄弱（近年来已有较大改善）等外部原因，以及进入门槛较低、分销企业素质总体薄弱等内部原因，分销行业格局分散，整合速度较慢，许多消费品领域缺少全国性的或跨省的大分销商。这既是上游厂家选择小分销的背景和前提，也是下游分销结构难以集中的原因。分销商越弱小，上游厂家越是要掌控流通价值链；而上游厂家对流通领域渗透越深，分销商就越难以成长壮大。类似于发达国家市场厂商平等分工合作的局面在我国尚有待出现。不过也有一些民营分销企业在奋力改变这一局面，例如快消品领域的怡亚通、药品领域的九州通等。

独占式、选择式和密集式分销

独占式分销，顾名思义，意味着一定的市场区域内，厂家只选择一家分销商，给予其独享市场资源的权利；而独家代理或经销的分销商则承担一定的销售责任乃至营销责任。

如果零售网点不是太密，或者市场竞争格局比较稳定，独占式分销较为适合。对制造商而言，它降低了与分销商之间的交易成本，同时也降低了管理渠道及市场的成本。弊端在于：该模式缺乏渠道间的竞争，有时不能有效驱动分销商对市场进行深度开发。

部分制造商授予分销商独家代理/经销权时，以分销商不得经营厂家的竞争品牌为前提或条件。这样做有利于保持和提高分销商的忠诚度，使他们更加聚焦与专注地做好经营工作。但由此也造成除了极少数强势分销商外，大部分分销商经营品牌单一，只是上游厂家的专业销售机构，而不是综合性的通路平台。这大大削减了分销商的生存空间，削弱了分销商的实力和竞争能力（国内为何缺少特大型分销商，这是原因之一）。这种状况有时也给上游制造商造成困扰：获得了忠诚，但牺牲了效率。

如果区域市场上顾客较为分散，且需要“点对点”地深入发掘；或如果零售网点高度分散，单一分销商难以有效覆盖；或如果需要借助于渠道张力改变市场竞争格局，选择性分销——同一区域市场中选择多家分销商——或许比独占式分销更为合适。这种竞争结构所激发出的能量是不言而喻的，其所导致的市场不稳定、渠道冲突以及管理难题也是可想而知的。

选择性分销又可以分为两种状态：封闭式的和开放式的。前者意味着多个分销商所辐射的下线零售网点不交叉，相互区隔；后者则意味着分销商可以向区域内所有的零售网点供货，下线零售商则可以多头进货。两种形态的利弊很清楚，无须再做说明。

有一种分销模式介于选择性分销和独占式分销之间。即区域市场上的多家分销商分别代理/经销同类产品中的某种型号，这在手机行业最为常见；或者多家分销商分别代理/经销同一企业同类产品的不同品牌（即产品相同或相似，但品牌不同）。这是一种既充分利用渠道资源，又对渠道进行适度区隔和利益保护的折中做法。

需要特别指出的是，选择性分销在产品销售顺畅时有放大功能——各个分销商争先恐后地进货，会有力地推动销售；而在产品销售不佳时，也有可能对厂商造成致命的伤害：各个分销商都“积水”过深，库存积压严重（它们分别接受上游厂家的“灌水”，缺乏统一采购计划，很容易过量进货），在多个分销商并存的“囚徒困境”下，很有可能引发“洪水泛滥”（货物乱流）和整个渠道体系的崩溃。

密集式分销最具中国特色。有这样一些行业，其顾客密集且分布极为广泛，消费量巨大但产品差异较小、附加值较低。这时，密集式分销——对分销商基本上不加选择，凡符合要求者均可代理/经销——往往是效率最高的通路安排。全国各地的大小专业市场（例如，浙江义乌的小商品市场），是密集式分销的主要载体。不计其数的产品品种，借助于各类“市场”（商品集散地），水银泻地般流向城乡，构成了中国市场上虽显混乱但充满活力的生动图景。这些“市场”也是大量中小生产企业得以生存的土壤。

另有一种特殊且少见的情形也适合于密集式分销：产品的市场拉力极强，或长期供不应求，无须进行精细化的分销设计。改用王蒙《青春万岁》诗中首句：来吧，所有的分销商都来吧！这不是挖“渠”引“水”，而是“水”流成“河”。在药品、消费类电子产品等领域，都出现过这种分销形态。

介入式分销和非介入式分销

“介入”和“不介入”，首先是就制造商而言的。“不介入”意味着厂家不做分销商“分内”的事。而“介入”，则是指厂家影响流通领域。它有两种表现形式，一是参与或承担一些本该属于分销商的职能。按照一般的厂商分工原则，厂家主要进行市场推广和产品助销，分销商主要从事回款、物流等销售活动。但在“介入”的情况下，厂家不仅“Marketing”，同时也要“Sales”——做“销售”范畴内的工作，例如，与分销商共同制定零售商进货及回款计划，乃至向零售商收款等。二是跨越分销层面，与零售商发生关系，并直接管理零售终端。

选择“介入式”分销的，大都是本土企业。这一方面是因为有时厂家和商家能力不对称，分销商的素质达不到上游厂家的要求，厂家不得不“介入”；另一方面是因为渠道推力对于本土厂家具有特别重要的战略意义，只有“介入”方可心安。此外，严酷的竞争事实也提示厂家，不掌握零售终端便没有优势，甚至不具备参与竞争的基本条件。

换个角度看，“介入”或“不介入”，实际上是对分销商作用与功能的不同定位（见表5－1）。

显然，如果把分销商定位为“辅助型”和“中间型”两种，厂家则采取了“介入式”分销（当然介入程度不同）；如果将分销商作“全能型”定位，厂家则选择了“非介入式”分销。表1也说明，在分销模式的总体框架下，制造商具体的选择和做法有着广阔的空间和高度的灵活性。正因为如此，与外部环境和企业内部特质相契合的渠道策略才有了特殊而重要的意义。

“介入”和“非介入”，其次是就分销商而言的。分销商如果将服务、管理的触角延伸进入下游零售领域，融入下游的零售活动，那么则是“介入”的，否则就是“非介入式”。“介入”抑或“非介入”，反映了分销商不同的战略意图，也体现了分销商经营内涵和服务含金量的优劣。以医疗流通行业为例，大部分的医药分销企业面向医院以及零售药店，仅仅具有平台功能——回款和仓储配送，而少数医药分销企业，则开始尝试和医院深度合作，如托管医院药房等。

我国的三种分销网络

目前，我国已形成三种具有普遍性和典型性的分销网络。它们分别体现出所衔接的上游产业层次的高低，同时也反映出自身综合竞争能力的差别。

第一种分销网络是由某个企业独立运营和管理的覆盖全国的流通体系。这些分销企业在全国设立众多的分支机构，可以高效率地将所代理的产品推向全国市场。例如，信息业的神州数码、手机业的爱施德、天音通信等。这种分销网络从外部看，其机遇主要在于，一些外资品牌及国内上游制造商因销售成本高、营销管理难度大而寻求市场覆盖面广、运作效率高的分销伙伴；行业创新速度的加快，凭借差异化产品切入市场的中小企业，为全国性分销企业提供了生生不息的代理源泉。其外部不利因素主要有，部分主流制造商扁平渠道结构，实行小区域代理，使全国性分销企业的生存空间越来越小；同时，区域性分销企业具有地缘优势，其竞争能力正迅速提升，对全国性分销企业构成较大的威胁。从内部看，全国性分销企业在资金实力、管理基础、人力资源等方面总体领先，但由于国内市场幅员辽阔、密度大（人口众多）、梯级层级（一级、二级、三级市场）多，竞争格局复杂多变，庞大的自有网络帝国很难建设和驾驭，运营成本和效率未必有优势。在我国的市场环境下，这种全国性的分销网络在全社会整体分销体系中将在相当长的时间内处于补充地位。首先，它只适合于少数行业；其次，它所能直接服务、管理的下线零售网络一般限于地级以上城市市区（最多至发达省份的县城）；最后，它在全社会分销总量中的份额较小。也就是说，在可预见的时期内，国内不可能生成类似于美国、日本的全国性分销寡头。

第二种分销网络是由某个企业独立运营和管理的区域性的流通体系。其所覆盖的区域通常以行政区划的省和地级市（包括市区和下辖县）为边界。这种分销网络契合于大多数行业、大多数制造商的渠道布局策略，适应国内市场统一性差的特点，同时和一般分销企业的管理能力相匹配，因此，在相当长的时间内，它是社会整体分销体系中的主流。这是我国分销体系不同于美国、日本等国家的特色所在。

第三种分销网络是由众多分销商集合而成的“市场”，它包括有形和虚拟两种形态。前者如浙江义乌、山东临沂小商品市场，后者如一些从事批发业务的网站。就有形“市场”而言，它已形成了从全国性中心“市场”到区域性“市场”的庞大纵向体系，承载着数不清的品种（以消费类小型商品和小型生产资料为主），将产品分销至全国各地（主要以农村为主）每一个角落。国内众多行业高度分散化的竞争格局，大量中小企业低成本制造的经营模式，广大城乡消费者较低的消费水平，是这种分销网络存在的条件，而它又是上游制造商分散化、小型化的土壤。尽管各地有形“市场”存在假冒伪劣产品，市场秩序混乱等客观情况，但它仍具有极强的生命力，作为一种补充性的聚合式、开放式流通体系将长期存在，并有可能从中孕育出组织化程度更高的第一种分销网络。但在全社会分销总量中，这种网络的份额无疑是下降的，这是产业成长和流通体系进化的必然结果。

虚拟分销网络，尚处于起步阶段，从长远看，随着全社会信息化程度提高，商业道德水平提升，以及物流设施的完善，具有较大的成长空间。但目前，面向零售网络的批发型B2B网站大多规模较小，份额极低，经营困难，很重要的原因在于，在我国国情下，分销和零售之间的纽带，除了商品、信息以及利益，还有建立在长期人际交往基础上的信任关系和情感因素。这是熟人社会特征的一种折射。从陌生的、不熟悉的网络交易进货，还不太符合众多小型零售商的习惯。