第二节 企业财务战略的选择——以中航工业财务管理“十二五”战略规划的制订为例

中航工业一直重视财务战略和规划工作，自“十五”时期开始，就通过规划的形式实施财务管理。在“十二五”开局之年，集团公司财务工作围绕集团公司发展战略和“十二五”规划，结合实际，在广泛征求意见的基础上，及时组织制订下发了集团公司《财务管理“十二五”规划》，明确提出了“十二五”期间的经济发展目标、财务战略、财务工作的主要任务和保障措施，为财务工作落实集团发展战略明确了方向。

这份规划既有财务目标，也有财务管理重点工作；既有管理转型的要求，也有规范和创新财务管理的措施，从空间上全覆盖了企业经营管理的各主要方面。从目标上一方面体现了集团公司5年规划的经营目标；另一方面体现了争取达到国际先进、国内一流财务管理水平的战略目标。

一、中航工业财务管理“十二五”规划制订的战略背景

航空工业是国家的战略性产业，是国防现代化建设的重要物质和技术基础，是国家科技进步的重要力量。为加快航空工业体制改革调整，建立与社会主义市场经济相适应的航空工业新体制，2008年11月6日，在原中国航空工业第一集团公司和中国航空工业第二集团公司基础上，重组整合成立中国航空工业集团公司（中航工业）。这是党中央、国务院审时度势，高瞻远瞩，准确把握世界航空工业发展大趋势而做出的重大战略决策。整合后使中国航空工业能够优化资源配置，开启体制机制创新，提高自主创新能力，集中力量参与国际竞争，为早日实现中国跻身世界航空工业强者之林的梦想奠定坚实的基础。

自中航工业重组整合后，深入贯彻落实科学发展观，坚持市场化改革的方向，科学合理的配置现有资源，推动体制机制创新，突出航空主业，实现各业务板块的产业化发展，全面加快专业化整合、资本化运作，促进集团跨越发展。按照现代企业制度的要求，中航工业重新设计了组织架构，按照专业化整合的思路，划分了业务板块，构建母子公司（事业部）管理体制，形成了集团公司总部、直属单位、成员单位三级管控模式，实现管理体制重大创新。在三级管控模式下，集团总部定位为战略管控和财务管控中心，直属单位为利润中心和产业化中心，成员单位为成本和专业化中心。集团公司从2009年年初陆续新设成立了19个直属单位，形成了19个业务板块，并在直属单位设立了董事会、监事会及经理层，健全了法人治理结构。

“十二五”时期（2011年至2015年），从国际环境来看，全球产业结构的深度调整，新一轮科技革命的孕育发展，为我国企业在一些领域实现跨越式发展创造了条件。从国内环境来看，我国工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展，国内市场潜力巨大；加快转变经济发展方式、调整经济布局结构、发展战略性新兴产业，给企业发展提供了广阔的空间；劳动力素质改善，科技创新能力不断增强，基础设施日益完善，发展所需的物质、技术和体制基础更加牢固。

但同时，中航工业也存在一系列新的重大挑战和问题。从国际经济运行环境来看，国际金融危机促使经济全球化速度加快，国际资本加速流动，主要货币汇率持续较大波动和金融市场动荡，国际大宗商品价格高位震荡，资产价格泡沫和通货膨胀风险增大。各种形式的贸易保护主义愈演愈烈，国际市场竞争更加激烈。从国内经济发展环境来看，经济结构调整压力加大，经济增长的资源和能源约束进一步加强，投资和消费关系失衡，就业总量压力和结构性矛盾并存，人工成本将进一步增加，制约科学发展的体制机制障碍依然较多。国家将会适时调整相关的经济政策，特别是金融政策、财税政策、国有资本运营监管政策，以及武器装备采购体制改革和军品价格形成机制改革等，这些都将给中航工业的改革发展带来深远影响。

2006年至2010年，中航工业总收入、利润总额、总资产的年均增速分别为14.2%、27.4%、20.7%，收入利润率从3.3%提升至5.1%，净资产收益率从4.5%提升至5.2%。在2007年至2009年任期中央企业负责人经营业绩考核中被评为业绩优秀企业。2009年在《财富》世界500强中排名第330位。但是相比国际领先航空企业，中航工业的经济规模与运行质量仍须进一步提升。以2009年为例，中航工业的总收入（1721亿元）仅相当于波音公司的36.9%，航空业务收入（696亿元）仅相当于波音公司的15%；中航工业总资产周转率、人均销售收入分别为0.49次/年和44万元，波音公司则分别高达1.18次/年和43.5万美元。

站在历史的新起点，统筹战略全局与产业长远发展，审视内外部发展环境与资源能力，中航工业结合实际情况，提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，即融入世界航空产业链，融入区域经济发展圈，努力实现集团核心竞争力从“资本、技术、管理”的老三位一体，向“品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建”的新三位一体转型升级，大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”，用十年左右的时间挑战收入万亿元的奋斗目标。同时，中航工业2011年度峰会明确，在“十二五”期间，通过五年的努力，把集团公司建成科技领先、产品一流、服务优质、品牌知名的企业集团，向具有国际竞争力的跨国公司迈出坚实的一步。未来五年要重点抓好三个转变：由传统国企向现代跨国公司转变，实现企业体制机制的新跨越；由跟踪创新向自主创新转变，实现航空科技发展的新跨越；由传统产品和服务向全价值链的产业化、体系化发展转变，实现军民融合的新跨越。

面向“十二五”，中航工业财务工作紧紧围绕集团公司发展战略和改革发展思路，明确了中航工业财务管理变革的基本思路，即要成为企业增长的保障系统、企业价值的创造系统、经营决策的支持系统、财务风险的控制系统。中航工业财务管理变革的总体方向是既要立足于企业内部经营管理，也要面向市场和客户；管理定位从以事后核算和决算为主，向事前算盈、事中控制和事后决算相结合转变；管理重心由职能管理型，向职能管理与战略管理型转变；管理职能由管理控制型，向决策支持和管理控制结合转变；管理对象由资金管理型，向资金与资源管理结合转变，提出新思路、谋求新发展、再上新台阶，为建设具有国际竞争力的跨国公司提供坚强的财务支撑。

二、中航工业财务管理“十二五”规划的主要内容

“十二五”是集团公司改革发展历程中非常重要的五年，在集团公司2011年度峰会上，林左鸣总经理代表党组提出了“十二五”实现“三个转变”“三大跨越”的号召，明确了到2015年实现营业收入5000亿元的奋斗目标。科学制订财务管理“十二五”规划，对创新财务管理体制机制，服务集团改革发展，促进集团公司“十二五”规划目标的实现具有非常重要的意义。为此，集团公司从2009年即开展了专题研究，经过多次征求意见最终定稿。

（一）指导思想

“十二五”时期，集团公司财务管理工作的指导思想是：以集团公司发展战略和“十二五”规划为引领，深化财务管理体制机制改革，创新财务管理模式；以服务集团公司改革发展为中心，优化财务资源配置，提升财务保障能力；以创建一流财务管理为目标，继续加强财务管理五大体系建设，进一步提高财务管理水平和价值创造能力；以防范财务风险为导向，完善财务内部控制体系，促进集团公司经济持续健康快速发展。

（二）财务目标

中航工业“十二五”财务目标，由五年预算目标和财务管理目标组成。

1．预算目标

经济规模跃上新台阶，按照集团公司年均增长×%的战略目标，努力提高投入产出比，力争“十二五”末达到××××亿元。经济效益同步提升，2015年实现年利润总额×××亿元，年均增长率不低于××%。不断提升价值创造能力，到2015年实现年EVA ××亿元。集团公司整体资产负债率控制在××%以内，经济运行质量与发展速度和效益相协调。

2．管理目标

到“十二五”中期，建立完善与集团公司发展战略和管理体制相适应，符合现代企业制度要求的财务管理体制和运行机制，集团公司整体财务管理水平达到国内一流；到“十二五”末，集团公司财务管理体制不断优化，财务管理体系不断完善，整体财务管理水平接近国际同行业先进水平。

（三）实施积极的财务战略

根据集团公司的发展战略，“十二五”期间，财务工作在坚持发展速度、规模、效益和质量相协调的前提下，继续实施积极的财务战略。一是按照集团公司“十二五”规划确定的发展目标和结构调整、能力建设和重点产业、自主创新和队伍建设等要求，分类分级制定投资预算。二是发挥三级筹融资主体的作用，坚持股权融资、债务融资和争取国家投资相结合的融资方式，充分发挥上市公司的融资功能，巩固和深化银企战略合作关系。三是坚持收益分配与出资人利益、企业发展需求相协调，规范国家、集团公司、直属单位、成员单位之间的分配关系。四是加快实施财会队伍建设的“十、百、千、万”工程，培育出数量多、专业精、熟悉国际规则、能够进行跨文化合作交流的国际化财务管理人才，为跨国经营打好人才基础。

（四）抓好五项主要工作

1．围绕一个中心，促进集团公司“十二五”经营目标实现

围绕一个中心，就是财务工作要始终围绕集团公司改革发展这一中心，强化协同，创新手段，通过进一步加强全面预算管理、提高决策支持能力、狠抓现金流管理、研究制定财务激励政策、加大自主研发投入等措施，促进集团公司“十二五”期间各年度经营财务目标实现和快速发展。

2．夯实两个基础，强化财务规范管理

要进一步夯实财务管理工作基础，提高财务工作的规范性。一是夯实财务会计工作基础。将会计基础工作规范与财务管理“五大体系”建设同考核、同评比、同推进。二是夯实财务内部控制基础。积极推进各单位全面实施企业内部控制规范体系。特别是上市公司，要按照国家要求健全完善内部控制规范体系。

3．注重三个创新，实现财务管理转型

财务工作要与时俱进，不断创新和发展。一是管理理念创新。树立“诚信、规范、创新、协同”的财务理念，塑造集团公司财务文化新内涵。二是管理模式创新。不断改革和完善财务管理模式，着力推进财务转型。三是管理方法创新。综合运用现代管理方法，协同推进财务管理方法创新。努力实现规范与创新相结合，财务管理与战略管理相结合，管理控制和决策支持相结合，事后核算与事前预算及过程控制相结合，业务管理与价值管理相结合。

4．抓好四项管理，促进集团公司又好又快发展

一是抓好资金管理，保障集团公司资金使用，提高资金使用效率。二是抓好收益管理，维护所有者权益，促进集团公司可持续发展。三是抓好经济运行质量管理，提升企业价值。四是抓好价格管理，提高各单位的市场意识和竞争能力。

5．深化五大体系建设，全面提升财务管理水平

“十二五”期间，将财务管理五大体系建设作为财务工作打基础、上水平的主线，在理论和实践上都要有所突破和创新。2011年，力争直属单位、成员单位全部达标；2012年至2013年，四级以下单位全部达标。